Atividade Individual Gestão de Pessoas

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Atividade individual        

Matriz de atividade individual
Disciplina: Gestão de Pessoas	Módulo: Todos
Aluno: Celio Pessoa Junior	Turma: 8
Tarefa: Atividade Individual 1

Plano de desenvolvimento da equipe
Introdução
O Plano de desenvolvimento abaixo refere-se a empresa, onde trabalho hoje na condição de gerente de operações. Por se tratar de um case real, a empresa será chamada de “S8”. A empresa é uma gigante do setor de óleo e gás, sendo um fornecedor de referência para inúmeros clientes a mais de 20 anos.
Análise de cenário - apresentação do contexto e desafios
Cenário atual da empresa/área e desafios
A empresa hoje econtra-se num delicado momento de transição, para mais uma estrutura diferente. Desde 2015 a empresa tem mudado sua estrutura, quase que anualmente buscando adaptar-se tanto quanto possível ao mercado de óleo e gás, o qual foi extremamente impactado pela queda no preço do barril do Petróleo. Nesse cenário se fizeram necessários inúmeros cortes de pessoal e custo, num ambiente de competição agressiva e margens apertadas. No topo disso tudo, no íncio de 2020, quano a empresa experimentava uma recuperação, veio a pandemia e obrigou uma nova mudança na maneira de trabalhar, com home office, permanência estendida dos colaboradores nas unidades marítimas e novo encolhimento nos investimentos. Após o ano de 2020, uma nova reestruração ocorre dessa vez com aquisição e novos contratos, O case abaixo tratará do setor de operações dessa empresa, em particular no grupo de gestores que trabalham em unidades marítimas ( offshore).
Cenário atual de desenvolvimento de pessoas
O ambiente é extremamente desafiador. Após mais uma reestruração a empresa tem finalmente uma oportunidade crescimento, e profissionais ansiosos por crescimento profissional na esteira do crescimento da própria empresa. Os funcionários de maneira geral são bem qualificados e experientes, porém com salário pouco abaixo da média de mercado. Em geral gostam do ambiente da empresa, e tedenm a permanecer em função disso. Os funcionários são divididos em dois grupos: onshore e offshore. Há uma necessidade grande de desenvolvimento das competências do pessoal offshore, pois são eles em última análise que entregam a execução dos projetos. Apesar de ser uma empresa que vende projetos, sua estrutura é não é orientada a projetos. Pelo contrário, é bastante vertical com vários setores cuja liderança é estritamente funcional e muito conservadora. Muitos dos conceitos e páticas passam ao largo da revolução 4.0, mesmo com o advento da pandemia que forçou muitas mudanças na empresa.
Plano de desenvolvimento da liderança
perfil atual da liderança da área	perfil desejado para o novo cenário	competências a desenvolver	justificativa
O perfil observado nos gestores é o que como define Chiavenato (2003), majoritariamente autocrático. Os líderes offshore, como espelho da liderança sênior onshore, tem hábito de tomar decisões sem consultar o time, no estilo “cumpra-se” baseados em sua larga experiência e repetição das mesmas tarefas. Conceitos bem estabelecidos de liderança como de Lìder Servidor como define Hunter (2004), lhes são totalmente estranhos. Indústria 4.0 é algo que nem sequer faz sentido em seu dia a dia. Acontece que o ambiente de prestação de serviços ao cliente está mudando. Mais do que isso: as próprias equipes são compostas em sua maioria de millenials, extremamente conectados com expectativas e desejos muito diferentes de seus líderes.	Para se adequar aos desafios da indústria 4.0, novos equipamentos etc, faz-se necessário uma mudança para um estilo mais democrático. Chiavenato (2003) enfatiza que nesse estilo as decisões são tomadas pelo grupo, estimuladas e assistidas pela liderança. Considerando que as equipes são jovens e conectadas, negar-lhes a voz e negar a própria empresa a possibilidade de inovar.  A empresa mostrou-se rápida em mudar sua estrutura durante a crise, criando novas gerências e extinguindo outras porém mantendo uma abordagem vertical e conservadora, dando pouco ou nenhum espaço para inovação. Líderes em potencial não tem espço para trilhar o seu caminho ou “pipeline” conforme preconizam Charan, Drotter e Noel (2012).	Escuta ativa, empatia, democratizar decisões. A criação de novos líderes dentro da organização é fundamental para renovação e oxigenação do quador atual de funcionários.	Uma vez que o estilo de liderança impõe necessariamente que a voz do líder sempre prevaleça o negócio não se beneficia da pluralidade de ideias e inovação que as equipes podem trazer. O potencial do time só se desenvolve quando há espaço para isso e em se mantendo o perfil majoritaimente autocrático, não há que se falar em desenvolvimento do time e com isso toda a empresa perde.
Plano de desenvolvimento da equipe
perfil atual da equipe	perfil desejado para o novo cenário	competências a desenvolver	justificativa
As equipes são jovens, composta em sua maioria de “millenials”, super conectados e muito talentosos. Os mesmo por vezes por vezes tem pouc identificação com a marca e com cargos, toma decisões rápidas e querem atenção e espaço.	A empresa busca sempre a contratação de jovens talentos que por vezes estão pocuo conectados com a empresa, gerando uma intensa rotatividade. O que se vê no time equipe deve buscar trilhar seu pipeline conforme preconiza Charan, Drotter e Noel (2012), buscando principalmente as passagens 1 e 2 (De gerenciar a si mesmo a gerenciar os outros e De gerenciar outros a gerenciar gestores)	Pensamento crítico, capacidade de influenciar seus líderes principalmente.
Considerações finais
O cenário é complexo porém factível de mudança. Aos líderes dessa empresa não há escolha: devem se adeqauar aos novos tempos, forma novos líderes e ingressar na nova indústria. Do contrário serão sobrepujados pela inovação e por conseguinte a empresa será sobrepujada.
Referências
CHIAVENATO, Idalberto, Introdução a Teoria Geral da Administração, 7ª edição, Elsevier, Rio de Janeiro - Rj, 2003. HUNTER, C. James, O Monge e o Executivo, 1ª Edição, Sextante, Rio de Janeiro - Rj, 2004. CHARAN, Ram; DROTTER, Stephen; NOEL, James. Pipeline de Liderança: O desenvolvimento de líderes como diferencial competitivo. 2. ed. São Paulo: Elsevier: SSJ, 2012.

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