Remuneração de cargos em empresa de equipamentos médicos dos EUA

Índice

1. Objetivos
2. Fase I
3. Fase II
4. Sumário Executivo

CASO EMPRESA DE MEDICAMENTOS  

1. "empresa de equipamentos médicos x": Objetivos

1. a) A estratégia adotada pela "empresa de equipamentos médicos x" (diferenciação), implica em uma maior separação entre a parte operacional e a parte administrativa. Sendo assim, podemos separar a parte de técnicos/engenheiros de contadores/administradores. Outro ponto importante de ser destacado é considerar a tabela de habilidades x pagamento com base no conhecimento, visando aumentar a eficiência da área de P&D da empresa. Para a parte administrativa o melhor seria avaliar segundo um plano de descrição de cargo e avaliar principalmente na parte dos pesos dos fatores.

1. O fato da "empresa de equipamentos médicos x" se preocupar com a consistência interna dentro da empresa se deve principalmente à cultura organizacional dela. A empresa desde sua fundação é considerada um bom local de trabalho, se isso mudar pode ocorrer uma desmotivação por parte dos funcionários.

1. Uma estrutura igualitária de pagamento vai trazer uma motivação a mais para os funcionários da "empresa de equipamentos médicos x" e vai aliar a visão estratégica de Evelyn Dupray com a realidade da empresa. Porém, não deve ser utilizado como base de critério para promoção pois ainda assim é colocado o rendimento da parte de P&D como argumento para promoção (número de patentes lançadas/ retorno sobre vendas

1. Como vimos na etapa anterior, a atual estratégia de negócio da "empresa de equipamentos médicos x" é uma estratégia de inovação, dessa forma é importante remunerar o aprendizado contínuo, levando em conta habilidades como educação na Avaliação dos Cargos, principalmente nos cargos técnicos. A estratégia de "empresa de equipamentos médicos x" demanda muita criatividade na execução das tarefas, gerando um aprendizado contínuo e uma especialização mais apurada da equipe, portanto é preciso compensar essas características do cargo.

1. Para saber se o sistema de remuneração da "empresa de equipamentos médicos x" é justo, a equipe de RH da empresa deve se esforçar para uma avaliação de cargos que confira a cada carga o número de pontos necessários de acordo com o peso de contribuição que cada cargo terá para que a empresa atinja seus objetivos estratégicos. Além disso é necessário notar se há um equilíbrio interno e se o interesse dos funcionários está sincronizado com as possibilidades de remuneração da empresa e com os objetivos do gestor.

1. A estrutura de salários será baseada na avaliação dos cargos da empresa, levando-se em conta a estratégia de inovação da mesma e a importância das atividades técnicas da "empresa de equipamentos médicos x". Dessa forma, vamos definir uma escala salarial interna da empresa, através de pontos e em função das dificuldades de cada cargo da organização.

1. "empresa de equipamentos médicos x": Fase I

Como vimos na etapa anterior, a atual estratégia de negócio da "empresa de equipamentos médicos x" é uma estratégia de inovação, dessa forma é importante criar uma estrutura de cargo dupla, separando os cargos técnicos (que são os cargos mais relevantes pra uma empresa com estratégia de inovação) e cargos de caráter administrativo.

DUAS ESTRUTURAS

TÉCNICO	ADMINISTRATIVO
Engenheiros	Contadores
Técnicos	Administradores

2.2.1. Escolha dos fatores de compensação para os cargos:

• ESCOLARIDADE
• NATUREZA E COMPLEXIDADE DAS TAREFAS
• RESPONSABILIDADE
• EXPERIÊNCIA (apenas para os cargos técnicos)

2.2.2. Passo a passo: Método de pontos e fatores

CARGOS ADMINISTRATIVOS

ESCOLARIDADE (PESO 30)

GRAU	DESCRIÇÃO	PONTOS
1	Ensino Fundamental	60
2	Ensino Médio	120
3	Curso Profissionalizante	180
4	Faculdade Técnica	240
5	Bacharelado	300

COMPLEXIDADE E NATUREZA DAS TAREFAS (40)

GRAU	DESCRIÇÃO	PONTOS
1	Complexidade Baixa	80
2	Complexidade Regular	160
3	Complexidade Regular, com adicionais	240
4	Complexidade Alta	320
5	Complexidade Muito Alta	400

RESPONSABILIDADE POR RESULTADOS (30)

GRAU	DESCRIÇÃO	PONTOS
1	Responsabilidade moderada: Atividades que interferem nos resultados da equipe que participa.	60
2	Responsabilidade média: Atividades que interferem nos resultados da gerencia.	140
3	Responsabilidade alta: Atividades que interferem nos resultados da diretoria.	220
4	Responsabilidade muito alta: Atividades que interferem nos resultados globais da empresa.	300