A Governança Corporativa

Case Nokia e Ericsson

Na sexta-feira à noite, 17 de março de 2000, uma linha de tempestades atravessou a cidade do deserto de Albuquerque, Novo México. Quando um raio iluminou o céu do deserto, começou o fogo na planta da Philips. O fogo foi extinto rapidamente, mas o verdadeiro drama ainda estava por começar e iria afetar o futuro de duas empresas escandinavas: a finlandesa Nokia e a sueca Ericsson. A fábrica da Philips produzia semicondutores utilizados na fabricação, os quais não podiam ter nenhuma sujeira, sendo que uma caspa, fiapo de cabelo ou fuligem podem arruinar os circuitos microscópios. Imagine o estrago que a fumaça de um incêndio pode acarretar. Esse evento fez com que fosse suspensa a fabricação de matéria-prima fundamental para a fabricação de celulares tanto da Nokia, quanto da Ericsson. Não obstante, uma série de medidas foram tomadas pela Nokia, como resposta imediata à crise que surgiu e que poderia paralisar perigosamente as suas atividades. A tônica, que fez com que a Nokia agisse rapidamente é que existe uma máxima na cultura da empresa de que “as más notícias devem correr rapidamente e por todas as esferas da organização”. Já a Ericsson recebeu o mesmo telefonema recebido pela Nokia, com a comunicação do sinistro no México, entretanto a reação foi muito diferente e refletiu a natureza mais descontraída da cultura sueca. A Ericsson assumiu que a Philips iria enviar a matéria-prima após um pequeno atraso, que o fogo foi brando e que tudo ia dar certo. Funcionários de níveis inferiores da Ericsson, que detinham a informação, não ¨incomodaram¨ seus patrões com notícias desta ¨pequena¨ falha. Mesmo quando ficou claro que as remessas de chips, tão necessárias, estavam significativamente atrasadas, empregados da Ericsson ainda não comunicaram a notícia a seus superiores hierárquicos. O head da área da divisão de eletrônicos (que supervisiona a produção de telefone celular), Jan Wareby, não teve conhecimento do problema até várias semanas depois do fogo. Quando finalmente ele pediu ajuda para Philips, não havia como atendê-lo porque a Nokia já havia consumido toda a capacidade ociosa da Philips.

Resultado Final: a Ericsson reportou prejuízo entre três e quatro bilhões de coroas suecas (entre EUA $ 430 e U$ 570 milhões) devido à falta de peças. Os efeitos pós-perturbação prolongaram-se por mais dois quadrimestres, incluindo o verão, que é normalmente um momento de alta produção e rentabilidade. O impacto total do encerramento da fábrica Philips levou mais de nove meses para resolver. No final de 2000, Ericsson anunciou um escalonamento 16,2 bilhões de coroas (2,34 bilhões dólares EUA) de perda na divisão da empresa de telefonia móvel.

Vocês estão na reunião de Conselho de Administração Extraordinária, que foi convocada para debater essa falha na gestão de riscos. Quais os aprendizados? O que fazer para evitar que algo semelhante se repita?

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