Gestão Estratégica: Case Renault Nissan

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Curso: MBA Executivo

Disciplina: Gestão Estratégica

Turma: MBAW1815GE

Período letivo: 2020/ 1º Trimestre

Professor: Luiz Francisco Modenese Vieira

Data: 02 de abril de 2020.

Case: “The Renault-Nissan Alliance”

Participantes:

Felipe Bersch

Marco Saldanha

Mario Alho

1. Quais as possíveis fontes de valor que motivaram a criação da aliança entre a Renault e a Nissan?

No final dos anos 90, a Renault vendia cerca de 85% do seus carros na Europa Ocidental (sendo um terço deles na França). Embora fosse uma empresa sólida, estava enfrentando tais restrições para expandir suas vendas para os outros continentes e possuía uma participação pouco expressiva no mercado premium de carros e de caminhões leves.

A Nissan, por outro lado, era uma empresa japonesa, com um número de vendas razoável nos Estados Unidos e no continente asiático, duas localizações complementares ao mercado desenvolvido pela Renault. Porém enfrentava sérios problemas de gerenciamento, vinha perdendo mercado há 27 anos e estava à beira do colapso (cerca de $ 20 bilhões em dívida), sendo, inclusive, pressionada pelos bancos credores da companhia para achar um parceiro que ajudasse a financiar sua estrutura.

É interessante citar um comentário feito por um executivo sênior da Nissan durante as primeiras reuniões: “Nos ensine a dar lucro”.

O contraponto dessa situação era o apelido dado ao Carlos Ghosn “Le Cost Killer”, utilizando práticas de gestão ousadas, com constantes programas de redução de custo. Ou seja, a junção Renault-Nissan agregaria um conceito de administração mais eficiente.

Com relação ao produto, a Renault era conhecida por design e inovação já a Nissan por qualidade, durabilidade e tecnologia, teriam um produto mais promissor em mercados criteriosos, como os carros premium.

A Renault tinha dificuldades de entrar no mercado Asiático e na América do Norte, com a participação da Nissan nesses mercados, o processo de introdução do produto Renault seria facilitado.

Já o fôlego pretendido pela Nissan seria atendido com os investimentos feitos pela sua parceira.

O conselho de administração da Renault e da Nissan vislumbraram transformar a aliança Renault-Nissan em uma das cincos maiores montadores do mundo com Market Share aproximado em 9,5 %, sozinhas elas representavam menos de 5%, cada.

Com a disciplina e metodologia Asiática somadas as práticas Francesas a aliança foi gerada através da perspectiva de agregar aspectos culturais relevantes, gerando uma cultura integrada. (Exemplo idioma adotado foi o Inglês, ao invés do Francês ou Japonês).

2. Quais os possíveis riscos de alianças estratégicas como a Renault-Nissan, e como estas duas empresas têm conseguido superar tais riscos?

Existem diversos riscos de alianças estratégicas como a da Renault Nissan. Alguns dos mais emblemáticos são relatados no início do case e consistem na dificuldade de realizar economias e sinergias (devido às particularidades de suas áreas de manutenção e vendas adicionais), no engajamento  dos funcionários de ambas as empresas para trabalharem juntos (mesmo estando à mercê de diferentes funções e culturas), no desenvolvimento de uma política na qual a identidade e cultura de cada empresa seja respeitada e não interfira na performance das operações, na interpretação do mercado pela aliança de duas empresas conhecidas por produtos com características diferentes (Nissan = Qualidade + Confiabilidade, Renault = Design e inovação) e na gestão da cadeia de fornecedores devido as diferentes características que cada empresa buscava de seus fornecedores.