Cadeia de suprimentos

UNIVERSIDADE ESTÁCIO DE SÁ

MBA EM GESTÃO EMPRESARIAL

Fichamento de Estudo de Caso

Whelinton Joaquim Santos Junior

Trabalho da disciplina Cadeia de Suprimentos

                                           Tutor: Prof. Roberto Tarantino

EAD

2016

Estudo de Caso:

Cadeia de Suprimentos

Ford Motor Company – Estratégia de Cadeia de Suprimentos

REFERÊNCIA: AUSTIN, Robert. Ford Motor Company: Estratégia de Cadeia de Suprimentos. Harvard Business School, n 607-P03, 21 dez. 2001. 

O estudo de caso apresentado inicia-se com a Diretora de Sistema de Cadeia de Suprimentos, Teri Takai, questionando a estratégia de cadeia de suprimentos da Ford Motor Company, sobre como eles utilizariam as tecnologias emergentes de informação e as ideias de empresas de alta tecnologia modificando a forma de interagir com seus fornecedores. De um lado tinha um grupo defendendo a "integração digital", onde seria moldado a cadeia de suprimentos da Ford como a da Dell, que reduziu com a tecnologia seu capital operacional, de outro lado, havia um grupo mais cautelosos, que viam diferenças entre os segmentos e que empresas novas como a do ramo de informática, eram importantes e consideráveis.

A Ford Motor Company era a segunda maior corporação industrial do mundo, com suas operações espalhadas em 200 países, com receita acima de 144 bilhões de dólares e por volta de 370 mil funcionários. Nos anos 70, a Ford, Chrysler e a General Motors (GM), sentiram-se atacadas por montadoras como a Toyota e a Honda. Independentemente das montadoras terem um grau de presença diferente em diferentes mercados geográficos, batalhavam por vantagens competitivas que acabara de se tornando uma disputa global. A Ford e essas montadoras procuraram tirar vantagens do seu tamanho e sua presença global, devido a necessidade de continuar aumentando a qualidade e diminuindo o tempo de ciclo, os custos do projeto e a fabricação automóveis. Em 1998, a Chrysler se fundiu com a Daimler-Benz e em 1999, a Ford adquiriu a Volvo.

Em 1995, a Ford iniciou um plano de reestruturação, chamado Ford 2000, que visava reduções de custos a partir da reengenharia e globalização de processos corporativos e da organização. Com esse novo enfoque, exigiu-se o uso da tecnologia para irradiar a barreira imposta pela geografia sobre o fluxo de informações. A tecnologia da informação foi colocada em paralelo do departamento de reengenharia de processo, a fim de poder ser utilizada como melhoria no fluxo de materiais e a substituição do estoque por informações. Na medida que a Ford 2000 se desenvolvia a relação com a Internet também se desenvolvia em paralelo, onde em 1995, foi lançado um site público, em 1996, foi implantada uma intranet, interligando toda companhia e em 1997, a Ford dispunha a B2B (business to business), ferramenta onde sob um extranet a Ford se conectava com seus fornecedores. No final de 1998, a companhia era a líder mundial em caminhões, no mesmo ano acumulou lucros de 6,9 bilhões de dólares, onde bateram recorde em lucros e retorno sobre vendas.

A estrutura de suprimentos era um produto da história da empresa, onde na mesma proporção em que ela crescia a estrutura de suprimentos também crescia. Os fornecedores eram escolhidos com base em custo e não se importavam com o custo total da cadeia de suprimentos. Na década de 90, a Ford começa a tentar diminuir seu número de fornecedores com quais lidavam, não criaram nenhum tipo de competição de preços entre eles, mas criaram um subconjunto de fornecedores que proveriam subsistemas completos para os veículos. Fornecedores de primeiro nível gerenciariam com uma base maior dos fornecedores de componentes dos fornecedores de segundo grau ou menor. A Ford ainda apresentou a esses fornecedores uma gama de técnicas em que englobavam o estoque Just-in-Time (JIT), Gerência da Qualidade Total (TQM - Total Quality Management) e Controle Estatístico de Processo (SPC - Statistical Process Control). Na Ford a área de compras era independente do desenvolvimento de produtos, porém ela estava envolvida em quase todas as decisões sobre os produtos. O que faz com que essas duas áreas não se misturem é o aconselhamento que era dado aos engenheiros que não podiam discutir preços com os fornecedores.