Caso Santander Trabalho da disciplina Gestão da Mudança da Cultura Organizacional

Estudo de Caso de Harvard: Hewlett-Packard: Cultura em Tempos de Mudança

Referência: Hewlett-Packard: Cultura em Tempos de Mudança. Harvard Business School.

Texto do Fichamento: Cultura Empresarial

Sabe-se que o valor de uma empresa não está direcionado somente com os lucros e receitas que a empresa atinge, mas o contexto geral apresenta a maneira de gestão que a empresa retrata. No texto podemos observar e analisar a linha do tempo da transformação da cultura organizacional, as formas como sucedeu, a resistência que sofreu e os resultados desta transição. Inicia com o anuncio da fusão da HP com a Compaq, provendo renovação de metas com a finalidade de adaptar-se aos novos tempos, como esperado em 2001, já sob a administração da Carly Fiorina, nomeada CEO da HP em 1999.

Fundada em 1939 por dois colegas que estudaram em Stanford, Bill Hewlett e Dave Packard deram origem a renomada empresa, reconhecida pelas práticas administrativas, arrojo e confiabilidade de seus produtos, a Hewlett-Packard, mundialmente conhecida por HP. Nas primeiras quatro décadas após sua origem, eram comercializadas principalmente equipamentos de testes mensuração a engenheiros e profissionais da área de tecnologia, produtos esses vendidos com elevadas margens de lucro, por serem desenvolvidas com tecnologia de ponta dentro da empresa.

Desenvolvendo-se, na década de 70 a HP lançou computadores e impressoras para aplicações e negócios, um segmento desafiador que enfrentou algumas dificuldades devidas altos investimentos iniciais em pesquisa e desenvolvimento, bem como divisões produtivas, diferente do modo centralizado que funcionava anteriormente. Nas décadas de 80 e 90, havia computadores de ponta, agregando maior valor e gerando elevadas margens de lucro. Em 1990 lançou computadores e impressoras para uso doméstico. Ainda na década de 90, a HP era líder de mercado tanto em impressoras, quanto em computadores UNIX e em ascensão na área de PC’s e mantivera forte sua cultura organizacional. A Empresa fundada por Bill e Dave era conhecida por sua cultura e práticas gerenciais, conhecidas como HP Way. As práticas da empresa eram baseadas no trabalho de equipe, gestão de portas abertas, pleno emprego, pratica salarias igualitárias, horários de trabalho flexíveis além do foco voltado para os lucros ao invés de aumento da receita.

No fim de 1990, duas mudanças da dinâmica do setor fizeram que os competidores reavaliassem suas estratégias e organizações. Manter o alto nível de coordenação comercial, oferecendo soluções integradas de tecnologia, agrupando computadores, software e outros produtos e serviços. A segunda mudança girava em torno do crescimento da internet, desenvolver produtos que atendessem aos usuários a necessidade e realizar transações on-line e comunicar se a outros dispositivos ofertados de outros fabricantes. Nesta época, a HP não vendia pela internet diferentemente da sua concorrente Dell, fundada em 1984 que era vendedora direta dos seus produtos e com o auxilio da internet permitiu que montasse seus computadores sob medida e não mantivesse um estoque de produtos acabados.

Foi decidido em conselho encontrar um novo líder que recuperasse a imagem e confiança que necessitaria de ter carisma, capacidade de elevar o perfil da empresa, experiência em marketing e vendas e força suficiente para desafiar a cultura da HP. Buscaram dentro da empresa, mas os candidatos careciam de experiência suficiente, resultados consistentes ou força suficiente para mobilizar a empresa, e tão buscaram um CEO de fora, que muitos acreditavam que poderia reconquistar a confiança dos investidores. Surgiram diversas questão quanto ao processo de busca. A principal seria o que o novo CEO faria com a HP Way quando assumisse destruir uma parte dela ou totalmente.

O nome Carly Fiorina foi considerada como principal candidata em maio de 1999, uma executiva da Lucent Techologies, que acumulava opiniões fortes sobre sua personalidade e maneira de gestão. Fiorina, estudou História Medieval e filosofia em Stanford e conquistou seu MBA pela Universidade de Maryland. Representou um papel central na divisão da unidade de equipamentos da AT&T rebatiza-lo como Lucent Technologies no ano de 1995. Ela liderou um circuito de workshops para vender a ideia a investidores e brilhou como apresentadora. Em 96, Fiorina foi escalada para divisão de produtos de consumo da Lucent, que foi seu primeiro cargo de gestão geral, mas não funcionou muito bem e ela aceitou um empreendimento conjunto proposto pela Philips Electronic. Semelhante com a aquisição da Compaq pela HP anos depois, por serem duas empresas de fraco desempenho reunidas em uma tentativa de revitalizar em prol de eficiência. Um ano após anuncio o joint venture havia se tornado uma das piores do setor, mas Fiorina havia saído para ocupar um cargo na sede corporativo na Lucent. Foi o desempenho da Lucent e o papel central da Fiorina ao impulsionar suas vendas que atraíram para ela a atenção da comissão de recrutamento da HP.

Com um gigantesco pacote de remuneração para os padrões da HP a Helett-Packard anunciou a nomeação de Carly Fiorina em julho de 1999 como a nova CEO, que inicialmente foi recebida com entusiasmo pela empresa e pelo publico mesmo com a sua falta de experiência no cargo e em um setor diferente. Fiorina frente a HP fez mudanças significativas, como reformulação da imagem da empresa garantindo que ela estivesse fresca e atualizada e represente o próximo século, modificou a logomarca com o nome completo dos fundadores para HP escrita sobre a palavra “Invent”. Reduziu a duas o numero de agencias de publicidade para aumentar o foco na mensagem sobre soluções completas em lugar de produtos específicos, feitos por divisões independentes. Fiorina ainda anunciou que a empresa se organizaria adotando uma estrutura de forma a exigir a combinação de 80 divisões operacionais autônomas, qual um grupo de ‘frente’ atenderia a clientes corporativos e outro a consumidores, enquanto a unidade de ‘trás’ desenvolveria e construiria computadores, impressoras, equipamentos de imagem.

A reorganização tinha finalidade de pensar mais em termos de sistemas de soluções do que em produtos, além da necessidade de fazer com que fosse mais fácil para os clientes comprar da HP. A divisão apresentava vantagens de cultura empreendedora e liberdade de explorar novas ideias, com clareza de lucros e prejuízos, desenvolvendo um grande grupo de gestores. Mas a estrutura divisional também restringia cooperação e coordenação entre divisões e o software dos dispositivos não era compatível devido estrem abrigadas em divisões separadas.

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