Resumo do artigo: Época Negócios - O Legado de Lemann

UNIVERSIDADE FEDERAL RURAL DO SEMIÁRIDO – CMA[pic 1]

FUNDAMENTOS DE ADMINISTRAÇÃO E EMPREENDEDORISMO

TURMAS: LCI/BSI        PERIODO 2016.2

Resumo do artigo: O legado de Lemann

Aluno: Ross Baldini da Silva

Angicos/RN

12 de novembro de 2016

Resumo do artigo: Época Negócios - O legado de Lemann

Desde cedo Jorge Paulo Lemann era considerado, pelos seus amigos, alguém que teria mais chances de ser bem-sucedido na vida do que qualquer um, pois era dito que apesar dele aparentar que nunca estudava, ainda assim sempre tirava notas invejáveis. Apesar de Jorge não ter jogado profissionalmente tênis, ainda assim conseguiu alguns feitos, tais como: ser cinco vezes campeão brasileiro e defender tanto o Brasil como a Suíça na copa Davis. Seus parceiros de tênis o definem como um sujeito cerebral, "uma pedra de gelo na quadra", que tem como principal golpe uma "esquerda" violenta. "Ele era capaz de virar um jogo que o ginásio inteiro já dava como perdido, tamanha sua concentração na quadra", afirma o ex-tenista e atual treinador Carlos Alberto Kirmayr, amigo de longa data de Lemann.

Lemann, antes de se formar como economista em Havard, era chefe de linha de produção de uma fábrica de latas de cerveja e refrigerantes. Depois de formado, Lemann foi para a Suíça, estagiar no Credit Suisse. Mas aquilo também não era para ele. "Durou pouco. Era modorrento, eu lambia selo, atendia telefone, não estava aprendendo nada", confidenciou ele uma vez. Atualmente, ele – ao lado de Marcel Telles e Carlos Alberto Sicurpira, seus parceiros de negócios há mais de três décadas - detém 25% da maior cervejaria do mundo, a InBev, e como se não bastasse, hoje, aos 68 anos, ele é a quinta pessoa mais rica do Brasil. Mais importante do que seu império e sua fortuna, para ele e para aqueles que se interessam por questões de gestão e liderança, é seu legado para o meio empresarial brasileiro.

A saga empreendedora de Lemann só começa em 1971, com a compra de uma pequena corretora de valores chamada Garantia, que intermediava operações de compra e venda de papéis financeiros para clientes no Rio de Janeiro. Cinco anos depois, Lehmann injeta capital próprio na firma, onde obteve uma carta patente e cria o Banco Garantia. À essa altura, ele já tinha a seu lado os homens que se tornariam seus mosqueteiros na arena dos negócios (Marcel Telles e Carlos Sicurpira). Jorge Paulo forjou uma cultura no banco garantia que era baseada numa rígida meritocracia de resultados, numa preocupação obsessiva com a formação de líderes dentro de casa e com a transformação de funcionários em sócios. A “cultura Garantia” tornou-se referência para companhias tão afastadas da área de influência do lendário banco.

Lehmann adotou para o seu banco um sistema que os sócios eram escolhidos a cada dois anos, onde para ser candidato a sócio, o associado deveria estar trabalhando há pelo menos oito anos na empresa e ser indicado por um dos atuais sócios ao comitê executivo da sociedade. Ele acreditava que as pessoas se empenhavam mais quando se consideravam dono do negócio do que quando apenas um funcionário qualquer. Uma das regras não escritas do banco posteriormente aplicada a todas as empresas sob sua gestão - era a de que existiam dois deslizes certeiros para provocar uma demissão: aparecer na revista Caras ou comprar carro importado. Para Lemann, esbanjar dinheiro ou se entregar à ostentação são pecados capitais.

Paulo distribuía para os novos funcionários do Garantia um documento chamado Nossa Filosofia, que resumia o ideal de Recursos Humanos de Lemann: "As pessoas devem ser de alta qualidade. Para isso, selecionamos os melhores e os treinamos bem. Todos participam dos lucros, e oportunidades estão ao dispor dos que trabalham no Garantia e se provam". O "se provam" é o "xis" da questão. Premiar os melhores funcionários e dispensar os que não dão conta do recado é um darwinismo corporativo tão velho quanto o capitalismo. Inclusive no Brasil. A inovação de Lemann foi introduzir parâmetros capazes de eliminar a subjetividade.

Poucas pessoas conhecem melhor a história do Garantia e de seus principais sócios. Apesar das décadas de trabalho conjunto, Lemann, Telles e Sicurpira têm personalidades bem diferentes. Jorge Paulo é o estrategista, um líder nato. Beto, ao contrário, é um "operador do tipo trator", sempre transbordando energia. E Marcel "é o cara mais focado". No trato com funcionários, sócios e clientes. O estilo de liderança de Lemann talvez possa ser descrito como minimalista. Não é coincidência o fato de que ele nunca apareceu no organograma de nenhuma de suas empresas como presidente-executivo ou CEO. Ele é, tão tipicamente quanto possível, um presidente de conselho.

Na “cultura Garantia” os fracos não têm vez. "É uma cultura darwinista demais. Dá para ficar muito rico trabalhando desse jeito, mas não dá para ser feliz", afirma um ex-banqueiro de investimento que chegou a concorrer com o Garantia nos anos 90, na área de private equity. Até a compra da Lojas Americanas, o lema do Garantia era "não passar da sala de visitas". Ou seja, limitar-se a investir em empresas, sem envolver-se na operação delas no cotidiano. Questionamentos ao modelo de negócio do Garantia, considerado intrinsecamente superior aos demais, tendem a ser recebidos com impaciência. O próprio Marcel Telles, no entanto, já admitiu que esse regime de dedicação integral à empresa, foco nos resultados e expectativa de bônus milionários não é para todo mundo.

Os diferentes estilos de Lemann, Telles e Sicupira revelaram-se em cores vivas quando eles migraram do ambiente ultracompetitivo de um banco de investimentos para empresas de setores mais tradicionais. Os conceitos, as práticas e as idiossincrasias formuladas ao longo de anos no Garantia encontraram seu verdadeiro campo de provas na Brahma, quando a cervejaria carioca foi comprada por Lemann, Telles e Sicurpira, em novembro de 1989.  Nomeado executivo-chefe da cervejaria, Marcel deixou a segurança do banco para enfrentar o desconhecido, acompanhado de apenas quatro funcionários. Quando assumiu a direção da Brahma, Marcel não sabia nada sobre cervejas. Logo nos primeiros meses, a dupla visitou as melhores cervejarias da Alemanha e dos Estados Unidos incluindo um quase estágio, inspirador, na Anheuser-Busch, seu principal benchmark. A cultura de dono tirada do Goldman Sachs, as lições do bom marketing americano e as técnicas de cervejaria alemãs não explicam todo o sucesso da Brahma. O que levou a cultura Garantia ao estágio seguinte e a tornou transplantável para empresas de praticamente qualquer setor foi o sistema de produção à japonesa.