A ESTRATÉGIA DO OCEANO AZUL

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UNIVERSIDADE FEDERAL DA PARAÍBA (UFPB)

CENTRO DE CIÊNCIAS SOCIAIS APLICADAS (CCSA)

CURSO DE ADMINISTRAÇÃO

DISCIPLINA: PLANEJAMENTO E GESTÃO ESTRATÉGICA

PROFESSOR: ARTURO RODRIGUES FELINTO

EQUIPE:

KARINA VALENTIM 

A ESTRATÉGIA DO OCEANO AZUL

João Pessoa,

2017

Reconstrua as fronteiras do mercado

        O primeiro principio da estratégia do oceano azul é reconstruir as fronteiras do mercado para se libertar da concorrência e criar oceanos azuis, através da inovação, assim criando um diferencial.

        O desafio é identificar com sucesso em meio á pilha de possibilidade existentes, oportunidades de oceano azul comercialmente atraentes.

        Para se libertar da concorrência é necessário reconstruir as fronteiras do mercado, e com isso foram descobertos seis padrõesnítidos paraa criação de oceanos azuis, onde serve de auxilio para a reformulação das fronteiras de mercado, denominados de modelos das seis fronteiras. Essas trajetórias se aplicam, em geral, a todos os setores e direcionam as empresas para o corredor de idéias de oceano azul comercialmente viáveis. Nenhuma dessas fronteiras exige visão ou antevisão especial do futuro. Todas se baseiam na observação de dados já conhecidos, sob uma nova perspectiva.

PRIMEIRA FRONTEIRA: EXAMINE OS SETORES ALTERNATIVOS

        As empresas competem entre si, não necessariamente só com as outras do próprio setor, mas também com negócios de outros setores que oferecem produtos e serviços alternativos. São as empresas que oferecem produtos de formas diferentes, mas que tem a mesma função ou utilidade.

        A cada decisão de compra, os compradores escolhem entre milhares de alternativas, quase sempre inconscientemente. Os produtos e serviços cujas formas são diferentes, mas que oferecem as mesmas funções ou a mesma utilidade básica são geralmente substitutos uns dos outros por exemplo: o cinema é uma alternativa ao teatro que é uma alternativa ao restaurante, ou seja, todas estas possibilidades têm a função básica de entretenimento.

        Por outro lado, produtos ou serviços alternativos são aqueles cujas formas e funções são diferentes, mas têm o mesmo propósito, por exemplo: restaurantes e teatro são bastante diferentes, mas oferecem a mesma função básica que é o entretenimento, ou seja, eles não são substitutos, mas sim escolhas.

        Um outro exemplo a ser considerado é o da NetJets que criou o seu oceano azul da propriedade compartilhada de jatos, seu sucesso tem sido atribuído à flexibilidade, menor duração das viagens, ausência da burocracia incômoda, crescente confiabilidade e às políticas de estratégias.

        A NetJets viu conseguiu perceber que os clientes mais lucrativos do setor de aviação civil são os que viajam por conta de empresas, com base nisso a NetJets analisou as alternativas existentes e constatou que quando essas pessoas precisam viajar de avião, elas têm duas principais escolhas: de um lado, podem viajar em classe executiva ou em primeira classe, num avião comercial, ou a empresa pode comprar seu próprio avião para atender às necessidades de viagem de seu pessoal.

        Com base nessas constatações, a NetJets oferece aos clientes 6,25% da propriedade de uma aeronave, a ser compartilhada com outros 15 clientes, cada um com direito a 50 horas de voo por ano. Assim, passam a desfrutar da conveniência de um jato particular ao preço de uma viagem aérea comercial.

        A  NetJets oferece economias de custo substanciais em termos de tempo de viagem, onde os clientes passam a desfrutar da conveniência de um jato particular ao preço de uma viagem aérea comercial com custos bem menores comparado a custos de viagens de primeira classe, também oferece acesso a mais de 5.500 aeroportos nos Estados Unidos, em localidades convenientes, perto de centros de negócios diferente dos voos comerciai cobrem apenas 30 aeroportos nos voos internacionais, o avião particular taxia diretamente até o posto da alfândega, ela também conta com aviões menores, o uso de aeroportos regionais menores, e equipes menores mantendo assim os custos em níveis bem mais baixos.

        Outra que saiu de um oceano vermelho, criando seu oceano azula NTT DoCoMoa ideia surgiu de indagações sobre por que as pessoas optam entre as alternativas de telefonemóvel e Internet.

        A internet oferece uma variedade sem fim de informações e serviços, entretenimento. O aspecto negativo era o preço muito mais alto do hardware, o excesso de informaçõesa criaçãode um oceano azul de transmissão sem fio, não só de voz, mas também de textos, dados eimagem.

        NTT DoCoMo perguntou: Quais são os atributos diferenciadores da Internet em relaçãoaos telefones celulares e vice-versa?O aspecto negativo da Internet era o preço muito mais alto do hardware, o excesso deinformações, a conexão por discagem e o receio quanto ao fornecimento de informações sobrecartão de crédito por via eletrônica.

        A NTT DoCoMo rompeu o trade-off entre essas duas alternativas, não mediante a criaçãode nova tecnologia, mas concentrando-se nas vantagens decisivas da Internet em relação aotelefone celular e vice-versa.

        A empresa reduziu ou eliminou todos os demais atributos, criou o I-mode, um botão que os usuários apertam para ter acesso aos recursos mais importantes na internet e sempre que o telefone esteja ligado, os usuários estão automaticamente conectados assim atraindo um público diversificado.

SEGUNDA FRONTEIRA: EXAMINE OS GRUPOS ESTRATÉGICOS DENTRO DOS SETORES

        O termo se refere a um conjunto de empresas que, dentro de um mesmo setor, adotam estratégias semelhantes.

        Tais grupos estratégicos podem ser geralmente classificados em ordem hierárquica com base em dois critérios: preço e desempenho. Isso significa que para cada uma faixa de preço, haverá um correspondente dedesempenho como função proporcional.

        A maioria das empresas se concentra emmelhorar sua posição competitiva dentro de um grupo estratégico. Mercedes, BMW e Jaguar, por exemplo, se empenham para superar umas às outras no segmento de carros de luxo, assim como os fabricantes de carros populares se esforçam para sobrepujar os concorrentes no respectivo grupo estratégico. Entretanto, nenhum desses grupos estratégicos presta muita atenção ao que os demais grupos estratégicos estão fazendo, pois, sob o ponto de vista do fornecedor, não parecem estar competindo entre si.