Atividade Individual Gerenciamento de portifólios

ATIVIDADE INDIVIDUAL

Matriz de atividade individual
Disciplina: Gerenciamento de Portifólio e PMO	Módulo: 1,2, 3 e 4
Aluno:	Turma: 0622-2_3
INTRODUÇÃO
Os escritórios de projetos PMO (Project Management Office), quando implementados nas organizações trazem benefícios para todos os envolvidos, sejam eles os gerentes de projetos, alta administração, a organização ou clientes. Para a organização em específico, o PMO assiste no alinhamento com a estratégia de negócios, gestão de domínio intelectual. Os projetos ficam mais estimáveis, há maior lucratividade, melhoria contínua, maturidade, entre outros benefícios.  Pelo motivo de não haver uma padronização para a comunicação de desempenho dos projetos das organizações, os gerentes de projetos, em muitas vezes ficam sobrecarregados e sem tempo para a tomada de decisão, e dessa forma as lições aprendidas não são evidenciadas de forma devida, e então estes reconhecem que para o êxito de suas carreiras gerir projetos de forma eficaz é uma qualificação fundamental. Diante do exposto, o PMO pode ser implementado em qualquer estrutura organizacional, inclusive em organizações funcionais. Os portfólios são grupos de projetos e programas, cujo foco é o uso mais efetivo dos recursos humanos, financeiros e ativos. De acordo com seu objetivo estes podem ser divididos em três categorias: Criação de valor, melhoria dos processos operacionais e obrigação legal. O caso analisado neste trabalho é o da empresa Argo Menthor, empresa multinacional, no ramo da pesquisa bioquímica, cujo principal objetivo é a saúde humana. Destacando-se e liderando as organizações mundiais na área de pesquisa, lançamento de novos compostos empregados na indústria farmacêutica, de cosméticos e agrícola.
DESENVOLVIMENTO
A demanda por padronização de serviços no gerenciamento de projetos, programas e portfólios, bem como por melhores resultados, regularmente direcionam as organizações à ponderarem a implantação de PMO’s, como é o caso da empresa Argo Menthor. O CEO da organização, Jason Higgins, almeja com a implantação do EGP a  potencialização   do progresso dos projetos às estratégias organizacionais e a conquista dos objetivos da empresa .  Então, um sistemático gerenciamento de portfólio foi solicitado pelo CEO ao EGP, de forma a garantir o alcance dos objetivos estratégicos pré-estabelecidos. Conforme Valeriano (2001, apud Gerhard 2004), a equipe do PMO deve ser corretamente dimensionada, com dedicação suficiente para resolução dos problemas de projetos abordados pelo  escritório de projetos. Dessa forma, na Argo Menthor foi criado um Comitê de Governança de Portfólio (CGP), cujos membros é composta pelo o diretor Financeiro Max Johanson, a Diretora  de Recursos Humanos Natacha Barth, o Diretor de Sistemas de Informação Sebastian Lommez, e Kimberly Parker, que ocupará o cargo de Diretora de Projetos.  No caso da Argo Menthor  existem quatro objetivos estratégicos, são eles: aumentar a receita dos projetos, aumentar o índice de lucratividade dos projetos, melhorar o índice de satisfação dos clientes e melhorar o índice de satisfação dos colaboradores. E para que se atinja cada um destes objetivos foi designado uma diretoria responsável: diretoria financeira, de projetos, de Sistemas de Informação e Recursos Humanos, ligadas respectivamente à cada um dos objetivos estratégicos acima elencados. As funções e atribuições de Escritórios de Gerenciamento de Projetos (EGP) estão sujeitas ao tipo de organização na qual será implementado, o negócio, estrutura organizacional e das necessidades da mesma.  Estas funções são determinadas com base na sua visão, missão, objetivos atendidos.  O primeiro objetivo estratégico citado é o de aumentar a receita dos projetos, este é patrocinado pela diretoria financeira que está ligado à alta diretoria.  Então, tem por categoria a governança e função promover o gerenciamento de projetos dentro da organização, de forma a identificar, priorizar, selecionar os projetos que possuam maior impacto financeiro  à Argo Menthor.  No que tange ao objetivo estratégico de  aumentar o  índice de lucratividade dos projetos,  este é direcionado pela diretoria de projetos. A lucratividade aponta a eficiência das organizações, dessa forma, se torna imprescindível o acompanhamento de perto. Então, desenvolver e implementar a   metodologia padrão é uma função do EGP, categorizado em práticas de gestão, na qual o gerente de projeto e sua equipe  são responsáveis por  monitorar, controlar e gerenciar os projetos do seu início ao fim, bem como a análise de métricas . Em relação ao objetivo estratégico de melhorar o índice de satisfação dos clientes, está sob demanda da diretoria de Sistemas de Informação, na categoria tecnologia (SIGP), cuja função do PMO é o gerenciamento de interface com o cliente, como também o desenvolvimento e manutenção de quadros estratégicos de projetos, dashboards, sendo que esta interação tende a aumentar e melhorar a credibilidade com os clientes. Por fim, para alcançar o objetivo estratégico Melhorar o índice de satisfação dos colaboradores, patrocinado pela diretoria de Recursos Humanos, encontra-se na categoria capacitação, cuja função é desenvolver as competências necessárias para os projetos e promover treinamentos. Esta função tem grandes possibilidades de engajar, valorizar, e  desenvolver satisfação do time/equipe de gerenciamento de projetos.
CONSIDERAÇÕES FINAIS
Os resultados alcançados após a implantação do escritório de projetos nas organizações e principalmente na Argo Menthor, precisam ser analisados e avaliados ao longo do tempo, objetivando identificar se os resultados inicialmente previstos estão em conformidade com os resultados obtidos. Caso isso não ocorra, mudanças e ajustes podem ser realizados para a obtenção dos requisitos iniciais. É notável que a implantação do escritório de projetos nas organizações e principalmente na Argo Menthor, tem como foco gerar valor à empresa, e esta missão pode ser realizada e evidenciada tendo como  base os benefícios e melhoria de resultados na gestão de projetos. Devido ao importante papel para o alcance de resultados, metas e aumento da maturidade em gerenciamento de projetos, os escritórios de projetos PMO (Project Management Office), tem se tornado cada vez mais reconhecidos e consolidados no mundo dos projetos.
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
ALMEIDA, Norberto; Metodologia de gerenciamento de portfolio: Teoria e Prática. BRASPORT, 2013. GERHARD, Eduardo. Fatores Críticos de Sucesso na Implantação de um PMO. In: CAUSAS e Consequências da Implantação de um PMO - Project Management Office. São Leopoldo: UNISINOS, 2004. Governance of portfolio, programs and projects: a practice guide. Newtown Square: PMI, 2016  OFFICE GOVERNMENT COMMERCE (OGC). Management of value.Norwich: TSO, 2010. PMI’s pulse of the profession: capturing the value of Project management. Newtown Square: PMI, 2017.

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