A Evolução da produção e operações surgiram vários conceitos

FACULDADE ANHANGUERA DE JACAREÍ
ADMINISTRAÇÃO DE EMPRESAS

















Atividades Práticas Supervisionadas









Jacareí – SP
2013
FACULDADE ANHANGUERA DE JACAREÍ
ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO E OPERAÇÕES





Atividades Práticas Supervisionadas
Trabalho apresentado a Faculdade Anhanguera Jacareí-SP, como parte dos requisitos da matéria, Contabilidade de Custos ministrada no quinto semestre do curso de Administração de Empresas.
Orientador: Professor Cícero.
















Jacareí – SP
2013


Equipe de Trabalho


Maiara Floriano Moreira
RA: 2580468056 6°ADM B



Marcela Junia Brandão
RA: 3254561373 5º ADM A



Robson de Oliveira Antônio
RA: 2578463449 6º ADM B



Tauani de Castro e Silva
RA: 3227014480 5º ADM A



Thatiane Garé
RA: 2578461627 6º ADM B










Jacareí – SP
2013


Sumário

INTRODUÇÃO...............................................................................................................5
ETAPA 1.........................................................................................................................6
...........................................................................................................................................7
...........................................................................................................................................8
...........................................................................................................................................9.........................................................................................................................................10
.........................................................................................................................................11
.........................................................................................................................................12
.........................................................................................................................................13
Etapa 2............................................................................................................................14
.........................................................................................................................................15
.........................................................................................................................................16
.........................................................................................................................................17
Etapa 3............................................................................................................................18
.........................................................................................................................................19
.........................................................................................................................................20
.........................................................................................................................................21
.........................................................................................................................................22.........................................................................................................................................23
Etapa 4............................................................................................................................24
.........................................................................................................................................25
.........................................................................................................................................26
.........................................................................................................................................27
.........................................................................................................................................28
.........................................................................................................................................29
.........................................................................................................................................30
.........................................................................................................................................31
Referências Bibliográficas............................................................................................32

INTRODUÇÃO:


A evolução da produção e operações surgiram vários conceitos, entre eles podemos citar a Produção em Massa, que é caracterizada por grandes volumes de produtos extremamente padronizados, isto é, baixíssima variação nos tipos de produtos finais. 
Outro conceito amplamente difundido foi o de Produção enxuta significando maior produtividade com o menor estoque e com o mínimo de recursos (Mão-de-obra, Máquinas eequipamentos.), introduzindo também as seguintes filosofias e conceitos citados acima como ferramenta e apoio de trabalho para atingir melhores resultados e serviços qualificado.
 Just-in-time (JIT)  ,a  engenharia simultânea ,a Tecnologia de grupo ,o Consórcio modular , as  Células de produção  ,o Desdobramento da função qualidade o Comakership , os  Sistemas Flexíveis de Manufatura  ,a Manufatura Integrada e o Benchmarking . 
Neste trabalho serão abordados todos os processos para evolução da produção suas tecnologias melhorias e vantagens.

Através da ATPS de Produção e Operações abordaremos os conceitos relacionados a esta matéria colocando eles em pratica através da descrição de uma empresa que necessita destes fundamentos básicos para uma melhor produção. 














ETAPA 1
Aula-tema: Administração da Produção e Operações.

Esta atividade é importante para que você identifique as principais funções da administração da produção, bem como a evolução histórica e conceitos relacionados. Esta etapa tem o propósito de colocar o aluno em contato com os principais conceitos do assunto, de forma a aplicá-los na prática.
Espera-se, ainda, que o confronto da teoria com a prática leve os alunos a assimilarem os conceitos iniciais da administração da produção e a identificarem a ligação da disciplina com as demais áreas da administração.
Para realizá-la, devem ser seguidos os passos descritos.

Evolução da Administração da Produção
O artesão foi o primeiro a produzir organizadamente. Com o passar do tempo o artesão foi sendo substituído pela indústria, este caso podemos citar a evolução da produção em pequenas para grandes escalas, como a produção em série e utilizando cada vez mais a tecnologia para produzir mais com menos recurso,buscando sempre maior produtividade para ter mais competitividade de mercado. A cultura de melhoria continua através de técnicas sofisticadas sempre ocorreu através do tempo.
Na pré-história já acontecia à industrialização quando o homem polia a pedra,
transformá-la em ferramentas.
As empresas foram obrigadas a ouvir o mercado e saber o que o mercado quer. Isto define e revoluciona todo o processo industrial onde as empresas começam a traçar estratégias competitivas, como: inovação, flexibilidade, custo competitivo, qualidade, produtividade. 
Com a revolução industrial surge a necessidade de padronização em massa, a preocupação era produzir o máximo.
O Japão após a Segunda Guerra Mundial desenvolveu estratégias empresariais, voltada para exportação e conquistar o mercado mundial. O americano estava atrelado em quantidade de produção e o Japonês se preocupava em atender em qualidade.

(Administração da Produção e Operações pág. 534 /Petrônio G.Martins/Fernando Piero Laugeni Ed. Saraiva).


PASSOS

Passo 1 (Aluno)
Pesquisar, na bibliografia padrão - PLT e em outras fontes disponíveis na biblioteca de sua unidade, a evolução histórica da administração da produção desde a revolução industrial até os dias de hoje. Retomar os principais conceitos sobre Just in time; Engenharia Simultânea, Tecnologia de Grupo; Consórcio Modular; Células de Produção; Desdobramento da função qualidade; Comakership; Sistemas Flexíveis de Manufatura; Manufatura Integrada por Computador; Benchmarking e Produção Customizada.
Elaborar uma síntese de aproximadamente 500 palavras sobre os temas citados.

Just in Time além de sistema de produção, é uma filosofia que envolve todo o processo produtivo, interfere e integra outros setores. Está presente desde o planejamento,logística, na concepção do layout etc. Contudo seu foco está na redução dos desperdícios, a partir dos estoques. Entretanto, para que o mesmo tenha sucesso em sua implantação, vários aspectos devem ser abordados e considerados como; envolvimento da direção, estrutura organizacional celular, organização flexível do trabalho, comunicação eficaz, avaliação dos resultados e boa visão dos processos e fluxos. JIT acima de tudo deve ser compreendido como uma filosofia que agrega valor para o cliente, especialmente quando combate ações que não agregam valor ao cliente como desperdício, baixa qualidade, demora nas entregas, dentre outros. 

Engenharia simultânea ou paralela entende-se a criação constante de novos produtos, a partir de uma integração, no ciclo de vida do produto, das experiências, conhecimentos e recursos da empresa nas áreas de projeto, desenvolvimento, marketing, fabricação e vendas. O objetivo básico da engenharia simultânea é desenvolver e fabricar produtos que satisfaçam às necessidades do consumidor, com baixo custo.
Tecnologia de grupo e a percepção de alguns problemas similares e que agrupando problemas similares uma solução única pode ser encontrada poupando tempo e esforço.Tecnologia de Grupo Dessa forma, a Tecnologia de Grupo pode ser vista como uma metodologia no gerenciamento do processo de manufatura que busca gerar, às organizações que trabalham com pequenos e médios lotes, vantagens semelhantes às obtidas nas empresas de produção em massa .
(Vieira Junior, Tanner, 2009 pág. 230).
O Consórcio Modular é uma forma radical de outsourcing, constituindo-se na transferência de diversas atividades, que, antes, faziam parte das atribuições da empresa, entre esta e seus fornecedores. Pode-se supor que, caso a experiência continue semostrando bem sucedida como parece ser, poderá, no futuro, tornar-se um novo paradigma do modelo de organização da produção e da organização do trabalho em diversos setores da economia mundial.
Células de Produção unidade de manufatura ou serviço s que consiste em uma ou mais estações de trabalho, com mecanismos de transporte e de estoques intermediários entre elas.
Desdobramento da Função de Qualidades-QFD é um método de apoio ao desenvolvimento de produtos de contribui para que as expectativas do consumidor seja neles incorporadas, aumento o poder de venda.
Comakership é uma forma evoluída de relacionamento entre clientes e fornecedores, através de uma visão integrada da cadeia de suprimentos, abordando estratégias, políticas e aspectos operacionais, relacionados à questão da qualidade, escolha e avaliação de fornecedores e logística que promovem a competitividade global da cadeia. 
Sistema de manufatura flexível (FMS) é um tipo de processo industrial que permite que os equipamentos sejam utilizados para mais de uma finalidade, sendo relacionados de alguma forma. Em certas plantas industriais, é válido lembrar que um mesmo equipamento é muitas vezes aproveitado na fabricação de peças personalizadas que serão destinadas a várias aplicações. Este tipo de sistema de manufatura flexível pode ser controlado manualmente, mas é mais provável nos tempos atuais que isso seja realizado por softwares de computador especializados e alterados através de um processo totalmente automatizado.
Manufatura Integrada por Computador ou Computer Integrated Manufacturing (CIM) consiste em um sistema computacional de integração das operações de fabricação. Trata-se de um sistema de capacitação flexível para treinamento de pessoal qualificado, facilitando atransmissão de conhecimento nas áreas de produção e ou manufatura.
Benchmarking é um processo de pesquisa que permite aos administradores realizar comparações de processos e práticas “para identificar o melhor assim adquirindo vantagem competitiva. Benchmarking encoraja as companhias a procurar, além de suas próprias operações ou indústrias, por fatores-chaves que influenciem a produtividade e os resultados. Essa filosofia pode ser aplicada a qualquer função, o que geralmente produz melhores resultados quando implementando na companhia como um todo.Produção Customizada é aquela produção destinada ao consumidor conforme suas exigências, resultado em um produto do seu gosto.

( Kloter, Philip. Administração de marketing. 5 ed. São Paulo: Atlas, 1975)

Passo 2
Identificar uma organização em que a equipe de trabalho possa desenvolver o desafio proposto. Como sugestão, a organização escolhida pode ser o local de trabalho de um dos integrantes da equipe.
Para orientar esta identificação e análise, descrever:
• nome da empresa, localização, tipo de segmento em que atua, porte, produtos comercializados, público-alvo; nome e cargo do contato da equipe na empresa.

Empresa:
EMBRAER localizada em SÃO JOSÉ DOS CAMPOS .
GRANDE PORTE
PUBLICO ALVO: o público alvo da conferência é constituído por oficiais das Forças Aéreas operadoras do avião, adidos militares estrangeiros e fornecedores, pesquisadores, estudantes .
CONTATO DA EMPRESA: Funcionário Robson Oliveira.
PRODUTOS COMERCIALIZADOS:




Passo 3 (Equipe)

Levantar, na empresa escolhida, informações sobre o sistema de produção, descrevendo os três elementos básicos: entradas (inputs), saídas (outputs) e as funções de transformação, conforme demonstrado na Figura 1:

Figura 1 – Representação Clássicade Sistema
Fonte: MARTINS



EMBRAER






Passo 4 (Equipe)

Debater em equipe os materiais pesquisados e lidos nos passos anteriores e os dados coletados na empresa escolhida.

Elaborar um relatório contendo o levantamento feito no Passo 1, o histórico da empresa, bem como as informações do sistema levantado. Esse material deve contar com no mínimo duas páginas e no máximo cinco páginas, e ser formatado de acordo com o indicado no item Padronização desta ATPS.

Embraer é hoje uma das maiores empresas aeroespaciais do mundo, posição alcançada graças à busca permanente e determinada da plena satisfação de seus clientes. Com mais de 40 anos de existência, a empresa atua em todas as etapas de um processo complexo: projeto, desenvolvimento, fabricação, venda e suporte pós-venda de aeronaves para os segmentos de aviação comercial, aviação executiva, além de oferecer soluções integradas para defesa e segurança.
Já foram produzidos pela Embraer mais de 5 mil aviões, que operam em 80 países, nos cinco continentes, tornando-a líder no mercado de jatos comerciais com até 120 assentos, além da fabricação de alguns dos melhores jatos executivos em operação e da entrada em um novo patamar no setor de defesa.
Em 19 de agosto de 1969 foi criada a Embraer - Empresa Brasileira de Aeronáutica, companhia de capital misto e controle estatal. Com o apoio do Governo Brasileiro, a Empresa iria transformar ciência e tecnologia em engenharia e capacidade industrial. Além de iniciar a produção do Bandeirante, a Embraer foi contratada pelo Governo Brasileiro para fabricar o jato de treinamento avançado e ataque ao solo EMB 326 Xavante, sob licença da empresa italiana Aermacchi. Outros desenvolvimentos que marcaram o início das atividades da Embraer foram o planadorde alto desempenho EMB 400 Urupema e a aeronave Agrícola BEM 200 Ipanema.
Ao final da década de 1970, o desenvolvimento de novos produtos – como o EMB 312 Tucano e o EMB 120 Brasilia, seguidos pelo programa AMX, em cooperação com as empresas Aeritalia (hoje Alenia) e Aermacchi – permitiu que a Empresa alçasse a um novo patamar tecnológico e industrial.


A entrada em operação da nova família de jatos comerciais EMBRAER 170/190 a partir de 2004, a confirmação da presença definitiva da Embraer no mercado de aviação Executiva com o lançamento de novos produtos, assim como a expansão de suas operações no mercado de serviços aeronáuticos, estabeleceram bases sólidas para o desenvolvimento futuro da Empresa. Com uma base global de clientes e importantes parceiros de renome internacional, há mais de 40 anos a Embraer contribui para integrar o mundo pela aviação, diminuindo distâncias entre povos e oferecendo o que existe de mais moderno em tecnologia, versatilidade e conforto em aeronaves.
O negócio da Embraer é gerar valor para seus acionistas através da plena satisfação de seus clientes do mercado aeronáutico global. Por geração de valor entende-se a maximização do valor da Empresa e a garantia de sua perpetuidade, com integridade de comportamento e consciência social e ambiental. A Empresa se concentra em três áreas de negócio e mercados: Aviação Comercial, Aviação Executiva e Defesa.
Os valores que modelam as atitudes e unem as ações para assegurar a perpetuidade da Empresa são:
- Nossa gente;
- Nossos clientes;
- Excelência empresarial;
- Ousadia e Inovação;
- Atuação global;
- Futuro sustentável;
A Embraer implanta céluas de melhoria contínua pra que a empresa aumente sua competividade melhorando a qualidade de seus produtos, aumentandoconsequentemente sua lucratividade, através da Filosofia Lean.Filosofia Lean é uma filosofia de gestão focada na redução dos sete tipos de desperdícios ou MUDAS,
Defeitos,
Espera,
Movimentação,
Excesso de Produção,
Transporte,
Processamento Desnecessário,
Estoque.
Para trabalhar no Sistema de Célula utiliza o SIPOC, ferramenta que demonstra os fornecedores, entrada, requisitos, atividades (Processo), expectativas dos clientes, saídas (Produtos) e clientes.
Através do SIPOC, determinamos os fornecedores da célula, os processos, os clientes, as expectativas dos clientes e o mix de produtos e serviços da célula.
Organizar e padronizar o local de trabalho, combatendo desperdícios, fazendo com que as pessoas trabalhem de forma eficiente, sadia e segura e, em longo prazo.
Trabalho Padrão, serve para contribuir com a melhoria da segurança dos empregados, identificando operações perigosas, reorganizar o trabalho, definir padrões, analisar os desperdícios e obter ganhos imediatos.
Manutenção Preventiva Total, ferramenta utiliza para maximizar a eficácia dos recursos, melhorando sua confiabilidade e conservação.
Aplica-se as ferramentas Lean na célula, como controlamos ou medimos a expectativa dos clientes e desempenho, convertendo as expectativas em CTQ´S , ou seja, a partir das expectativas dos clientes, definimos os CTQ´S o que é critico para qualidade em termos mensuráveis.
Expectativa do cliente , atendimento no prazo.
Conversão da expectativa em CTQ, Emissão de RC dentro do Lead Time.
Na torre de controle é o cockpit da célula, onde armazenan os indicadores (ou KPI´s ) importantes que vão demonstrar o desempenho da célula de acordo com as expectativas dos clientes.
Apesar da aplicação das ferramentas, ainda temos problemas que nos impedem servir nossosclientes de acordo com suas expectativas , é verdade são os desvios de processo, ou não conformidades que podem ser classificados como:Turnbacks desvios internos,
Escapes desvios apontados por nossos clientes.
Quando ocorre a Embraer leva para a clínica da Qualidade , através de registros.
Aplica-se o RCCA análise e ação corretiva da causa raiz de forma que o mesmo não ocorra mais uma vez.
Com tudo isso a Embraer sabe que está atendendo as expectativas de seus clientes através da aplicação da ferramenta MFA (análise de feedback de mercado).
Quando se aplica as ferramentas acima citadas, é comum que a satisfação dos clientes melhore ,e toda melhoria que se efetua é para atender o cliente, é necessário efetuar o feedback ao mesmo.
Existem outras maneiras de melhorar saindo do ambiente rotineiro, obtendo uma visão global do negócio, aplicando a ferramenta Benchmarking , onde busca as melhores práticas na indústria que conduzem ao desempenho superior. É visto como um processo positivo e pró-ativo por meio do qual uma empresa examina como outra realiza uma função específica a fim de melhorar como realizar a mesma função semelhante.

Etapa 2
Aula-tema: Localização de Empresas. O Produto.
Esta atividade é importante para que você no processo complemente seus estudos a respeito das localizações de empresas e seus produtos .O propósito desta etapa é abordar os principais conceitos de consórcio modular , bem como os produtos envolvidos no processo.
Para realizá-la, devem ser seguidos os passos descritos.

Passo 1
Ler os artigos a seguir indicados, que abordam os conceitos sobre Consórcio Modular.
• RESENDE, A. et al. Consórcio Modular: o novo paradigma do modelo de produção. In: XXII Encontro Nacional de Engenharia de Produção – ENEGEP, Anais. Disponível em: .Acesso em: 28 abr. 2013.
• BUENO, M.; VENDRAMETTO, O.; ALISANCIC, A. O Consórcio Modular como fator de competitividade: um estudo de caso na Volkswagen Resende e São Bernardo do Campo. Simpósio de Excelência em Gestão e Tecnologia – SEGET. Disponível em: . Acesso em: 28 abr. 2013.
Passo 2 (Equipe)
Debater em equipe os tópicos principais dos artigos mencionados no passo anterior.
Passo 3 (Aluno)
Assistir ao vídeo a seguir indicado, sobre o Consórcio Modular da Volkswagen.
• Automotive Business TV. Consórcio Modular Volkswagen. Disponível em: . Acesso em: 28 abr. 2013.


Passo 4 (Equipe)

Elaborar um relatório contendo os principais conceitos sobre o Consórcio Modular, bem como um resumo dos artigos mencionados no Passo 1 e do vídeo citado no Passo 3, que demonstram um estudo de caso sobre o consórcio modular da Volkswagen. Identificar as estratégias de manufatura da empresa em estudo, fazendo um paralelo com o capítulo sobre o Produto. Esse material deve contar com no mínimo duas páginas e no máximo cinco páginas e ser formatado de acordo com o indicado no item padronização desta ATPS.
As indústrias automobilísticas sempre foram consideradas como indústrias inovadoras dos padrões de produção em todo o mundo, responsável pelas principais mudanças na forma de organizar a produção e o trabalho. Podemos citar as inovações introduzidas por Henry Ford com a produção em massa, mais recentemente, o consórcio modular implementado na fábrica da Volkswagen em Resende-RJ.
O consórcio modular é uma forma radical de outsourcing, constituindo-se na transferência de diversas atividades, que, antes, faziam parte das atribuições da empresa, entre esta e seus fornecedores. Pode-se supor que, caso a experiência continue sendo bem sucedida como parece ser,poderá, no futuro, tornar-se um novo paradigma do modelo de organização da produção e da organização do trabalho em diversos setores da economia mundial a abertura econômica provocou também, uma total reformulação das empresas de autopeças.
A grande parte das empresas eram empresas familiares e de pequeno e médio porte, e devido ao atraso tecnológico e condições financeiras, não foram capazes de realizar investimentos em tecnologia, necessários às novas exigências do mercado. 
Consequentemente podemos observar dois fatos importantes. O primeiro foi a redução do número de empresas do setor. Em 1990 existiam cerca de 2000 empresas e atualmente existem cerca de 250 empresas. (www.automotivebusiness.com). O segundo fato foi o processo de aquisição de empresas antes familiares por empresas multinacionais do setor, a fusão entre empresas e joint venture (investimento de risco compartilhado entre duas ou mais empresas) entre algumas empresas nacionais com multinacionais a fim de possibilitar uma transferência de tecnologia.
Neste contexto, podemos apresentar como a principal inovação ocorrida, o surgimento da Estrutura Modular. Nesta nova forma de gestão da cadeia produtiva, o sentido de Parceira significa um forte elo de associação entre as montadoras e seus fornecedores. Todos são responsáveis pelos investimentos e riscos do empreendimento em busca de um resultado comum.

Com isso, a tendência é a configuração de um novo modelo de empresa do setor. Estas empresas deverão ser capazes de realizar projetos, montar sistemas, realizar a montagem no produto final e gerir a sua própria cadeia de fornecedores. Com este movimento de desverticalização, iremos assistir a uma maior concentração de empresas, já que poucas terão a capacidade de se configurarneste novo cenário.
Neste tipo de organização ocorre uma mudança no foco estratégico da montadora. Anteriormente a montadora focalizava sua estratégia na gestão da produção. Com a Organização Modular, o foco passa a ser em outras atividades como Projeto do Produto, Qualidade, Distribuição e Marketing. E o foco na produção passa a ser de responsabilidade dos fornecedores que anteriormente se preocupavam somente em entregar os sistemas para a montadora. Consequentemente as empresas do setor de autopeças tiveram que absorver novas funções tornando-se, agora, fornecedoras de módulos, com atribuição de novas funções ao seu escopo. 
O objetivo desta mudança é permitir a redução de custos e tempos de produção, aumentado consideravelmente a competitividade dos produtos, além da divisão dos investimentos, custos e riscos entre os consorciados e a empresa líder. 
Neste sistema toda a montagem do produto é realizada por empresas denominadas de modulistas. As obrigações e responsabilidades são bem definidas entre as empresas participantes, sendo que a qualidade final é de responsabilidade do líder do Consórcio Modular. 
O produto final é divido em módulos e estes fornecidos e montados em conjunto por empresas, sendo que estas se encontram dentro da mesma planta, confluindo para um produto final. A empresa líder não realiza nenhum tipo de montagem, mas assegura a qualidade final do seu produto. Constitui-se, assim um caso radical de outsourcing.
Dessa forma, o processo de montagem do produto, que era de responsabilidade do fabricante, passa ser de responsabilidade do fornecedor. E cabe ao fabricante ter a responsabilidade da engenharia do produto, do controle de qualidade final do produto, da interface com o cliente, da distribuição do produto, dacomercialização e do marketing. Os consorciados têm a responsabilidade de fornecer e montar o módulo ou sistema e garantir a qualidade dos mesmos.
O processo de produção é um processo de valorização de capital e está vinculado a riscos inerentes ao tipo de negócio, já que o mercado está sujeito a variáveis que definem a demanda por um determinado produto. Assim, a produção está ligada diretamente a demanda dos mercados. Se a demanda de mercado diminui a produção do produto também diminui a demanda de um consorciado. Em um sistema de produção tradicional o produtor, neste caso, poderia procurar desenvolver novos produtos alterando o seu mix através da flexibilização da produção. 
Consórcio sinaliza como um novo cenário industrial em que uma rede de fornecedores e produtores é estimulada em forma de competição entre os próprios consorciados e entre os modulistas e os fornecedores que estão fora do consórcio. Ele leva também os consorciados a se mover em direção a uma área tecnológica, até então estranha para os mesmos, já que estes não tinham competências para realizar a montagem dos módulos no produto final. Dessa forma, há obrigatoriamente uma transferência de tecnologia da montadora para os consorciados. 
Sistema Logístico do Consórcio Modular apresenta como diferenciação a existência de duas estruturas responsáveis pelo sistema de abastecimento de materiais. O primeiro deles é o consolidador logístico externo que tem a função de abastecer o operador logístico interno com o material necessário na quantidade e prazos programados. Este consolidador tem a função de realizar o follow-up (recolher material dos fornecedores e distribuir para os parceiros) junto aos fornecedores dos modulistas. Já o operador logístico interno, tem como atribuição principal oabastecimento dos modulistas através de um just in time (JIT) interno, realização do controle de material e administração do sistema de informações.
Este novo modelo de produção pudemos assistir um alto índice de capacitação de fornecedores e transferência tecnológica dos produtores promovidos pela desverticalização da indústria e pelo estreitamento das parcerias, tornando os elos mais profundos. Como a indústria automobilística foi sempre referência em termos de modelo de produção no mundo, espera-se que os demais setores industriais sigam a mesma tendência de modularização, surgindo assim um novo sistema de produtos sem fábricas, ancorados em suas marcas. Assim, as indústrias líderes em diversos setores econômicos deverão reordenar suas atividades em função da nova estratégia, focando a sua estratégia no desenvolvimento do design, arquitetura global do produto, política de marketing e comercialização. Procurando assim a integração com os parceiros em uma política bem definida de transferência tecnológica, tornando os fornecedores em co-fabricantes. (www.automotivebusiness.com).
ETAPA 3
Aula-tema: Previsão de Vendas. Administração de Recursos de Materiais. MRP – MRPII. Sistemas Integrados de Gestão – ERP (Enterprise Resource Planning).
Esta atividade é importante para que você compreenda os principais conceitos sobre Previsão de Vendas, Administração de Recursos de Materiais e Sistemas ERP. O propósito desta etapa é colocar os alunos em contato com a teoria e a prática, por meio do levantamento que irão efetuar.
Para realizá-la, devem ser seguidos os passos descritos.
PASSOS
Passo 1
Pesquisar, na bibliografia básica da disciplina - PLT e em demais bibliografias disponíveis na biblioteca de sua unidade, os principais conceitos sobre Previsão de Vendas e asdiferenças entre Planejamento, Predição e Previsão.
Passo 2
Descrever cada etapa do Ciclo da Administração de Materiais (Necessidade do Cliente;
Análise; Reposição de Materiais; Recebimento; Armazenamento; Logística), conforme Figura


Passo 3
Descrever, conforme Figura 3, de que modo os sistemas ERP atuam dentro das empresas, quais suas principais funcionalidades, quais módulos o sistema pode abranger (compras, financeiro, produção, etc), e quais são suas vantagens e dificuldades.




Utilizar a mesma empresa estudada nas etapas anteriores — escolhida pelo grupo — e identificar se esta empresa tem algum sistema integrado de gestão empresarial.

2.1 Se a resposta for positiva, responder ao questionário a seguir:
a) Qual o sistema utilizado e quais módulos ele abrange?
O sistema utilizado pela empresa é o Totvs, que abrangem todas as funcionalidades da empresa de todos os departamentos em especifico.
b) O sistema é eficaz e de utilidade para a empresa?
Sim, é um ótimo sistema que atende as necessidades de todas as áreas, facilitando o trabalho.
c) O sistema é utilizado em sua totalidade?
O sistema é utilizado, ele facilita em todos os processos, como por exemplo, na geração de relatórios de controle com muita rapidez.
d) Os funcionários são treinados e entendem de todos os processos?
Todos os funcionários que têm o contato direto com o sistema passaram por um treinamento com foco nas suas responsabilidades diárias, pois o sistema é muito amplo e muitas funções são desnecessárias para determinado departamento.

Passo 4 (Equipe)
Elaborar um relatório descrevendo as informações levantadas nos Passos 1, 2 e 3. Esse material deve contar com no mínimo três páginas e no máximo cinco páginas, e ser formatado de acordo com o indicado no itemPadronização desta ATPS.
ERP é um sistema de gestão empresarial. Imagine que você tenha uma empresa que conta com vários sistemas, um para lidar com as contas a pagar, um para gerar folhas de pagamento, um para controlar vendas, um para gerenciar impostos, um para analisar metas e desempenho, entre outros. Em vez de existir um ou mais softwares para cada departamento da companhia, não seria melhor contar com uma integração entre eles, de forma que todos fizessem parte de um sistema unificado? É justamente isso que uma solução de ERP oferece.
ERP não é o tipo de software que é comprado na prateleira de uma loja para depois ser instalado em um computador e, em seguida, estar pronto para o uso. Acontece que cada empresa, em face de suas atividades e de suas estratégias operacionais, possui necessidades distintas das outras, portanto, sistemas de ERP só serão funcionais se ao menos as características mais importantes da companhia forem levadas em conta.
O ERP propicia a uma organização, a maior confiabilidade dos dados, agora monitorados em tempo real, e a diminuição do retrabalho. Algo que é conseguido com o auxílio e o comprometimento dos funcionários, responsáveis por fazer a atualização sistemática dos dados que alimentam toda a cadeia de módulos do ERP e que, em última instância, fazem com que a empresa possa interagir. Assim, as informações trafegam pelos módulos em tempo real, ou seja, uma ordem de vendas dispara o processo de fabricação com o envio da informação para múltiplas bases, do estoque de insumos à logística do produto. Tudo realizado com dados orgânicos, integrados e não redundantes. 
ERP pode ser visto como um grande banco de dados com informações que interagem e se realimentam. Assim, o dado inicial sofre uma mutação de acordo com seustatus, como a ordem de vendas que se transforma no produto final alocado no estoque da companhia. 

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