APS – ATIVIDADES PRÁTICAS SUPERVISIONADAS CERÂMICA ARTÍSTICA RIOPARDENSE LTDA - ME
Por: karinacardozo • 1/5/2015 • Trabalho acadêmico • 12.537 Palavras (51 Páginas) • 304 Visualizações
INSTITUTO DE CIÊNCIAS SOCIAIS E COMUNICAÇÃO – ICSC
CURSO DE ADMINISTRAÇÃO
APS – ATIVIDADES PRÁTICAS SUPERVISIONADAS
CERÂMICA ARTÍSTICA RIOPARDENSE LTDA - ME
SÃO JOSÉ DO RIO PARDO – SP
2013
Amanda Cristina Amâncio Ferreira, B841EB-0
Débora Luiz Gonçalves, B74029-9
Fábio Araújo Mendes, B8517B-3
Pedro Paulo Coelho Jacinto, B7891A-4
Renan Mantovani do Prado, B62910-0
Suelen Aparecida Elias, B61GAD-0
EVOLUÇÃO DO PENSAMENTO ADMINISTRATIVO
Aplicação das teorias em Administração
Atividades Práticas Supervisionadas – trabalho apresentado como exigência para a avaliação do segundo bimestre, em disciplinas do 2º semestre, do curso de Administração da Universidade Paulista, sob orientações dos professores do semestre. Prof.ª Ana Beatriz Lopes Françoso
SÃO JOSÉ DO RIO PARDO
2013
VERSO DA FOLHA DE ROSTO
Amanda Cristina Amâncio Ferreira, B841EB-0
Débora Luiz Gonçalves, B74029-9
Fábio Araújo Mendes, B8517B-3
Pedro Paulo Coelho Jacinto, B7891A-4
Renan Mantovani do Prado, B62910-0
Suelen Aparecida Elias, B61GAD-0
UM ESTUDO SOBRE AS PRÁTICAS ADMINISTRATIVAS EM UMA ORGANIZAÇÃO DE PEQUENO PORTE
Aprovado em:
__________________________/__/___
Prof. Ana Beatriz Lopes Françoso
Universidade Paulista – UNIP
DEDICATÓRIA
À Deus dedicamos nosso agradecimento maior, por ter nos dado força para chegarmos até aqui e por estar conosco em todos os momentos. À ele, nossa eterna gratidão.
Ànossos pais, que sempre estiveram ao nosso lado nos apoiando, compreendendo e motivando para que concluíssemos mais uma etapa de nossa trajetória.
Aos nossos professores, Ana Beatriz Françoso, Eduardo Mendes e Carlos Henrique de Oliveira, que se dedicaram ao máximo para nosso aprendizado.
AGRADECIMENTOS
Registramos nossos agradecimentos à todos que nos ajudaram ao decorrer desse semestre e que contribuíram conosco direta ou indiretamente , para que realizássemos nosso trabalho.
À Nossa gratidão em primeiro lugar à Deus por estar conosco em todos os momentos, iluminando-nos, sendo nosso refúgio e fortaleza nos momentos difíceis.
Agradecemos especialmente às nossas famílias pelo apoio e motivação para que concretizássemos o trabalho com sucesso.
Ao proprietário da empresa Sr. João Donizeti do Prado, pelo empenho que teve para com nosso grupo e por ter deixado as portas abertas para que fizéssemos nosso trabalho da melhor forma.
Aos nossos colegas e professores, Ana Beatriz Françoso, Eduardo Mendes e Carlos Henrique de Oliveira, pelo aprendizado que nos foi transmitido e pela enorme dedicação para conosco.
“Faça com que cada pensamento, cada fato que surgir em sua mente lhe traga algo de proveito. Faça com que trabalhem por você. Pense nas coisas não da forma como são, mas como poderiam ser. Não pare nos sonhos – crie!”
Robert Collier
SUMÁRIOINTRODUÇÃO...................................................................................................19
1 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA.....................................................................20
1.1 PENSAMENTO ADMINISTRATIVO............................................................20
1.2 AS ORGANIZAÇÕES E A ADMINISTRAÇÃO............................................20
1.2.1 A ORGANIZAÇÃO....................................................................................20
1.2.2 A ADMINISTRAÇÃO.................................................................................21
1.3 TEORIAS DA ADMINISTRAÇÃO................................................................22
1.4 ABORDAGEM CLÁSSICA DA ADMINISTRAÇÃO......................................24
1.4.1 AS FUNÇÕES BÁSICAS DA EMPRESA.................................................25
1.4.2 CONCEITO DE ADMINISTRAÇÃO..........................................................26
1.4.3 OS 14 PRINCÍPIOS GERAIS DA ADMINISTRAÇÃO..............................27
1.5 ABORDAGEM NEOCLÁSSICA DA ADMINISTRAÇÃO..............................29
1.5.1 CARACTERÍSTCAS DA TEORIA NEOCLÁSSICA..................................29
1.5.2 DIVISÃO DO TRABALHO.........................................................................30
1.5.3 CENTRAÇIZAÇÃO DO PODER...............................................................31
1.5.4 TEORIA DAS RESTIÇÕES......................................................................32
1.5.5 ABORDAGEM COMPORTAMENTAL DA ADMINISTRAÇÃO.................33
1.5.6 ABORDAGEM SISTÊMICA DA ADMINISTRAÇÃO.................................361.5.6.1 SISTEMAS ABERTOS VERSUS SISTEMAS FECHADOS..................36
1.5.7 ABORDAGEM CONTINGENCIAL DA ADMINISTRAÇÃO.......................37
1.5.7.1 ENFOQUE CONTINGENCIAL...............................................................37
1.6 ERA DA INFORMAÇÃO..............................................................................40
1.6.1 DEFININDO NOVA MÍDIA........................................................................41
1.6.2 COMPUTADORES: MÁQUINAS DA NOVA MÍDIA..................................41
1.6.3 O PAPEL DA TECNOLOGIA....................................................................43
1.6.4 A INFLUÊNCIA DA TECNOLOGIA DA INFRMAÇÃO..............................43
1.6.5 OS DESAFIOS DA ERA DA INFORMAÇÃO............................................44
2 ESTUDO DE CASO........................................................................................47
2.1 PERFIL DA ORGANIZAÇÃO......................................................................47
2.1.1 APRESENTAÇÃO DA EMPRESA...........................................................47
2.1.2 PRINCIPAIS EQUIPAMENTOS, PRODUTOS, PROCESSOS E COMPOSIÇÃO DA FORÇA DE TRABALHO....................................................49
2.1.2.1 PRINCIPAIS EQUIPAMENTOS.............................................................49
2.1.2.2 PRODUTOS...........................................................................................52
2.1.2.3 PRINCIPAIS PROCESSOS...................................................................54
2.1.2.4 FORÇA DETRABALHO........................................................................60
2.1.3 PRINCIPAIS MERCADOS E, NO RAMO DE ATUAÇÃO, PRINCIPAIS SEGMENTOS DESSES MERCADOS ONDE SE ENCONTRAM OS CLIENTES ALVO.................................................................................................................61
2.1.4 DISTRIBUIDORES E REVENDEDORES QUE ATUAM ENTRE A ORGANIZAÇÃO E SEUS CLIENTES................................................................63
2.1.5 PRINCIPAIS CONCORRENTES E ASPECTOS RELEVANTES DE CADA UM DELES.........................................................................................................63
2.1.6 PRINCIPAIS FORNECEDORES DE INSUMO, MATÉRIA-PRIMA E SERVIÇO...........................................................................................................64
2.1.7 ORGANOGRAMA DA EMPRESA............................................................65
2.2 ANÁLISE DE DADOS.................................................................................67
2.2.1 ABORDAGEM CLÁSSICA........................................................................67
2.2.2 ABORDAGEM NEOCLÁSSICA................................................................70
2.3 INTERPRETAÇÃO DOS DADOS................................................................72
2.3.1 PONTOS FORTES DAS PRÁTICAS ADOTADAS PELA ORGANIZAÇÃO ...........................................................................................................................72
2.3.2 SUGESTÕES DE MELHORIAS...............................................................73CONSIDERAÇÕES FINAIS..............................................................................75
BIBLIOGRAFIA.................................................................................................76
BIBLIOGRAFIA VIRTUAL................................................................................77
LISTA DE TABELAS
TABELA 1 – Características da Abordagem Clássica......................................25
TABELA 2 – Características da Abordagem Neoclássica................................29
TABELA 3 – Contingências e sua Influencia nas Organizações......................40
TABELA 4 – Características da Era da Informação..........................................40
TABELA 5 – Porte da Empresa........................................................................49
TABELA 6 – Número de Funcionários..............................................................60
LISTA DE FIGURAS
FIGURA 1 – Cartão do CNPJ............................................................................48
FIGURA 2 – Prensa dos Vasos de Crisântemos...............................................49
FIGURA 3 – Prensa dos Vasos em Miniatura...................................................50
FIGURA 4 – Maromba dos Vasos de Crisântemos...........................................50
FIGURA 5 – Maromba dos Vasos em Miniatura...............................................51
FIGURA 6 – Torno.............................................................................................51
FIGURA 7 –Ventilador......................................................................................52
FIGURA 8 – Variedade de vasos......................................................................52
FIGURA 9 – Vaso de Crisântemo......................................................................53
FIGURA 10 – Vaso com formas de Flor e Estrela.............................................53
FIGURA 11 – Vaso com forma de Coração......................................................54
FIGURA 12 – Mercado onde atua a empresa...................................................62
FIGURA 13 – Expoflora.....................................................................................64
FIGURA 14 – Pirâmide do Planejamento Organizacional.................................66
LISTA DE ORGANOGRAMAS
ORGANOGRAMA 1 – As seis funções básicas da Empresa...........................26
ORGANOGRAMA 2 – Modelo de Organização Centralizada..........................32
ORGANOGRAMA 3 – Hierarquia da Empresa.................................................65
LISTA DE GRÁFICOS
GRÁFICO 1 – Média de Vasos Vendidos em 2012..........................................57
GRÁFICO 2 – Nível de Escolaridade................................................................61
LISTA DE FLUXOGRAMAS
FLUXOGRAMA 1 – Sistema e Subsistemas da Empresa................................56LISTA DE SÍMBOLOS
TI – Tecnologia da Informação
CPD – Centros de Processamento de Dados
JIT – Just in Time
EDI – Electronic Data Interchange
CNPJ – Cadastro Nacional de Pessoa Jurídica
BNDES – Banco Nacional de Desenvolvimento Econômico e Social
CLT – Consolidação das Leis Trabalhistas
FNQ – Fundação Nacional de Qualidade
EPI – Equipamentos de Proteção Individual
ERP – Enterprise Resource Planning
LISTAS DE TRADUÇÕES
Theory of Constraints – Teoria das Restrições
Administrative Behavior – Comportamento Administrativo
Desktop Publishing – Editoração / Edição eletrônica
Downsizing – Enxugamento / Achatamento
Just in Time – Hora Certa
Workgroup – Trabalho em Grupo
Workstation – Estações de Trabalho
Smarts Cards – Cartões Inteligentes
Electronic Data Interchange – Intercâmbio eletrônico de Dados
Enterprise Resource Planning – Sistema Integrado de Gestão
RESUMO
O presente trabalho é munido de informações sobre a empresa “Cerâmica Artística Riopardense LTDA – ME”, uma organização conceituada do ramo de fabricação de vasos cerâmicos não-refratários, instalada e localizada na cidade de São José do Rio Pardo. Conta com informações do perfil e do âmbito administrativo da empresa, que foram colhidas através de visitas a organização e em conversas com o proprietário, e foram relacionadas com teorias da administração estudadas em sala de aula, afim de analisar e interpretar as informações colhidas e conhecer o modo como aempresa é administrada para que assim fosse possível sugerir melhorias com base em seus pontos a serem melhorados, fazendo uso de todos os conhecimentos adquiridos ao longo do curso de Administração de Empresas.
ABSTRACT
This work is provided with information on the company "Artistic Ceramics Riopardense LTDA - ME", an organization conceptualized of the business of manufacturing of non-refractory ceramic vases, installed and located in the city of São José do Rio Pardo. Includes profile information and company management, which were collected through visits to the organization and in conversations with the landlord and were related to the administration theories studied in class, In order to analyze and interpret the collected information and know how the company is run, so that it was possible to suggest improvements based on your points to be improved, making use of all the knowledge acquired during the course in Business Administration.
INTRODUÇÃO
Com a Revolução Industrial e o surgimento das primeiras indústrias, surgiram também os problemas empresariais. Para encontrar respostas e soluções para tais problemas, vários pensadores começaram a estudar mais profundamente o ambiente organizacional e a partir desses estudos foram criadas as teorias da administração. Atualmente não é diferente. Com o mundo globalizado, onde a concorrência se torna cada vez mais acirrada, e em constante mudança, se manter vivo no mercado é algo extremamente difícil. Todas asempresas são afetadas pelo ambiente onde estão inseridos e todos os dias administradores se deparam com novos e complexos problemas. Clientes e funcionários cada vez mais exigentes; rapidez e agilidade fazendo toda diferença. E como produzir rápido sem afetar a qualidade do produto? Por isso hoje ter ou ser um bom administrador em uma empresa é algo essencial para sua sobrevivência. Saber fazer uso das teorias já existentes e desenvolver novas e eficientes soluções, buscando sempre fidelizar os clientes e motivar os colaboradores, é o que a manterá no mercado.
1 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA
1.1 PENSAMENTO ADMINISTRATIVO
Para FILIPE SOBRAL E ALKETA PECI o pensamento administrativo surge como consequência da consolidação do capitalismo e, ao mesmo tempo do processo de modernização das sociedades ocidentais.
1.2 AS ORGANIZAÇÕES E A ADMINISTRAÇÃO
Ainda segundo FILIPE SOBRAL E ALKETA PECI em um mundo cada vez mais globalizado e competitivo, o sucesso ou o insucesso das organizações depende da qualidade de sua administração. São os administradores que estabelecem objetivos e guiam a organização de forma a alcançá-los.
Existem milhares de administradores em diversas organizações espalhadas pelo Brasil e milhõs pelo mundo. Eles administram organizações de todos os tamanhos, com as mais diversas finalidades, e podem ser responsáveis pelas organizações como um todo ou apenas por uma unidade ou equipe.
1.2.1 A ORGANIZAÇÃO
As organizações são grupos estruturados de pessoas que se juntam para alcançar objetivos comuns.Surgem como resposta à necessidade dos indivíduos de alcançar metas que, isoladamente, não conseguiriam atingir, em virtude da complexidade e da variedade das tarefas inerentes ao trabalho a se efetuar.
Em primeiro lugar, todas as organizações têm um propósito ou uma finalidade. Os objetivos são inúmeros. Entretanto, é esse propósito que confere
às organizações uma razão para existir. Em segundo lugar, todas as organizações são compostas por pessoas. Sem elas, as organizações não têm quem tome decisões com relação aos objetivos nem quem realize um conjunto de tarefas de forma a alcançá-los. Além disso, as organizações possuem uma estrutura que define e delimita qual é o comportamento e quais são as responsabilidades de cada um dos seus membros. Assim, uma organização é uma entidade que possui um propósito, é composta por pessoas ou membros, e tem uma estrutura organizacional.
1.2.2 A ADMINISTRAÇÃO
Com o aparecimento das organizações, surge a necessidade de administrá-las. A administração foi definida por Mary Parket Follet como a arte de produzir bens ou serviços por intermédio das pessoas. Apesar de realçar que o termo significa que os objetivos da organização devem ser alcançados por meio de outros que executam tarefas específicas, a administração é muito mais do que isso.
Uma definição mais complexa de administração é dada a seguir: "Administração é um processo que consiste na coordenação do trabalho dos membros da organização e na alocação dos recursos organizacionais para alcançar os objetivos estabelecidos de uma forma eficaz eeficiente". Quatro elementos podem ser destacados nessa definição: processo, coordenação, eficiência e eficássia. Primeiro, processo é um modo sistemático de fazer algo. A administração é um processo na medida em que consiste em um conjunto de atividades e tarefas relacionadas a fim de atingir um objetivo comum. Em segundo lugar, a administração consiste na coordenação do trabalho e dos recursos organizacionais para garantir que partes interdependentes funcionem como um todo. Por último, administração significa realizar as tarefas e os objetivos organizacionais de forma eficaz e eficiente.
A eficiência é a capacidade de realização das atividades da organização, minimizando a utilização dos seus recursos, ou seja, é a
capacidade de desempenhar corretamente as tarefas.
A eficácia é a capacidade de realizar as atividades da organização de modo a alcançar os objetivos estabelecidos. Eficácia implica escolher os objetivos certos e conseguir atingi-los, e sua principal preocupação é com os fins.
Sem eficácia, a eficiência é inútil, pois a organização não consegue realizar o seu propósito. Por outro lado, é fácil ser eficaz quando se é ineficiente, visto que muitos recursos são desperdiçados. Uma administração de sucesso consiste em obter simultaneamente eficácia e eficiência na utilização dos recursos organizacionais.
1.3 TEORIAS EM ADMINISTRAÇÃO
Segundo FILIPE SOBRAL E ALKETA PECI a estratégia de descentralização recomendada à Lucent foi um dos modismos gerenciais da década de 1990. Muitas empresas apresentaram resultados positivos adotando essaestratégia em seus negócios. Todavia, esse sucesso não se replicou a Lucent; ao contrário, a adoção dessa estratégia levantou uma série de problemas para a empresa.
Muitas das técnicas e soluções propostas sustentam-se em sólidas teorias administrativas e organizacionais. Entretanto, nem tudo o que vende em nome da boa administração pode satisfazer o consumidor ávido que busca soluções para melhoria da organização.
Em termos práticos, o ’consumo’ de teorias administrativas e organizacionais justifica-se pela necessidade de adotar as melhores práticas que possam contribuir para a melhoria do desempenho de dada organização, considerando-se as características únicas de sua inserção no mercado. Afinal, a administração é uma disciplina aplicada na busca de resultados concretos que visem à melhoria de gestão. No entanto, é necessário compreender o que constitui uma boa teoria de administração para uma adaptação seletiva às condições reais da empresa.
As teorias podem ser vistas como um conjunto coerente de posições elaborada para explicar a relação entre dois ou mais fatos observáveis e prover uma base sólida para prever eventos futuros.
Os objetivos das teorias encontradas no campo da administração relacionam-se com próprio objeto de estudo: a organização. Também é objetivo das teorias administrativas e organizacionais compreender as organizações como fenômeno social, mas também, como toda teoria, o caráter normativo e prescritivo está presente na idealização ou proposta de modelos que sugerem o melhor modo de se organizar, traduzido em instrumentosúteis para a prática organizacional. O debate que caracteriza a classificação das teorias em torno da capacidade explicativa versus normativa ou prescritiva que elas trazem está sempre presente na área de estudos administrativos e organizacionais. Vale a pena lembrar a dificuldade de separar a interpretação da prescrição: a fronteira entre o que é organização é e o deve ser é muito tênue e depende de diversas interpretações e do uso que se faz das teorias/ideologias apresentadas ao leitor.
As definições sobre as teorias geralmente privilegiam sua capacidade de previsão e de controle. No entanto, atualmente, é cada vez mais aceito o fato de que a concretização da administração como ciência com capacidade de previsão e de controle está longe de ser alcançada. Vários fatores como instabilidade e complexidade do contexto onde a organização se insere, bem como das características internas dessa última, impossibilitam o alcance de tão desejada previsibilidade. Por essa razão, são cada vez mais aceitas visões alternativas a respeito das teorias em administração que privilegiam o papel dos paradigmas – um conjunto de pressupostos e de premissas implícitas acerca da natureza, do conhecimento e do ser humano inerente ao pesquisador – na construção de teorias.
Mesmo assim, existem várias razões que justificam a análise das principais teorias administrativas e organizacionais, entre as quais podem se destacar:
As teorias influenciam a prática, servindo como guia para as decisões da administração;
As teorias influenciam a forma como enxergamos aspessoas, as organizações e o meio em que elas estão inseridas;
As teorias servem como fonte de compreensão e/ou previsão de práticas observadas nas organizações.
Podem-se conceitualizar as teorias administrativas e organizacionais de duas formas:
1. Como teorias complementares, que questionam parcialmente conceitos das teorias anteriores e desenvolvem conceitos mais complexos incorporando e aperfeiçoando os existentes;
2. Como teorias incomensuráveis, que, baseadas em pressupostos contraditórios entre si, desenvolvem corpos de conhecimento essencialmente diferentes e até antagônicos.
A presente análise da evolução do pensamento em administração baseia-se no reconhecimento da relação que esse último estabelece com o contexto histórico no qual se insere. Pluralismo, antagonismo e evolução são características que se fazem presentes simultaneamente na trajetória histórica da humanidade. Logo, a coexistência das perspectivas, aparentemente contraditórias com relação às teorias administrativas e organizacionais, deve ser vista como algo inevitável.
1.4 ABORDAGEM CLÁSSICA DA ADMINISTRAÇÃO
As origens da Abordagem Clássica da Administração para IDALBERTO CHIAVENATO remontam as consequências geradas pela Revolução Industrial e podem ser resumidas em dois fatos genéricos, a saber:
1. O crescimento acelerado e desorganizado das empresas, ocasionando uma gradativa complexidade em sua administração e exigindo uma abordagem científica e mais apurada que substituísse o empirismo e a improvisação até então dominantes. O aumento do tamanho das empresas leva àsubstituição das teorias de caráter totalizante e global – por teorias micro industriais de alcance médio e parcial. Com a grande empresa com dimensões mais amplas surgem as condições iniciais de planejamento da produção, reduzindo a improvisação.
2. A necessidade de aumentar a eficiência e a competência das organizações, no sentido de se obter o melhor rendimento possível dos recursos e fazer a face à concorrência e à competição que se avolumavam entre as empresas. Com a substituição do capitalismo liberal pelos monopólios, instala-se nos estados Unidos, entre 1880 e 1890, a produção em massa, aumentando o número de assalariados nas indústrias – torna-se necessário evitar o desperdício e economizar mão-de-obra. Surge a divisão de trabalho entre aqueles que pensam (gerentes) e os que executam (trabalhadores). Os primeiros fixam os padrões de produção, descrevem os cargos, determinam funções, estudam métodos de Administração e normas de trabalho, criando as condições econômicas e técnicas para o surgimento do taylorismo e do fordismo nos Estados Unidos e do fayolismo na Europa.
Era Clássica
1900 – 1950
- Início da industrialização
- Estabilidade
- Pouca mudança
- Previsibilidade
- Regularidade e certeza
- Administração Científica
- Teoria Clássica
- Relações Humanas
- Teoria da Burocracia
Tabela 1 – Características da Abordagem Clássica
(Fonte: Teoria Geral da Administração; Idalberto Chiavenato)
1.4.1 AS FUNÇÕES BÁSICAS DA EMPRESA
De acordo com IDALBERTO CHIAVENATO, Fayol salienta que todaempresa apresenta seis funções, a saber:
1. Funções técnicas: relacionadas com a produção de bens ou serviços da empresa.
2. Funções comerciais: relacionadas com a compra, venda e permutação.
3. Funções financeiras: relacionadas com a procura e gerencia de capitais.
4. Funções de segurança: relacionadas com a proteção e preservação dos bens e das pessoas.
5. Funções contábeis: relacionadas com controles, inventários registros, balanços, custos e estatísticas.
6. Funções administrativas: relacionadas com a integração de cúpula das outras cinco funções. As funções administrativas coordenam e sincronizam as demais funções da empresa, pairando sempre acima dela.
A visão de Fayol sobre as funções básicas da empresa está ultrapassada. Hoje, as funções recebem o nome de áreas da administração: as funções administrativas recebem o nome de área da administração geral; as funções técnicas recebem o nome de áreas de produção; manufatura ou operações; as funções comerciais, de área de vendas/marketing. As funções de segurança passaram para um nível mais baixo. E, finalmente, surgiu a área de recursos humanos ou gestão de pessoas.
Organograma 1 – As seis funções básicas da empresa
(Fonte: Teoria Geral da Administração; Idalberto Chiavenato)
1.4.2 CONCEITO DE ADMINISTRAÇÃO
Ainda Segundo IDALBERTO CHIAVENATO, para esclarecer a função administrativa, Fayol define o ato de administrar como: prever, organizar, comandar, coordenar e controlar. As funções administrativas envolvem os
cinco elementos da Administração, isto é, as funções doadministrador, a saber:
1. Prever: visualizar o futuro e traçar o programa de ação.
2. Organizar: constituir o duplo organismo material e social da empresa.
3. Comandar: dirigir e orientar o pessoal.
4. Coordenar: ligar, unir, harmonizar todos os atos e todos os esforços coletivos.
5. Controlar: verificar que tudo ocorra de acordo com as regras estabelecidas e as ordens dadas.
Esses são elementos da Administração que constituem o chamado processo administrativo. Estão presentes no trabalho do administrador em qualquer nível ou área de atividade da empresa. Em outros termos, o diretor, o gerente, o chefe e o supervisor – cada qual seu nível – desempenham atividades de previsão, organização, comando, coordenação e controle, como atividades administrativas essenciais.
1.4.3 OS 14 PRINCÍPIOS GERAIS DA ADMINISTRAÇÃO
Fayol refletiu sobre sua própria experiência como gerente e identificou diversas técnicas ou métodos administrativos que havia aplicado e que, em sua opinião, haviam fortalecido o corpo organizacional ou tinham-no ajudado a funcionar. Apesar dos receios de que pudesse ser mal interpretado (como foi), dado que se poderia pensar que estivesse propondo leis universais ao chamar de princípios a esses procedimentos, Fayol propôs quatorze deles, argumentando com os leitores, conforme uma citação que diz, "... não existe nada rígido ou absoluto quando se trata de problemas de administração, é tudo uma questão de proporção". Consequentemente, se encararmos a lista de princípios a seguir como um conjunto de tópicos importantes e diretrizes que emcertos casos os gerentes podem aplicar, a nossa atitude estará próxima do
espírito que foram originalmente sugeridos. Os princípios são maleáveis e adaptam-se a qualquer circunstância, tempo ou lugar.
1. Divisão do trabalho: consiste na especialização das tarefas e das pessoas para aumentar a eficiência.
2. Autoridade e responsabilidade: autoridade e o direito de dar ordens e o poder de esperar obediência. A responsabilidade é uma consequência natural da autoridade e significa ter o dever de prestar contas. Ambas devem estar equilibradas entre si.
3. Disciplina: depende da obediência, aplicação, energia, comportamento e respeito às normas estabelecidas.
4. Unidade de comando: cada empregado deve receber ordens de apenas um superior. É o princípio da autoridade única.
5. Unidade de direção: uma cabeça e um plano para cada conjunto de atividades que tenham o mesmo objetivo.
6. Subordinação dos interesses individuais aos interesses gerais: os interesses gerais devem sobrepor-se aos interesses particulares.
7. Remuneração do pessoal: deve haver justa e garantida satisfação para os empregados e para a organização em termos de retribuição.
8. Centralização: refere-se à concentração da autoridade no topo da hierarquia da organização.
9. Cadeia escalar: é a linha de autoridade que vai do escalão mais alto ao mais baixo.
10. Ordem: um lugar para cada coisa e cada coisa em seu lugar. É a ordem material e humana.
11. Equidade ( reconhecer o direito de cada um): amabilidade e justiça para alcançar lealdade do pessoal.
12. Estabilidade dopessoal: a rotatividade das pessoas tem um impacto negativo sobre a eficiência da organização. Quanto mais tempo uma pessoa permanecer num cargo, tanto melhor.
13. Iniciativa: a capacidade de visualizar um plano e assegurar pessoalmente o seu sucesso.
14. Espírito de equipe: harmonia e união entre as pessoas são as forças da organização.
1.5 ABORDAGEM NEOCLÁSSICA DA AMINISTRAÇÃO
A abordagem neoclássica, de acordo com IDALBERTO CHIAVENATO, nada mais é do que a redenção da abordagem clássica devidamente atualizada e redimensionada aos problemas administrativos atuais e ao tamanho das organizações de hoje. Em outros termos, a teoria Neoclássica representa a Teoria Clássica colocada em um novo figurino e dentro de um ecletismo que aproveita a contribuição de todas as demais teorias administrativas para a sua aplicação às novas realidades que exigiam novas soluções e diferentes alternativas.
Segundo GERALDO FRANCISCO FILHO E FÁBIO GOMES DA SILVA, a Abordagem Neoclássica não chega a formar uma escola. Ainda hoje, se discute se é uma teoria nova ou apenas um prolongamento de outras. Para outros estudiosos do assunto, a abordagem neoclássica juntou as ideias da abordagem clássica com os avanços historicamente acumulados através do tempo, trabalhando os princípios científicos de Taylor, adaptando-os a nova realidade.
Os princípios da escola clássica sempre foram lembrados, quando se necessitou aumentar a produção.
Era Neoclássica
1950 - 1990
- Desenvolvimento industrial
- Aumento da mudança
- Fim da previsibilidade
-Necessidade de inovação
- Teoria Neoclássica
- Teoria Estruturalista
- Teoria Comportamental
- Teoria de Sistemas
- Teoria da Contingência
Tabela 2 – Características da Abordagem Neoclássica
(Fonte: Teoria Geral da Administração; Idalberto Chiavenato)
1.5.1 CARACTERÍSTICAS DA TEORIA NEOCLÁSSICA
As principais características da Teoria Neoclássica são as seguintes:
1. Pragmatismo: ênfase na prática e aplicação da administração.
2. Reafirmação e atualização dos postulados clássicos.
3. Ênfase nos princípios gerais da administração como receituário para o trabalho do administrador.
4. Ênfase nos objetivos e nos resultados a serem definidos e alcançados.
5. Ecletismo de opiniões e pontos de vista.
1.5.2 DIVISÃO DO TRABALHO
IDALBERTO CHIAVETO disse ainda que o objetivo fundamental de qualquer organização é produzir algo, ou seja, a produção de bens ou de serviços. Para ser eficiente, a produção deve basear-se na divisão do trabalho, que nada mais é do que a maneira pela qual um processo complexo pode ser decomposto em uma série de pequenas tarefas que o constitui. O importante é que cada pessoa pudesse produzir a maior quantidade possível de unidades dentro de um padrão aceitável de qualidade.
O princípio da divisão do trabalho, iniciado ao nível dos operários como a Administração Científica, ampliou-se para os escalões hierárquicos mais elevados da organização com o advento da Teoria Clássica.
Com a divisão do trabalho, a organização empresarial passa a desdobrar-se em três níveis administrativos que compõem o aparatoadministrativo necessário para dirigir a execução das tarefas e operações:
Nível institucional, comumente chamado de nível estratégico, é composto dos dirigentes e diretores da organização.
Nível intermediário, comumente chamado de nível tático ou gerencial, é o nível do meio do campo, composto dos gerentes.
Nível operacional, comumente chamado de nível técnico, é composto dos supervisores que administram diretamente a execução das tarefas e operações da empresa.
1.5.3 CENTRALIZAÇÃO DO PODER
A centralização enfatiza as relações escalares, isto é, a cadeia de comando. A organização é desenhada dentro da premissa de que o indivíduo no topo possui a mais alta autoridade e que a autoridade dos demais indivíduos é escalada para baixo, de acordo com sua posição relativa no organograma. A cadeia escalar (ou cadeia de comando) está intimamente relacionado com a unidade de comando.
Vantagens da centralização
A centralização foi valorizada no passado devido as seguintes vantagens:
1- As decisões são tomadas por administradores que possuem visão global da empresa;
2- Os tomadores de decisão no topo são melhor treinados e preparados do que os que estão nos níveis mais baixos;
3- As decisões de cúpula são mais consistentes com os objetivos empresariais globais;
4- A centralização elimina esforços duplicados de vários tomadores de decisão e reduz custos operacionais;
5- Certas funções (como compras e tesouraria) permitem maior especialização e vantagens com a centralização;
Desvantagens da centralização
Todavia a centralização tem suasdesvantagens, como:
1- As decisões são tomadas na cúpula, que está distanciada dos fatos e das circunstâncias locais;
2- Os tomadores de decisão do topo tem pouco contato com as pessoas e situações envolvida;
3- As linhas de comunicação da cadeia escalar provocam demoras, maior custo operacional pelo envolvimento de intermediários;
4- As decisões passam pela cadeia escalar, envolvendo pessoas intermediárias e possibilitando distorções e erros pessoais no processo de comunicação das decisões.
Organograma 2 – Modelo de organização centralizada
(Fonte: Teoria Geral da Administração; Idalberto Chiavenato)
1.5.4 TEORIA DAS RESTRIÇÕES
De acordo com GERALDO FRANCISCO FILHO e FÁBIO GOMES DA SILVA, a Teoria das Restrições (Theory of Constraints) defende o ponto de vista de que tudo que impede a organização de atingir o desempenho esperado é uma restrição. Se a empresa não eliminar os gargalos (processos que retardam a produção ou serviços) terá uma produção bem abaixo de sua capacidade.
Existem restrições físicas, financeiras, políticas, burocráticas, culturais, etc. O criador da Teoria das Restrições foi o físico israelense Elyahu Goldrat. A referida teoria defende uma visão holística da realidade, com as retiradas dos gargalos em todos os níveis e os princípios neoclássicos da Administração.
1.5.5 ABORDAGEM COMPORTAMENTAL DA ADMINISTRAÇÃO
Na área da Administração, GERALDO FRANCISCO FILHO e FÁBIO GOMES DA SILVA relataram que a Abordagem Comportamental teve grande importância a partir da década de 1940, quando foi publicado o livro deHerbert Simon chamado Administrative Behavior. Para Chiavenato, as ciências comportamentais têm oferecido às teorias administrativas um rol de conclusões sobre o homem. Defende que o homem é um animal social e por isso tem necessidade de interagir com outros homens, com o mundo etc. Desenvolve relacionamentos cooperativos e forma grupos para sobreviver organizado. Como o homem é dotado de um sistema psíquico, tem a capacidade de se organizar e desenvolver a cognição, afetividade e a psicomotricidade. Há uma percepção do mundo não encontrada em outros animais. O homem tem a capacidade de desenvolver a comunicação, criar novas linguagens, reestruturar o conhecimento etc. Pode trabalhar com ideias abstratas e tem aptidão para aprender ou inventar coisas, criar padrões e pode mudar de comportamento. O comportamento humano é orientado por objetivos complexos e mensuráveis, que podem ser estudados pelo próprio homem. Pode competir e cooperar conforme o momento e a disposição. Tem objetivos individuais que às vezes entram em choque com os objetivos coletivos. Entende-se por ciências comportamentais as disciplinas relacionadas com a Antropologia, Psicologia e Sociologia.
A Teoria Comportamental procurou dar um novo enfoque à administração em geral, refutou as posições normativas e prescritivas das teorias anteriores e preferiu explicações e descrições. A ideia básica é continuar com ênfase às pessoas, só que agora dentro de um contexto organizacional. Muitos autores pedem para não confundir com o Behaviorismo estudado na psicologia, embora tenha as mesmasbases epistemológicas. Na Psicologia, o Behaviorismo trabalha o comportamento clássico e operante, como já foi dito, e a Abordagem Comportamental da Administração trabalha o comportamento no contexto organizado. Critica as abordagens humanísticas da Administração, que dá ênfase às pessoas, à Abordagem Clássica que valoriza as tarefas e as estruturas e à Abordagem Estruturalista, que enfatiza o
racional. Porém, sabe-se que a Abordagem Comportamental da Administração é no fundo um desdobramento das teorias das relações humanas, logicamente, da Abordagem Humanística. Mesmo assim há críticas por parte dos administradores que adotam a Abordagem Comportamental, considerando a outra como concepção ingênua e romântica.
Para melhorar o processo, o administrador precisa conhecer as necessidades humanas, em que a motivação é importante. Dentro dessa linha de pensamento, Maslow (1908-1970) criou a teoria da hierarquia das necessidades humanas, organizadas de acordo com a importância. O esquema forma uma pirâmide e na base estão as necessidades mínimas, chamadas de fisiológicas. Essas primeiras necessidades humanas estão diretamente relacionada com a sobrevivência das pessoas, são instintivas e inatas. Quando insatisfeitas podem afetar todo o complexo do comportamento. No segundo nível, Maslow colocou as necessidades ligadas à segurança, à estabilidade, que somente têm influência depois de atendidas as necessidades básicas. Após a satisfação das necessidades básicas e das necessidades de segurança, surgem em terceiro nível, as necessidades sociais. Nessepatamar há necessidade do comportamento de associação, de participação, de aceitação, de interação e de amizade. No quarto nível surgem as necessidades relacionadas com a estima, envolve autoconfiança, aprovação social, respeito, prestígio, consideração etc. No quinto nível e último da hierarquia das necessidades, aparecem as ligadas às auto realização, que estão no topo da pirâmide. Nesse momento, a pessoa sente a necessidade de realizar todo seu potencial, o autodesenvolvimento.
Para a Abordagem Comportamental da Administração o líder deve conhecer a hierarquia das necessidades e saber trabalhar esses conhecimentos no momento oportuno, fazendo uso, principalmente, da motivação. Muitos estudiosos da Administração acreditam que as Teorias X e Y de McGregor, também integram essa linha de pensamento. Outros defendem que sejam trabalhadas na teoria de Relações Humanas.
Likert, outro expoente da Abordagem Comportamental da Administração, considera que tudo é um processo relativo, não há princípios universais válidos para tudo, estão diretamente relacionados com as condições
internas e externas e apresenta quatro perfis diferentes, no que se refere às organizações, sobre quatro sistemas administrativos. O Sistema Um é autoritário e coercitivo, abarca a administração autocrática, forte, coercitiva e arbitrária, que controlam de maneira rígida toda a organização. É um sistema fechado e duro que centraliza o processo decisório, comunicação, relacionamentos interpessoais, e sistemas de recompensas e punições. Fala no Sistema Dois, que chama de “AutoritárioBenevolente”. É um sistema menos rígido que o Sistema Um, mas concedente e suas principais características são: no processo decisório, continua centralização, porém as coisas rotineiras, de caráter repetitivo, são descentralizadas, mas precisa de aprovação superior, posteriormente. A comunicação é vertical, mas há um pouco mais de abertura aos níveis mais baixos. Há pouca interação humana e a organização informal não é aceita. Quanto à aplicação de punições ou recompensas é menos centralizado, mas tudo tem aprovação superior, de alta administração. O Sistema Três é consultivo. É menos rígido que os anteriores, aceitando a participação e abrandando a arbitrariedade. Nesse sistema, o trabalhador tem participação consultiva, ou seja, não determina, mas pode dar opiniões. Há linhas de comunicação entre os trabalhadores favorecendo as relações interpessoais. No que se refere às recompensas e punições, as pessoas são ouvidas mas a decisão maior permanece com a alta administração. O Sistema Quatro é participativo, democrático por excelência; as decisões são delegadas e é aberto. Os níveis relacionados à política da empresa e diretrizes são formulados de maneira democrática. Há formação de grupos espontâneos e as decisões são discutidas nesses grupos. De acordo com as pesquisas de Likert, quanto mais a administração, como um todo, se aproximar do Sistema Quatro, maior será a probabilidade de haver alta produtividade. Para ele, as boas relações no trabalho significam alta rentabilidade. Quanto mais a empresa se aproximar do Sistema Um, maior será aineficiência. Explicou que o Sistema Quatro constrói lentamente uma estrutura duradoura, firme e com espírito de equipe. Há interação entre os subordinados e os diretores e, horizontalmente, entre seus próprios pares, criando um grande processo de cooperação.
1.5.6 ABORDAGEM SISTÊMICA DA ADMINISTRAÇÃO
Para FILIPE SOBRAL e ALKETA PECI a teoria dos sistemas fornece um meio para interpretar as organizações e vai contribuir para uma abertura das visões interna e externa. Essa abordagem vê a organização como um sistema unificado e direcionado de partes inter-relacionadas. Assim, os administradores podem perceber a organização como um todo, composto por partes cuja atividade afeta, de forma inter-relacionada, a atividade de toda a organização e, paralelamente, como parte de um sistema maior que é o ambiente externo.
1.5.6.1 SISTEMAS ABERTOS VERSUS SISTEMAS FECHADOS
Um sistema fechado se refere à falta de interação da organização com o ambiente externo. Algumas das abordagens clássicas de administração estudadas até então se baseiam nessa visão da organização como sistema fechado. Logo, esperava-se que, com a melhoria dos processos internos, a organização tivesse sucesso. A visão da organização como sistema aberto, refere-se à dependência que ela tem em relação aos insumos contexto onde se insere (matérias-primas, recursos humanos, capital, produtos e serviços). A organização é vista como um conjunto de partes e elementos que forma um todo unitário ou complexo, que interage de forma dinâmica com seu ambiente.
Os termos mais utilizados na teoria dossistemas são:
Subsistemas: são as partes que formam o sistema total. No entanto, é preciso ter em vista a relatividade desse conceito – cada sistema pode ser subsistema de outro ainda maior. Dessa forma, um departamento é um subsistema de uma fábrica, que, por sua vez, pode ser subsistema de uma empresa, que é subsistema de uma indústria, que é subsistema da economia nacional, que é subsistema da economia global. Essa lógica pode ser aplicada a vários casos vistos da perspectiva sistêmica.
Fronteiras: referem-se à separação do sistema do seu contexto envolvente. No caso da organização, estabelecem o domínio das atividades organizacionais.
Fluxos: são componentes, tais como informação, energia e material, que entram e saem de um sistema. Os fluxos advêm do ambiente na qualidade de insumos e saem do sistema para o ambiente na qualidade de produtos (bens ou serviços).
Feedback: corresponde à retroalimentação e é parte do controle do sistema no qual os resultados das ações retornam ao indivíduo, permitindo que os procedimentos do trabalho sejam analisados e corrigidos.
Sinergia: o conceito de sinergia afirma que o todo é maior que a soma das partes e é um conceito popularizado a partir do enfoque sistêmico.
Holismo: o conceito de holismo manifesta-se na consciência de que o sistema é um todo em que mudanças em qualquer de suas componentes têm impacto nos outros elementos do sistema.
Homeostase: é a propriedade de um sistema aberto de regular seu ambiente interno de forma a manter uma condição estável, mediante múltiplos ajustes de equilíbriodinâmico.
1.5.7 ABORDAGEM CONTINGENCIAL DA ADMINISTRAÇÃO
1.5.7.1 ENFOQUE CONTINGENCIAL
Segundo FILIPE SOBRAL E ALKETA PECI o enfoque contingencial consolida-se a partir dos principais conceitos da teoria de sistemas. Baseados na concepção da organização como um sistema aberto, em contínua interação com o ambiente onde ela está inserida, refutam os princípios universais de administração e defendem que uma variedade de fatores, tantos internos quanto externos à empresa, pode influenciar seus resultados.
Autores como Taylor e Fayol especificaram princípios de administração baseados no pressuposto de que estes seriam universalmente aplicáveis. Até
os teóricos da escola de relações humanas privilegiaram a universalidade de seus achados empíricos, supervalorizando algumas características de gestão de pessoas que não influenciariam positivamente os resultados organizacionais em todas as condições.
A frase ‘não existe uma única melhor maneira de administrar e organizar’ vai marcar a perspectiva contingencial, em uma clara oposição às ideias das escolas clássicas de administração. De fato, os administradores já tinham percebido que métodos e técnicas altamente eficazes em uma situação deixavam de funcionar em outras. De acordo com os representantes dessa linha, é tarefa do administrador analisar a situação e suas circunstâncias específicas, em dado momento, para identificar quais técnicas trariam os melhores resultados sob as condições daquela situação.
A perspectiva contingencial, com sua máxima ‘tudo depende’, pode parecer intuitivamentelógica. Afinal, existem milhares de organizações diversas entre si em termos de tamanho, objetivos, tarefas, pessoas, indústrias etc. que podem demandar soluções administrativas mais customizadas. No entanto, a contribuição da perspectiva contingencial não se esgota apenas no reconhecimento dessa diversidade. Os autores da perspectiva da contingência contribuem para os estudos de administração por meio de um conjunto de pesquisas empíricas que identificam as principais contingências, isto é, as características situacionais (internas e externas) que podem influenciar uma organização. Entender as contingências ajuda o administrador a compreender quais ações administrativas são mais adequadas em determinado conjunto de circunstâncias.
Entre os principais autores que contribuíram, mediante pesquisa empírica, pra a consolidação dessa perspectiva destacam-se Emery e Trist, Woodward, Burns e Stalker e Lawrence e Lorsch.
Emery Trist e Fred Emery analisaram a relação dos ambientes sociotécnico e econômico com os tipos mais adaptados de estrutura organizacional. Joan Woodward e seus colaboradores reconheceram a relação entre os tipos de tecnologia adotados por uma organização e variáveis, como os níveis de autoridade entre o topo e a base, amplitude de controle, forma de
definição de tarefas, volume de comunicações escritas e extensão da divisão de funções entre especialistas. Tom Burns e G. M. Stalker diferenciaram o modelo mecânico e o modelo orgânico da organização, o primeiro adequado a situações relativamente estáveis de mercado e tecnologia, ao passoque segundo é mais adequado a mercados turbulentos. Lawrence e Lorsch conceituam o próprio ambiente onde a organização se insere como heterogêneo e percebem que há uma relação entre os níveis externos à organização (incerteza, diversidade, turbulência do meio ambiente e tipo de pressão sofrida pela organização) e os níveis internos de integração e diferenciação que caracterizam o grau de especialização de uma empresa. Resumindo, a perspectiva contingencial alerta que não existe uma melhor maneira de administrar, como também demonstra que há mais de uma forma de atingir os objetivos propostos. Dependendo das variáveis contingenciais, vários tipos de organização e formas de administração são possíveis de serem adotas.
Incerteza e Complexidade do Ambiente Externo
O grau de incerteza e de complexidade do ambiente em que a organização se insere pode influenciar o processo de administração. Ambientes mais estáveis e previsíveis demandam estruturas mais burocratizadas, com divisões claras de tarefas, papéis e responsabilidades, cadeia definida de comando e controle, ao contrário de ambientes turbulentos, caracterizados pelo alto grau de incerteza e complexidade, que requerem maior grau de inovação, em geral próprio às estruturas organizacionais mais flexíveis e enxutas, caracterizadas pela delegação de poder.
Tamanho da Organização
Pode ser medido em termos de números e pessoas, volume de receitas, entre outros. O aumento do tamanho de uma organização traz problemas de coordenação.Por exemplo, o tipo de estrutura organizacional adequado pra uma organização de 10 mil empregados seria ineficiente em uma organização composto por 20 indivíduos
Tecnologia
Refere-se ao processo de transformação de insumos em produtos e pode ser diferente de uma organização para outra, variando de tecnologias mais rotineiras até mais complexas e customizadas. Cada uma dessas tecnologias demandará diferentes estilos de liderança, sistemas de controle e estruturas organizacionais.
Tarefa
O tipo de tarefa que uma organização procura realizar também influenciará sua forma de administração. Tarefas complexas requerem estruturas que possam incentivar maior coordenação entre os membros da organização, em busca de soluções mais inovadoras e complexas.
Características do Ambiente Interno
As características do ambiente interno da organização, em termos de pontos fortes e fracos que a organização apresenta em dado momento, também vão influenciar as estratégias que a administração deve adotar.
Tabela 3 – Contingências e sua influência nas organizações
(Fonte: Teoria e prática no contexto brasileiro; Filipe Sobral e Alketa Peci)
1.6 ERA DA INFORMAÇÃO
O começo da década de 1990 marca o surgimento da Era da Informação, graças ao tremendo impacto provocado pelo desenvolvimento tecnológico e pela tecnologia da informação. De acordo com IDALBERTO CHIAVENATO na Era da Informação, o capital financeiro cede o trono para o capital intelectual. A nova riqueza passa a ser o conhecimento, o recurso organizacional mais valioso eimportante.
Era da Informação
Após 1990
- Tecnologia da Informação
- Globalização
- Ênfase nos Serviços
- Aceleração da mudança
- Imprevisibilidade
- Instabilidade e incerteza
Ênfase na:
- Produtividade
- Qualidade
- Competitividade
- Cliente
- Globalização
Tabela 4 – Características da Era da Informação
(Fonte: Teoria Geral da Administração; Idalberto Chiavenato)
1.6.1 DEFININDO A NOVA MÍDIA
De acordo com WILSON DIZARD Jr. a nova mídia não é apenas uma extensão linear da antiga. A mídia clássica e a nova mídia oferecem recursos de informação e entretenimento para grandes públicos, de maneira conveniente e a preços competitivos. A diferença é que a nova mídia está expandindo dramaticamente a gama de recursos disponíveis para os consumidores através da internet e de outros canais. Em particular, a nova mídia está começando a prover conexões interativas entre o consumidor e o provedor de informação. Essa capacidade acrescenta uma nova dimensão notável ao atual padrão da mídia de massa, que se baseia-se em produtos unidirecionais entregues por uma fonte centralizada – jornal, canal de TV ou um estúdio de Hollywood. A nova mídia é crescente interativa, permitindo aos consumidores escolher quais recursos de informações e entretenimentos desejam, quando os querem e sob qual forma.
1.6.2 COMPUTADORES: MÁQUINAS DA NOVA MÍDIA
Primeiro, vamos olhar os computadores em suas muitas formas. Ainda para WILSON DIZARD Jr. até recentemente, as organizações das mídias em geral estavam muito atrasadas nofornecimento de produtos baseados em computador para os consumidores, uma vez que computadores domésticos e outros equipamentos similares não estavam disponíveis em grandes escalas. Isso mudou recentemente, com o aumento dramático das vendas de computadores, na medida em que os fabricantes diminuíram seus preços de venda para menos de UU$ 1.000,00 – a barreira mágica de preço para a criação de um mercado realmente de massa para esse produto. Com tal queda de preço, o número de computadores por mil pessoas nos EUA pulou para mais de 400.
No princípio, as indústrias de mídia haviam usado computadores, sobretudo para melhorar as operações internas. Isto começou com tarefas administrativas rotineiras como folhas de pagamento, faturamento de clientes e estoques. Mas, por volta dos anos 80, os computadores estavam sendo largamente usados na produção de mídia. Os jornais tomaram a dianteira ao introduzirem terminais de processadores de texto nas salas de redação, substituindo as máquinas de escrever. As matérias podiam ser escritas e editadas mais depressa e então enviadas eletronicamente para as oficinas de produção como parte de um processo contínuo acionado pelo computador. A computação nas salas de redação tornou-se mais sofisticada, com correio eletrônico e recuperação de dados via Internet acrescentada às capacidades convencionais de processamento de texto.
Outra mudança tem sido o uso cada vez maior de computadores portáteis. Repórteres levam-nos consigo aos locais dos acontecimentos, digitando suas matérias no momento em que elas acontecem, para, emseguida, transmiti-las pelo telefone para seus redatores. Um dos primeiros exemplos de jornalismo via laptop ocorreu durantes a Guerra do Golfo, em 1991. Repórteres dos jornais na zona de guerra utilizaram uma pequena e engenhosa maleta, conhecida como Mascot Nomad. Ela continha um microcomputador, uma antena unidirecional e uma impressora de telex. A antena permitia a transmissão direta para um satélite de comunicações, que transmitia os noticiários para as impressoras de telex nas organizações noticiosas pelo mundo afora. Nesse ínterim, os jornalistas de televisão que cobriam a guerra enviavam vídeo-reportagens ao vivo para seus escritórios centrais, usando pequenos terminais terrestres através de um satélite estacionário sobre o Oceano Índico.
A computadorização editorial tem-se ampliado com a introdução do desktop publishing – a edição e diagramação de jornais e outras publicações em pequenos computadores. Textos, fotos e gráficos são montados eletronicamente em várias diagramações e, em seguida, transmitidos para a impressão final. As técnicas de desktop publishing são largamente usadas pela maioria dos editores de jornais, revistas e livros, mas têm sido uma vantagem
especial para os pequenos editores, reduzindo seus custos e oferecendo um produto mais atraente.
1.6.3 O PAPEL DA TECNOLOGIA
Com todas essas consequências, a tecnologia passa a constituir a principal ferramenta a serviço do homem e não mais a variável independente e dominadora que impunha condições tanto à estrutura como ao comportamento das organizações, como ocorria nasduas eras industriais anteriores. Tecnologia servil e escrava e não mais tecnologia dominadora e desumana. A tecnologia guarda, recupera, processa, divulga e propaga a informação. E é a informação que leva ao conhecimento. Na idade da informação instantânea, as coisas mudam rápidas e incessantemente. Em uma economia globalizada, a administração torna-se artigo de primeira necessidade e não é mais possível implementar estratégias de terceira geração ( para enfrentar desafios da Era da Informação) em estruturas empresariais de segunda geração (concebidas na Era Neoclássica), com executivos de primeira geração (treinados para trabalhar na Era Clássica).
1.6.4 A INFLUÊNCIA DA TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO
A Era da Informação surgiu graças ao impacto provocado pelo desenvolvimento tecnológico e pela tecnologia da informação. A Tecnologia da Informação (TI) – o casamento do computador com a televisão e as telecomunicações – invade a vida das organizações e das pessoas provocando profundas transformações. Em primeiro lugar, ela permite a compressão do espaço. A Era da Informação trouxe o conceito de escritório virtual ou não-territorial. Prédios e escritórios sofreram uma brutal redução em tamanho. A compactação fez com que arquivos eletrônicos acabassem com o papelório e com a necessidade de móveis, liberando espaço para outras finalidades. A fábrica enxuta foi decorrência da mesma ideia aplicada aos materiais em processamento e à inclusão dos fornecedores como parceiros no processo produtivo. Os centros de processamento de dados (CPD) foram enxugados(downsizing) e descentralizados por meio de redes integradas de microcomputadores nas organizações. Surgiram as empresas virtuais conectadas eletronicamente, dispensando prédios e reduzindo despesas fixas que se tornaram desnecessárias. A miniaturização, a portabilidade e a virtualidade passaram a ser a nova dimensão espacial fornecida pela TI. Em segundo lugar a TI permite a compressão do tempo. As comunicações tornaram-se móveis, flexíveis, rápidas, diretas e em tempo real, permitindo maior tempo de dedicação ao cliente. A instantaneidade passa a ser a nova dimensão temporal fornecida pela TI. O just-in-time (JIT) foi o resultado da convergência de tempos reduzidos no processo produtivo. A informação em tempo real e on-line permite a integração de vários processos diferentes nas organizações e passou a ser a nova dimensão temporal fornecida pela TI. Em terceiro lugar, a TI permite a conectividade. Com o microcomputador portátil, multimídia, trabalho em grupo (workgroup), estações de trabalho (Workstation), surgiu o tele trabalho em que as pessoas trabalham juntas, embora distantes fisicamente. A teleconferência e a tele reunião permitem maior contato entre as pessoas sem necessidade de deslocamento físico ou viagens para reuniões ou contatos pessoais.
A TI modifica profundamente o trabalho dentro das organizações e fora delas. As ligações com a Internet e a adoção da Intranet e redes internas de comunicação intensificam a globalização da economia por meio da globalização da informação. A internet – com suas avenidas digitais ou infovias e ademocratização do acesso à informação – é um sinal disso. Nessa nova era, quanto mais poderosa a tecnologia da informação, tanto mais informado e poderoso se torna o seu usuário, seja ele uma pessoa, organização ou país. A informação torna-se a principal fonte de energia da organização: seu principal combustível e o mais importante recurso ou insumo. A informação direciona todos os esforços e aponta os rumos a seguir.
1.6.5 OS DESAFIOS DA ERA DA INFORMAÇÃO
Na Era da Informação existem doze temas básicos que diferenciam a nova economia em relação à velha economia:
1. Conhecimento. A nova economia é uma economia do conhecimento, graças à TI. Mas, o conhecimento é criado por pessoas, apesar da inteligência artificial e de outras tecnologias da informação. O conteúdo de conhecimento integrado em produtos e serviços está crescendo significativamente: edifícios inteligentes, casas inteligentes, carros inteligentes, rodovias inteligentes, cartões inteligentes (smart cards) etc.
2. Digitalização. A nova economia é uma economia digital. A nova mídia é a Internet. A informação está em formato digital em bits. A TI permite trabalhar um incrível volume de informações comprimidas e transmitidas na velocidade da luz. A infraestrutura está substituindo a estrutura tradicional.
3. Virtualização. Na transformação da informação de analógica para digital, as coisas físicas podem tornar-se virtuais, como a empresa virtual, escritório virtual, emprego virtual, congresso virtual, realidade virtual, loja virtual etc.
4. Molecularização. A nova economia é umaeconomia molecular. A antiga corporação foi desagregada e substituída por moléculas dinâmicas e grupos de indivíduos e entidades que foram a base da atividade econômica.
5. Integração / redes interligadas. A nova economia é uma economia interligada em rede, integrando moléculas em grupos que são conectados a outros para criar riqueza. As novas estruturas organizacionais em rede são horizontalizadas e conectadas pela Internet. Redes de redes, rompendo as fronteiras entre empresas, fornecedores, clientes e concorrentes.
6. Desintermediação. As funções de intermediário entre produtores, e consumidores estão sendo eliminadas devido às redes digitais e ao comércio eletrônico. As informações são on-line e proprietários e compradores se conectam entre si dispensando os intermediários.
7. Convergência. Na nova economia, o setor econômico predominante deixou de ser a indústria automobilística para ser a nova mídia, para qual convergem às indústrias de computação, comunicação e conteúdo baseado em computador e telecomunicações digitais.
8. Inovação. A nova economia é uma economia baseada em inovações. Tornar os produtos obsoletos é o lema das organizações. Os ciclos de vida dos produtos estão se tornando cada vez menores.
9. Produ-consumo. Na nova economia a distinção entre consumidores e produtores é pouco nítida. Na internet, todo consumidor torna-se produtor de mensagens, contribui para discussões, faz test-drivers em carros ou visualiza o cérebro de um paciente no outro lado do mundo.
10. Imediatismo. Em uma economia baseada em bits, o imediatismotorna-se o elemento propulsor da atividade econômica e do sucesso empresarial. A nova empresa é uma empresa em tempo real. O intercâmbio eletrônico de dados (EDI = electronic data interchange) interliga sistemas de computadores entre fornecedores e clientes proporcionando concomitância de decisões e ações.
11. Globalização. A nova economia é uma economia global. Mundial e planetária. As organizações globais e as empresas internacionais estão na pauta Negócios e conhecimento não conhecem fronteiras.
12. Discordância. Questões sociais sem procedentes estão emergindo provocando traumas e conflitos que precisam ser administrados.
A Era da Informação trouxe um novo contexto e uma avalanche de problemas para as organizações. Pegou a maior parte das organizações totalmente despreparadas para a nova realidade. A velocidade e a intensidade das mudanças foram além do que se esperava. O diferencial entre o que as organizações estão fazendo e o que elas deveriam fazer tornaram-se enorme e inultrapassável. A solução? Recorrer a medidas extremas e rápidas para a busca da sobrevivência. E da excelência. Foi assim que começaram a surgir modismos na Administração.
2 ESTUDO DE CASO
2.1 PERFIL DA ORGANIZAÇÃO
2.1.1 APRESENTAÇÃO DA EMPRESA
Inaugurada formalmente em 18 de junho de 1990, a Cerâmica Artística Riopardense LTDA – ME, é constituída por apenas um proprietário, Sr. João Donizeti do Prado. Localizada desde sua fundação na Rua Fioravante Giovanelli, 44, no Distrito Industrial de São José do Rio Pardo.
A empresa, Cerâmica ArtísticaRiopardense LTDA - ME, assim denominada sua razão social, surgiu no ano de 1980, quando seu atual proprietário Sr. João Donizeti do Prado junto a seu sócio Sr. Celso Junqueira, naquele momento, decidiram se unir e abrir uma sociedade. Sr. João com a produção e Sr. Celso responsável pela parte de vendas. A sociedade foi desfeita um ano depois, quando por motivos pessoais, o Sr. Celso veio a vender sua parte da empresa a seu sócio e atual proprietário Sr. João.
Desde sua fundação, a empresa cresceu cerca de 100%, segundo seu proprietário; pois não havia setor industrial no começo de sua existência.
A Organização tem como atividade principal a produção de vasos de cerâmica, tendo como principal insumo a argila.
Conforme o Cadastro Nacional de Pessoa Jurídica da Cerâmica, que pode ser consultado na Receita Federal do Brasil, a mesma possui o CNPJ 38.906.772/0001 - 60, tendo como principal descrição da atividade econômica a fabricação de produtos cerâmicos não refratários, tendo como comercialização o atacado e o varejo, como relatado na figura a seguir:
Figura 1 - Cartão do CNPJ
(Fonte: Receita Federal)
Segundo critérios do Banco Nacional do Desenvolvimento Econômico e Social (BNDES) definida nas circulares nº. 11/2010 e 34/2011 BNDES, a organização é uma microempresa, pois sua receita operacional bruta anual é menor que R$ 2,4 milhões. Segue abaixo a tabela de demonstração de portes das empresas.
Tabela 5 – Porte da Empresa
(Fonte: www.bndes.gov.br)
2.1.2 PRINCIPAIS EQUIPAMENTOS, PRODUTOS, PROCESSOS e COMPOSIÇÃO DA FORÇA DETRABALHO
2.1.2.1 PRINCIPAIS EQUIPAMENTOS
A empresa tem como principais equipamentos duas prensas, duas marombas, dois tornos e dois ventiladores, uma vez que não possui outros equipamentos como: computadores, impressoras, etc.
Prensa dos vasos para crisântemo: máquina utilizada para comprimir a argila e dar forma ao vaso; demonstrada na figura abaixo:
Figura 2 – Prensa dos vasos para crisântemo
(Fonte: Elaboração Própria)
Prensa dos vasos em miniatura: este equipamento faz o mesmo processo da prensa dos vasos para crisântemo, só que nos vasos em miniatura. Como mostra a figura abaixo:
Figura 3 - Prensa dos vasos em miniatura
(Fonte: Elaboração Própria)
Maromba dos vasos para crisântemo: Outro equipamento importante no processo de fabricação dos vasos de cerâmica, é a maromba utilizada para compactar a argila. Conforme ilustrado na figura abaixo:
Figura 4 - Maromba dos vasos para crisântemo
(Fonte: Elaboração Própria)
Maromba dos vasos em miniatura: Assim como a prensa, a maromba também se diferencia para a fabricação dos vasos de crisântemo e vasos em miniatura. Conforme ilustração da figura a seguir:
Figura 5 - Maromba dos vasos em miniatura
(Fonte: Elaboração Própria)
Torno: é o equipamento utilizado para dar acabamento no vaso, adquirindo seu formato final. Segue a ilustração do torno abaixo:
Figura 6 - Torno
(Fonte: Elaboração Própria)
Ventiladores: são utilizados para aumentar o fluxo de oxigênio nas chamas do forno a fim de propagá-las. Segue abaixo a figura da foto demonstrativa do ventilador:Figura 7 - Ventilador
(Fonte: Elaboração Própria)
2.1.2.2 PRODUTOS
A empresa trabalha com vasos de diferentes tamanhos e formas, destinada às diferentes necessidades dos clientes finais, como ilustrado na figura abaixo:
Figura 8 - Variedades de vasos
(Fonte: Elaboração Própria)
Dentre os vasos fabricados, se destaca o vaso para crisântemo. Este é o principal produto fabricado pela empresa, devido ao fato de ser o mais vendido, representado na figura a seguir:
Figura 9 - Vaso de Crisântemo
(Fonte: Elaboração Própria)
Devido à necessidade específica de um cliente, a organização elaborou alguns vasos com formas e desenhos diferentes voltados à comercialização em datas comemorativas, como:
Dia das mães:
Figura 10 - Vaso com forma de flor e estrela
(Fonte: Elaboração Própria)
Dia dos namorados:
Figura 11 - Vaso com forma de coração
(Fonte: Elaboração Própria)
2.1.2.3 PRINCIPAIS PROCESSOS
Como qualquer processo de uma organização, seja ela produtora de bens ou serviços, o principal é o processo de produção. Porém, existem outros processos organizacionais como: Processos de negócios, Processos de Apoio (Recursos Humanos, Logística e Contabilidade), Processo do setor Administrativo (Orçamentos, Pedidos por Encomenda, Contas a pagar e à receber e Fiscalização Operacional).
PROCESSO DE PRODUÇÃO
O principal processo da empresa é a fabricação de vasos. Processo no qual são utilizadas argila e lenha como matérias-primas. Antes que a matéria- prima seja extraída da natureza,ela passa por uma análise feita pelo proprietário, pois a mesma não pode conter muita areia, pois diminuirá a qualidade do vaso, fazendo com que o mesmo fique mais frágil. Pois, se a argila estiver com a quantidade de areia muito baixa, na hora da secagem o vaso pode encolher e conter pequenas imperfeições. E se ocorrer a aquisição de uma argila com uma quantidade de areia acima do necessário, no momento da secagem o vaso pode vir a ter pequenas rachaduras. Então, quando há uma
argila com muita areia, ela será posteriormente misturada com uma argila mais pura, para não haver perda de matéria-prima.
No processo de fabricação, a argila passa por uma de compactação, em uma máquina chamada maromba, na qual é refinada, compactada e cortada manualmente em várias porções no tamanho ideal, para posteriormente ser inserida na prensa. Logo após esse processo, as porções são inseridas na prensa uma a uma, onde a argila passa a ter o formato de vaso e cada porção de argila é suficiente para a fabricação de uma unidade.
Em seguida, o vaso é levado ao torno que é um equipamento elétrico e ciclíco, porém é feito um trabalho manual no vaso retirando todos os excessos, assim adquirindo seu formato final.
Concluído esse processo, inicia-se o processo de secagem natural do vasos, o qual varia conforme o clima; em dias secos leva aproximadamente 48 horas e em dias úmidos pode levar mais de uma semana.
Depois de seco, os vasos são transportados em grande quantidade ao forno, que é alimentado com a lenha que é acesa, e as chamas são propagadas pelosventiladores. Nessa etapa os vasos são queimados gradualmente, até atingir uma temperatura de cerca de 1300 ºC, processo que leva cerca de 24 horas. Como relatado no fluxograma em forma de sistema:
Para a produção dos vasos menores, a empresa utiliza processos semelhantes, porém em máquinas específicas para o tamanho do vaso. Ressaltando que nesse processo, a maromba utilizada refina mais a argila, pois os vasos menores são mais frágeis e necessitam que a matéria-prima fique com uma textura mais fina.
Importante ressaltar que a Cerâmica Artística Riopardense produz em média cerca de cem mil vasos ao mês, atingindo seu ápice de vendas no mês de Maio (dia das mães) e no mês de Novembro (finados), onde segundo informações do proprietário, representado no gráfico abaixo:
Gráfico 1 - Média de vasos vendidos em 2012
(Fonte: Elaboração Própria)
PROCESSOS DE NEGÓCIO
Processos de negócio são, atividades estabelecidas pelo proprietário, que tem como principal objetivo determinar como o trabalho será realizado dentro da organização. É necessário planejar adequadamente essas tarefas,
orientar os funcionários sobre os procedimentos a fim de evitar perca de tempo, repetição de tarefas, para não haver queda de produtividade.
PROCESSOS DE APOIO
Os processos de apoio são aqueles que dão suporte aos principais processos, que são:
Recursos Humanos: O setor de recursos humanos é responsável pela seleção, e demissão de pessoas. Além de administrar o comportamento dos colaboradores, e direcioná-los aos objetivos da empresa.Dentro da organização estudada quem executa essa função é o proprietário.
Logística: O processo de logística consiste desde o armazenamento das matérias-primas, o armazenamento do produto final, até a entrega do produto para o cliente final.
No caso do armazenamento a argila é estocada em grandes quantidades em um espaço do terreno e posteriormente colocado próximo a maromba para agilizar o processo de produção. Já o armazenamento dos vasos é feita em um galpão onde eles são empilhados do forma organizada, prontos para serem transportados.
A entrega dos vasos é feita por terceiros, em caminhões, onde lhe é passado o endereço do cliente, e é solicitado ao prestador de serviço que a entrega seja feita dentro do prazo previsto.
Contabilidade: A contabilidade da empresa é terceirizada. A organização responsável pela contabilidade da Cerâmica Artística Riopardense é o Escritório DE Contabilidade, que fica localizada na cidade de São José do Rio Pardo, onde são feitas análises do desempenho e dos resultados da empresa, fazendo a apuração do Balanço Patrimonial, lançando as receitas e as despesas a fim de saber se a empresa teve lucro ou prejuízo em um
determinado período, e posteriormente repassado ao proprietário da organização.
PROCESSOS DO SETOR ADMINISTRATIVO
Como se trata de uma organização centralizada, os processos deste setor também são de responsabilidade do proprietário, onde consistem:
Orçamento entre a organização e seus fornecedores: Nessa etapa, é feita o cotação da matéria-prima com seus fornecedores, analisando não só opreço, mas também a qualidade da argila e da madeira, onde é levado ao proprietário uma pequena porção dos insumos e ele os analisam cuidadosamente, para que não haja transtornos futuros.
Orçamento entre cliente e organização: É quando o cliente entra em contato com a organização para fazer uma encomenda de vasos, e em seguida lhe é repassado o valor referente a sua encomenda, se o cliente concordar, é combinado a data para a entrega do produto. Porém se o cliente apresentar o orçamento do concorrente com preço inferior, será analisado se há possibilidades de cobrir o orçamento deste concorrente, afim de obter uma maior vantagem competitiva.
Orçamento de terceiros: Como as entregas são terceirizadas, são feitos vários orçamentos com prestadores de serviços de entrega, visando o menor custo, para assim manter o baixo preço do seu produto final, mas mantendo sempre sua qualidade.
Pedidos por encomenda: Como ela é uma empresa que tem com cliente principal cultivadores de plantas, a maioria de seus pedidos é feitos por encomendas, que são repassados à produção, com o prazo definido para entrega. E geralmente são pedidos feitos em grandes quantidades.
Porém, se o cliente necessitar de um vaso, ele pode se dirigir até a organização para a aquisição deste.
Contas a pagar e a receber: É um processo que exige muita atenção. Esse controle de contas é feita pelo proprietário que organiza todas as contas nas datas de vencimentos, tomando o máximo de cuidado possível para que não haja o atraso das mesmas.
PROCESSO DE FISCALIZAÇÃO OPERACIONALEsse processo é realizado ao final de cada dia trabalhado, onde o proprietário ou os gerentes fiscalizam a produção diária e se tudo ocorreu conforme as metas estabelecidas por eles.
2.1.2.4 FORÇA DE TRABALHO
Atualmente a empresa conta com nove colaboradores. Sendo eles o proprietário, dois gerentes e seis funcionários celetistas, ou seja, trabalham sob o regime do CLT (Consolidação das Leis Trabalhistas), na função de auxiliar geral, conforme mostra a tabela abaixo.
Função
Quantidade
Proprietário
1
Gerente
2
Auxiliar Geral
6
Tabela 6 - Número de funcionários
(Fonte: Elaboração própria)
Todos os colaboradores da empresa são do sexo masculino. Sendo seis funcionários com ensino médio completo, dois com ensino fundamental e um com ensino técnico. Representados no gráfico à seguir.
Gráfico 2 - Nível de escolaridade
(Fonte: Elaboração própria)
2.1.3 PRINCIPAIS MERCADOS E, NO RAMO DE ATUAÇÃO, PRINCIPAIS SEGMENTOS DESSES MERCADOS ONDE SE ENCONTRAM OS CLIENTES-ALVO
A empresa atualmente atua no Mercado Nacional, tendo como estado principal em seu ramo de atuação o estado de São Paulo. Conforme a imagem abaixo:
Figura 12 – Mercado onde atua a empresa
(Fonte: Elaboração própria)
De acordo com a Segmentação de mercado da Cerâmica Artística Riopardense, a empresa tem como ponto forte os critérios:
Geografia – Atua em regiões específicas onde há maior demanda do seu produto.
Beneficio – A organização trabalha com clientes intermediários que revendem os vasos agregados ao seu produto final (flores), eles sebeneficiam de sua alta qualidade obtendo lucratividade, parceria e fidelidade.
Comportamento - A organização divide os clientes em função do nível de uso e dá prioridade aos mais rentáveis e fiéis.
E como pontos fracos:
Geografia – A maioria da população local não tem como costume a compra de vasos cerâmicos.
Comportamento – A empresa possui baixa venda por varejo, pois a maioria das vendas é feita em grande escala.
2.1.4 DISTRIBUIDORES E REVENDEDORES QUE ATUAM ENTRE A ORGANIZAÇÃO E SEUS CLIENTES.
A distribuição dos vasos entre a organização e seus clientes é terceirizada, uma vez que é feita por um autônomo, através de um caminhão truck alugado para fretes, que faz as entregas quando solicitado o serviço. E este tipo de serviço, não tem acréscimo no valor final do produto.
A parte de vendas é feita diretamente pelo próprio proprietário e a
organização não possui revendedores.
2.1.5 PRINCIPAIS CONCORRENTES E ASPECTOS RELEVANTES DE CADA UM DELES
O principal concorrente é a Cerâmica Nunes da Silva, localizada na cidade de São José do Rio Pardo, na qual fabrica o mesmo tipo de produto (vasos de cerâmica, e em especial vasos para crisântemos) e a mesma também efetua a venda em Holambra, interior do estado de São Paulo, cidade na qual se destaca como o maior centro de produção de flores e plantas ornamentais da América Latina. Holambra é considerada oficialmente uma estância turística e anualmente promove a maior exposição de flores da América Latina: a Expoflora. Como mostra a figura abaixo:
Figura 13 - Expoflora
(Fonte:www.expoflora.com.br)
Segundo o proprietário, como ponto forte do principal concorrente, que é a Cerâmica Nunes da Silva, destaca-se o baixo preço do produto, atraindo assim os clientes. E como ponto fraco, a má qualidade de seus produtos, com baixa resistência e durabilidade, que não satisfaz seu cliente final.
Essa informações, foram relatadas por um de seus principais clientes, Rancho Raízes, localizado em Holambra-SP, que durante um determinado tempo, adquiriu vasos de seu principal concorrente, Cerâmica Nunes, e não obteve bons resultados.
2.1.6 PRINCIPAIS FORNECEDORES DE INSUMO, MATÉRIA-PRIMA E SERVIÇO
Em reunião com a organização, o proprietário por motivos não especificados, não nos informou seus fornecedores de insumo, porém informou a quantidade de matéria-prima e insumos que utiliza mensalmente. Em média, são utilizados seis caminhões basculantes de argila, que gera em
torno de 48 toneladas ao mês e quatro caminhões basculares carregados de madeiras para a queima de vasos, o equivalente a 60 m².
A empresa tem como seu principal serviço, a fabricação de produtos cerâmicos não-refratários. Como citado anteriormente, a empresa terceiriza a entrega de seus produtos finais.
2.1.7 ORGANOGRAMA DA EMPRESA
Como relatado anteriormente a empresa conta com nove colaboradores que trabalham sobre o regime do CLT (Consolidação das Leis Trabalhistas). Segundo a ilustração do organograma abaixo:
Organograma 3 – Hierarquia da Empresa
(Fonte: Elaboração Própria)
Sendo eles o proprietário, localizado no Nível Estratégicoda organização, que atua em vários ramos da empresa. Dois gerentes, localizado no Nível tático, que na ausência do proprietário assumem a responsabilidade da organização. E seis auxiliares gerais, localizados no Nível Operacional, que
são encarregados pelo chão de fábrica da empresa. Conforme mostra a Pirâmide do Planejamento Organizacional e o Organograma da empresa.
Pirâmide do Planejamento Organizacional:
Figura 14 – Pirâmide do Planejamento Organizacional
(Fonte: Elaboração Própria)
2.2 ANÁLISE DE DADOS
Segundo pesquisas realizadas dentro da organização Cerâmica Artística Riopardense foi constatado que se aplicam as seguintes teorias:
2.2.1 ABORDAGEM CLÁSSICA
a) Funções básicas da empresa
As seis funções básicas compostas por Fayol, atualmente chamadas de áreas da administração, são aplicadas em basicamente todas as empresas.
De acordo com estudos realizados na organização, essas funções são distribuídas:
1. Funções técnicas: referente à produção de bens, que no caso são os vasos.
2. Funções comerciais: que corresponde a venda dos vasos e compra das matérias-primas onde todo processo relacionado a está função é feita pelo proprietário.
3. Funções financeiras: relacionadas com a procura e gerência de capitais que também é outra função que quem administra é o proprietário.
4. Funções de segurança: a organização presa a estabilidade do funcionário, com pouca rotatividade e também, sempre dá a assistência necessária aos mesmos.
5. Funções contábeis: é feita através de terceiros, pois geramenos custos para a empresa.
6. Funções administrativas: abrange todas as outras funções, e quem as coordena e controla é o proprietário.
b) O conceito de administração
De acordo com Fayol, existem 5 funções que o administrador deve saber e executar dentro da organização, sendo eles:
1. Prever: dentro da organização, o tempo é um fator a ser acompanhado dia-a-dia, pois ele afeta diretamente a secagem dos vasos, atrasando a produção;
2. Organizar: o proprietário organiza os pedidos recebidos de acordo com a quantidade e o tempo de entrega. Após isso, orienta o gerente e seus funcionários para que os pedidos realizados sejam entregues a tempo;
3. Comandar: como se trata de uma organização centralizada, o proprietário é quem comanda seus funcionários, afim de atingir as metas e os objetivos da empresa;
4. Coordenar: as máquinas são instaladas de forma estratégica, facilitando assim a produção do vaso;
5. Controlar: Além de visitar os clientes, o proprietário faz visitas mensalmente à organização, para se certificar de que tudo está sendo aplicado da forma correta.
c) Princípios gerais da administração
Por se tratar de uma organização centralizada, todos os princípios propostos por Fayol, se enquadram dentro da organização, tais como:
1. Divisão do trabalho: cada funcionário exerce uma função específica;
2. Autoridade e Responsabilidade: o proprietário da a ordem e os funcionários têm a responsabilidade de cumpri-las;
3. Disciplina: é repassado aos funcionários as suas responsabilidades como: horário, metas, ter respeitocom o próximo e outras funções atribuídas a eles;
4. Unidade de comando: as decisões são tomadas sempre pelo proprietário e todos devem cumpri-las;
5. Unidade de direção: o proprietário recebe os pedidos e os distribui entre os dois gerentes, para que repassem a produção;
6. Subordinação dos interesses individuais aos gerais: como em qualquer empresa, o interesse da organização tem que ser maior do que o pessoal;
7. Remuneração do pessoal: além de pagar por horas extras, o funcionário tem como benefício o transporte gratuito feito pelo proprietário;
8. Centralização: todo e qualquer processo de decisão passa pelo proprietário;
9. Cadeia escalar: como se trata de organização linear, todo poder é centralizado ao proprietário;
10. Ordem: tanto o material como as pessoas sempre estão organizados da mesma forma;
11. Equidade: não há indiferença entre os funcionários, todos são tratados da mesma forma;
12. Estabilidade do pessoal: a organização procura manter a estabilidade dos funcionários, para não haver transtornos no futuro;
13. Iniciativa: como se trata da capacidade de visualizar um plano, o proprietário devida a possibilidade de uma futura aposentadoria, ele está com planos de passar a direção da empresa para um de seus gerentes.
14. Espírito de equipe: existe um elo de amizade entre todos os funcionários devido à convivência que já existe há anos.
2.2.2 ABORDAGEM NEOCLÁSSICA
a) Divisão do trabalho
Dentro da organização, cada funcionário exerce uma função específica a qual lhe foi designada. E como ditoanteriormente a organização é dividida de acordo com a pirâmide do planejamento organizacional.
b) Centralização do poder
Como já dito anteriormente a organização é centralizada, apesar de obter dois gerentes que auxiliam o proprietário em sua ausência, tudo que se passa dentro da organização tem que ser repassado ao proprietário, antes de tomar qualquer decisão.
c) Teoria das Restrições
Foi constatado dentro da organização que existem restrições que podem vir a impedir a organização de atingir seu desempenho de produção, sendo uma delas as condições climáticas, pois o tempo chuvoso ou úmido pode retardar a secagem dos vasos. E no caso das entregas podem haver restrições como o transito, por isso são estudadas as melhores rotas de circulação para agilizar a entrega do produto.
d) Teoria Comportamental
O foco desta teoria é a ênfase nas pessoas. A organização valoriza a interação dos funcionários e a motivação dos mesmos para que todos, mesmo que tenham seus objetivos individuais, trabalhem juntos para atingir o objetivo coletivo (objetivo da organização). A empresa também abre espaço para os que os funcionários transmitam suas ideias visando melhorias para a organização.
e) Teoria dos Sistemas
A empresa é considerada um sistema aberto, pois sofre influência do meio onde esta inserida, devido a fatores como clima, escassez da matéria-prima, economia, etc. A organização é considerada um sistema, composto por vários subsistemas onde o sistema principal é a fabricação de produtos cerâmicos não refratários.
f) Teoria ContingencialA teoria contingencial se enquadra dentro da organização, pois, como citado anteriormente, a empresa é um sistema aberto pois tem interação com o ambiente onde está inserida, por isso ela deve estar sempre atenta às mudanças em geral para identificar quais técnicas administrativas ou estratégias devem ser aplicadas de acordo com a situação e o momento.
g) Era da Informação
Com a implementação de novas tecnologias, como as maquinas para a produção dos vasos, a empresa consegue produzir mais, mantendo a boa qualidade dos produtos, a fim de superar a concorrência, já que o mercado em que ela esta inserida a competitividade é intensa, visando sempre a fidelização dos seus clientes.
h) Modelo de Gestão rumo a Excelência
Apesar da organização não ter um certificado de qualidade reconhecido pela FNQ (Fundação Nacional de Qualidade), ela sempre visa a qualidade dos seus produtos através de seus próprios métodos; o proprietário analisa pessoalmente a matéria-prima antes de ser adquirida para a produção dos vasos. Outra forma de buscar a excelência na qualidade dos produtos é a aplicação de alguns métodos teóricos como citados acima.
2.3 INTERPRETAÇÃO DOS DADOS
2.3.1 PONTOS FORTES E FRACOS DAS PRÁTICAS DE GESTÃO ADOTADAS
ABORDAGEM CLÁSSICA
PONTOS FORTES
PONTOS FRACOS
FUNÇÕES TÉCNICAS
FUNÇÕES FINANCEIRAS
FUNÇÕES CONTÁBEIS
FUNÇÕES ADMINISTRATIVAS
PREVER
ORGANIZAR
COORDENAR
CONTROLAR
AUTORIDADE E RESPONSABILIDADE
DISCIPLINA
UNIDADE DE COMANDO
SUBORDINAÇÃO DOS INTERESSES INDIVIDUAIS AOS GERAIS
REMUNERAÇÃO DO PESSOAL
ORDEM
EQUIDADEESTABILIDADE DO PESSOAL
INICIATIVA
ESPÍRITO DE EQUIPE
FUNÇÕES COMERCIAIS
FUNÇÕES DE SEGURANÇA
COMANDAR
DIVISÃO DE TRABALHO
CENTRALIZAÇÃO
CADEIA ESCALAR
ABORDAGEM NEOCLASSICA
PONTOS FORTES
PONTOS FRACOS
TEORIA COMPORTAMENTAL
TEORIA DOS SISTEMAS
TEORIA CONTINGENCIAL
DIVISÃO DO TRABALHO
TEORIA DAS RESTRIÇÕES
CENTRALIZAÇÃO DO PODER
ERA DA INFORMAÇÃO
MODELO DE GESTÃO RUMO A EXCELÊNCIA
2.3.2 SUGESTÕES DE MELHORIAS
De modo geral todas as empresas vão apresentar pontos a serem melhorados independente de seu porte ou ramo de atuação. Em reunião com a equipe e visitas constantes à organização estudada analisamos seus pontos fortes e fracos e sugeriram-se as seguintes melhorias:
FUNÇÕES COMERCIAIS
Como isso é feito apenas pelo proprietário, sugerimos que esta função fosse feita por mais algumas pessoas, como por exemplo, um de seus gerentes, já que nem sempre o proprietário esta presente na organização para realizar essas tarefas. Isso faria que o proprietário não se sobrecarregasse com suas obrigações e agilizaria este processo.
FUNÇÕES DE SEGURANÇAS
Percebemos na organização, que mesmo não sendo um trabalho que traga riscos a integralização e a própria vida dos funcionários, sugerimos de acordo com o EPI (Equipamento de Proteção Individual), acrescentar alguns itens de seguranças, como, luvas, botas, máscaras, fones de ouvido, aventais e ventilação dos locais de trabalhos.
COMANDAR, CENTRALIZAÇÃO, CENTRALIZAÇÃO DO PODER E CADEIA ESCALAR
Como tudo que tem que ser feito dentro da organização tem que passar pelas mãos doproprietário, ou seja, a organização é centralizada, sugerimos a descentralização do poder de tomada de decisões da empresa, pois faria com que o proprietário não ficasse sobrecarregado e agilizaria alguns processos que dependeriam dessas decisões, como por exemplo, compra de matérias-primas, manutenção de máquinas, recebimento de pedidos e funções comercias como dito acima.
DIVISÃO DO TRABALHO
Na organização, todos os trabalhadores têm seus respectivos lugares, ou seja, eles fazem sempre o mesmo tipo de serviço. Sugerimos um treinamento dos funcionários para que eles sejam mais versáteis dentro da organização, como por exemplo, se caso algum funcionário venha a faltar, terá outro com capacidade de fazer o serviço e isso fará com que a organização não venha sofrer consequências no seu processo de produção. Consequências estas que variam desde a lentidão do processo de fabricação ou até mesmo a paralização, fazendo com que os pedidos a serem entregues sofram atrasos.
ERA DA INFORMAÇÃO
Apesar de a organização ter máquinas para aumentar seu processo de produção, a mesma não possui alguns equipamentos que hoje em dia são essências para facilitar a comunicação no mercado onde a empresa atua e até mesmo com seus clientes. Sugerimos a implementação de computadores, impressoras, acesso a internet, e-mail, site e um software de gestão, o E.R.P. (Enterprise Resource Planning), visando acompanhar o desenvolvimento tecnológico do mercado atual. Isso permitiria compressão de tempo e espaço. A organização teria uma comunicação mais flexível e em temporeal ao cliente. O acesso a rede mundial traria mais informações ao nível estratégico da organização, porque quanto mais informações absorvidas, se tem uma visão melhor do mercado e do ambiente que a organização está inserida. Porém, para que tudo isso informado seja implementado, sugeriu-se a melhoria das instalações da empresa, pois o presente local não suportaria tais mudanças. Sugeriu-se também a contratação de uma pessoa com conhecimentos técnicos, para operar os novos equipamentos e implantar as técnicas administrativas, podendo até ser um estagiário para não elevar os custos da organização.
CONSIDERAÇÕES FINAIS
Para que fosse feito o trabalho sob o tema Aplicação das Teorias em Administração, foi preciso muito empenho do grupo para que compreendêssemos as Teorias da Administração e quais dela se encaixam na empresa estudada.
A Cerâmica Artística Riopardense de acordo com sua característica e o modo que é gerenciada, se encaixa nas três Teorias abordadas, sendo elas: Abordagem Clássica, Abordagem Neoclássica e a Era da informação.
Ao decorrer da elaboração do trabalho, foi constatado que a organização em todo seu contexto, apresenta mais pontos fortes do que fracos e com base nisso, foi que sugerimos melhorias.
A empresa como citado anteriormente, não possui certificado de qualidade reconhecido pela FNQ (Fundação Nacional de Qualidade), porém sempre visa a qualidade dos seus produtos através de seus próprios métodos.
Em relação à equipe, a atividade sob estudo da empresa Cerâmica Artística Riopardense nos proporcionouconhecimento amplo sobre o assunto, enriqueceu nossa estrutura acadêmica com seus desafios e nos deixou ainda mais entusiasmados. Apesar de termos gasto tanto tempo nos dedicando em reuniões para que todas as informações e ideias fossem expressas da melhor forma possível, hoje podemos dizer, com toda sinceridade, que tal tempo não foi gasto em vão. A vasta sabedoria que adquirimos ao decorrer deste trabalho compensa por tudo.
Por fim, gostaríamos de agradecer o Sr. João, proprietário da empresa, que abriu as portas de sua organização, permitindo assim que esse trabalho fosse concluído, e aos nossos professores, Ana Beatriz Françoso, Eduardo Mendes e Carlos Henrique de Oliveira, que com toda dedicação, nos conduziram fazendo com que chegássemos até aqui.
BIBLIOGRAFIA
DIZARD Jr., Wilson. A comunicação em massa na era da informação, 2º Edição. Rio de Janeiro: Jorge Zahar Editor Ltda., 2000.
CHIAVENATO, Idalberto. Introdução à teoria geral da administração. 8. Ed. Rio De Janeiro: Elsevier, 2011
SOBRAL, Filipe; PECI, Alketa. Adiministração: teoria e prática no contexto brasileiro. 2. Ed. São Paulo: Pearson Education, 2013.
FRANCISCO FILHO, Geraldo; SILVA, Fabio Gomes da. Teorias da administração geral. 1. Ed. Campinas: Alínea, 2006
REFERÊNCIAS VIRTUAIS
http://www.tede.udesc.br/tde_busca/arquivo.php?codArquivo=2128
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http://www.professorwellington.adm.br/tga16.html
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http://www.aedb.br/seget/artigos07/652_SEGET%20roro.pdf
14/09/2013
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