Estudo de Caso - Pronto Atendimento

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UNIVERSIDADE ESTÁCIO DE SÁ

MBA EM GESTÃO ESTRATÉGICA DE PESSOAS

Fichamento de Estudo de Caso

Alberto Dias Almeida Junior

Gestão do Conhecimento

                                                 Tutor: Prof. Cesar Augusto Lessa Pinheiro

Florianópolis

2016

Estudo de Caso :

Gestão do Conhecimento

University Health Services: Clínica de Pronto Atendimento

REFERÊNCIA:

Doyle, S.; Maister, D. H.; Pigneri, R. University Health Services: Clínica de Pronto. Disponível em http://pos.estacio.webaula.com.br/Biblioteca/Acervo/Basico/POS382/Biblioteca_18476/Biblioteca_18476.pdf. Acesso em: 21 de set. 2016.

O artigo inicia-se retratando o caso de Kathryn Angell, que logo após receber seu título de mestrado em gestão e política de saúde pela Harvard School of Public Health, assumiu o cargo de diretora assistente do ambulatório do Serviço de Saúde da Universidade de Harvard. Um dos principais objetivos da posição que acabara de assumir era o de reorganizar a Clínica de Pronto Atendimento, que era o tema da tese de Angell. Fazendo o uso de seu conhecimento de sua nova posição, Angell, então, implantou um sistema de triagem na Clínica para determinar a gravidade de cada situação.

Em seguida, o artigo contextualiza o University Health Sevices (UHS) que oferecia atendimento para a comunidade acadêmica – estudantes, funcionários, professores da Universidade e seus respectivos dependentes que possuíam o plano de saúde. O texto descreve, ainda, os tipos de serviços que eram prestados, como centro cirúrgico, emergência 24 horas, enfermaria e quatro clínicas, assim como aspectos administrativos, como por exemplo o orçamento anual, a carga horária dos seus funcionários, dentre outros.

Num terceiro momento, o caso retrata a Clínica de Pronto Atendimento do Holyoke Center, que oferecia o atendimento ambulatorial mais completo das quatro clínicas de pronto atendimento da UHS de segunda a sábado. Dos mais de 37.400 pacientes que visitaram a clínica em 1979, 67% eram estudantes, 23% funcionários e 10% eram dependentes. Apesar do grande movimento, não havia um critério de definição das equipes que trabalhariam, sendo elas montadas com base em experiências anteriores.

Logo após, o texto descreve o processo de organização pré-triagem, que consistia no preenchimento pelo paciente de um formulário que solicitava diversas informações. Após a entrega da ficha à recepcionista, seguiam-se várias outras etapas burocráticas, até o paciente ser atendido inicialmente por uma enfermeira. Consequentemente, a insatisfação com a clínica era geral. A principal reclamação por parte dos usuários era o tempo de espera para ser atendido, que tinha a média de 23 minutos. Caso o paciente desejasse ser atendido por um médico específico, a espera aumentava para 40 minutos.

Os pacientes reclamavam, ainda, que a espera não era proporcional ao tempo de atendimento dentro do consultório. Para fazer a renovação de uma receita, que é um procedimento rápido, o usuário chegava a esperar por 55 minutos. Ao fim, relata-se que os próprios funcionários concordavam que o funcionamento da clínica poderia ser melhor.

        Depois, o artigo descreve um sistema de triagem que foi introduzido com o intuito de sanar esses problemas. Nesse sistema, definido como “avaliação preliminar e encaminhamento de pacientes para o profissional de saúde adequado”, o paciente preenchia um formulário Ambulatory Visit Form (AVF), no qual ele deveria informar a razão da visita e a gravidade de sua situação. Se fosse informado um caso de emergência, um médico, uma enfermeira ou o coordenador de triagem avaliaria e daria o encaminhamento necessário.