A Governança Corporativa

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UNIVERSIDADE ESTÁCIO DE SÁ

MBA EM ADM ESTRATÉGICA

Fichamento de Estudo de Caso

                              Minéia Giovana Ferrão

Governança Corporativa

Excelência Empresarial

                                                            Tutor: Prof. Ricardo Barbosa da Silveira

                                         Porto Alegre  

2016

Estudo de Caso: Governança Corporativa e

                              Excelência Empresarial

                                                                                              TITULO:

                                                                                              Subtítulo:

                                                                                              Fraude Contábil na WorldCom

REFERÊNCIA: Robert.S.Kaplan

                          David Kiron

A origem da WorldCom remonta a divisão da antiga AT&T em 1993. Na época pequenas empresas podiam ter acesso as linhas telefônicas de longa distância da AT&T com grandes taxas de descontos, desta forma deu origem a LDDS que começou a operar em 1984 oferecendo estes serviços a consumidores locais de varejo e comerciais nos estados do sul onde a MCI e a Sprint empresas que já prestavam estes serviços tinham pouca presença.

A LDDS pagava para usar ou alugava a estrutura de terceiros. Estes gastos com o custo e linhas eram muito altos para todas as operadoras de longa distância na época. A LDDS começou com um capital de $650.000 dólares, mas por falta de conhecimento técnico logo que começou suas atividades passou por muitas dificuldades para lidar com contas de grandes empresas que tinham sistema de comutação complexos.

A empresa resolveu selecionar um dos nove investidores originais para dirigir as coisas. Embora não tivesse experiência no ramo, Bernard J.Ebbers levou menos de um ano para tornar a empresa lucrativa.

A LDDS cresceu bastante rápido através de aquisições no sul e no oeste dos EUA e se expandiu internacionalmente através de aquisições na Europa e América Latina.

Em 1989 a LDDS tornou-se uma empresa aberta por conta da fusão com a Advantage Companies, uma empresa que já estava listada na NASDAQ.

Já no final de 1993, a LDDS era a quarta maior operadora de longa distância dos Estados Unidos.

Em maio de 1995 após votação dos acionistas, a empresa ficou oficialmente conhecida como WorldCom.

Em 1998, já tinha se transformado em uma companhia de telecomunicações completa e virtualmente capaz de fornecer as empresas de qualquer tamanho todos os tipos de serviços de telecomunicações.

Os serviços integrados da WorldCom e sua força na internet a deixava a frente de seus principais concorrentes, a AT&T e a Sprint. Os analistas, Ebbers e Sullivan, (o CFO que projetou a fusão com a MCI), eram considerados dois líderes neste setor do mercado. Em 1999 em mais passo arrojado a WorldCom tentou adquirir a Sprint, mas não obteve sucesso, por interferência do departamento de justiça dos EUA, que bloqueou a fusão. A WorldCom passou a perceber então que as fusões de grande escala já não eram mais um negócio viável para se expandir. Ebbers depois desta negativa do departamento jurídico dos Estados Unidos, se perdeu em sua estratégia de crescimento da WorldCom e a companhia começou a ficar à deriva.

Com a expansão desenfreada da WorldCom, criou-se uma diversidade de culturas com escritórios pulverizados em muitas regiões por conta das fusões com diversas empresas. No Mississipi o departamento financeiro da WorldCom mantinha o livro razão da corporação, que consolidava informações de sistemas de contabilidade incompatíveis herdados de mais de 60 companhias adquiridas. A matriz da WorldCom com operações de rede controlava um dos maiores negócios de provedor de internet no mundo situada no Texas, os Recursos Humanos na Florida e o Departamento Jurídico em Washington, D.C. Ebbers não aceitava conselhos e nem orientações do jurídico, achava desnecessário. Desta forma cada unidade de negócio e seus departamentos eram gerenciados pela cartilhas de seus respectivos gerentes.

A WorldCom criou uma cultura de ordens de cima para baixo partindo de Ebbers e Sullivam. Os funcionários não deviam questionar seus superiores e sim fazer os que lhe fosse dito para fazer, mesmo que essa ordem não fosse boa para a empresa não cabia a eles questionamentos. Em 1999 Buddy Yates, diretor da contabilidade geral da WorldCom, advertiu Gene Morse, então um alto gestor da divisão de internet da WorldCom UUNET, que as coisas não iam bem, porém Yates foi ameaçado e mandado deixar o assunto de lado e apenas cumprir ordens, vindas de Ebbers e Sullivam.

Razão Despesas/ Receitas (D/R)

Com o mercado em expansão nos anos 90, a WorldCom focou-se na geração de receitas e na aquisição de capacidade suficiente para assegurar o crescimento esperado. Havia uma pressão pelo crescimento da companhia, o objetivo era até 1997, segundo Ebbers ser a ação número um em Wall Street. Desta forma a orientação para os gerentes era não medir esforços para alcançar as expectativas de Ebbers, mesmo que tivessem problemas a longo prazo, seguiriam a diretriz determinada.

Essa situação competitiva criou uma pressão severa sobre os indicadores de desempenho mais importantes da WorldCom. A relação D/R (despesas com custo das linhas contra receitas), eram monitoradas de perto por analistas e observadores da indústria. A relação D/R da WorldCom era aproximadamente 42% no primeiro trimestre de 2000, e a companhia lutou para manter esse percentual nos trimestres seguintes, enquanto enfrentava pressões de receita e preços, bem como altos custos comprometidos com linhas de transmissão.