Gestão do Conhecimento e da Inovação Empresarial

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UNIVERSIDADE ESTÁCIO DE SÁ

MBA EM ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA

Fichamento de Estudo de Caso

Trabalho da disciplina Gestão do Conhecimento e da Inovação Empresarial,

                                                 Tutor: Prof.

2017

Estudo de Caso de Harvard: Inovação na 3M Corporation (A)

Referência: THOMKE, Stefan. Harvard Business School, 606 – P02, 2002

Texto do Fichamento:

Em 1902, às margens do Lake Superior, cinco investidores se juntaram para escavar um minério que julgavam ser coríndon de alta qualidade, um mineral quase tão duro como o diamante, utilizado para fabricar produtos abrasivos. O que eles cavaram sob a bandeira da Minnesota Mining and Manufacturing Company, entretanto, foi um minério de baixa qualidade e sem valor. A empresa fechou suas atividades de mineração, passando a se dedicar à fabricação de lixas de papel. Aqui ocorreu outro desastre: os abrasivos que haviam importado da Espanha simplesmente não grudavam na lixa de papel.

Naquela época na 3M, como a companhia se tornou conhecida, a pesquisa e o desenvolvimento (P&D) eram realizados em um laboratório primitivo e tão pequeno que o único técnico tinha que sair para deixar o chefe entrar. O jovem técnico descobriu o problema depois de mergulhar algumas lixas de papel em água e observar uma mancha de óleo. Investigações posteriores revelaram que durante o transporte da Espanha, devido a uma tempestade no oceano, azeite de oliva havia derramado no material abrasivo. Essa descoberta permitiu a correção do problema na lixa de papel e, ao mesmo tempo, estabeleceu também a ênfase da tecnologia e inovação na 3M.

No início da década de 1920, a companhia desenvolveu a primeira lixa de papel impermeável do mundo. Os técnicos da 3M começaram a ignorar os compradores e passaram a ir, eles mesmos, em busca de suas informações, para melhor entender as necessidades do produto. Muitas vezes eles iam às fábricas e locais de trabalho e conversavam diretamente com os trabalhadores, uma prática até então desconhecida que trouxe resultados inesperados.

Ao visitar uma oficina de funilaria em 1920, por exemplo, Richard Drew, um jovem assistente de laboratório ouviu uma torrente de gritos e palavrões. Aparentemente os trabalhadores tinham arruinado um trabalho de pintura de duas toneladas, pois a tinta descascava quando eles removiam as tiras de jornal coladas como material de proteção. De volta ao laboratório, Drew teve uma idéia que daria ao mundo a fita crepe. No entanto, para dedicar as horas necessárias para aperfeiçoar a nova fita – e foram muitas -  ele ignorou uma ordem direta do diretor da empresa para concentrar todos os seus esforços na melhoria de um produto existente. O sucesso de Drew ajudou a disseminar a lenda do inventor subversivo da 3M e o aforismo da empresa: “É melhor pedir perdão do que permissão.” Isso ajudou também a inspirar uma atitude de “não atrapalhe” por parte da Administração, em relação aos desenvolvedores de produtos.

Os inventores da 3M não recebiam royalties diretamente dos produtos; ao contrário, a empresa esperava que a paixão individual pela descoberta motivasse a inovação. A 3M buscava incentivar a inovação por vários meios, inclusive prêmios pela inovação e também subvenções internas para projetos inovadores. A empresa permitia também que todos os funcionários dedicassem 15% de seu tempo para explorar novas idéias fora de suas responsabilidades habituais. O produto post-it® foi desenvolvido nesse esquema. O modelo de expansão da 3M envolvia a separação de unidades descentralizadas baseadas em novas áreas de produtos-chave, suficientemente diferentes das tecnologias-chave anteriores. A primeira tecnologia básica da década de 1920 foram os adesivos e lixa de papel. No final da década de 1990, no entanto, havia mais de 30 tecnologias-chave na 3M. Grande parte do crescimento de mercado da 3M foi proveniente também da descoberta de novas aplicações para plataformas de produtos existentes: por exemplo, o software “Post-It Notes”; ou o uso do Thinsulate® da 3M, introduzido pela primeira vez em 1978 como revestimento, para redução de ruídos em automóveis.

A Divisão de Produtos Médicos, a primeira divisão da 3M totalmente dedicada a cuidados com a saúde, foi fundada em 1961. Uma década mais tarde, o Grupo de Cuidados de Saúde da 3M incorporou todas as divisões de produtos relacionados à saúde, inclusive a Divisão Médico-Cirúrgica. Por volta de 1997, a 3M detinha mais de 10.000 produtos relacionados à saúde, variando de campos cirúrgicos a produtos odontológicos, de respiradores a software. Em 1994, as vendas da divisão de Cuidados de Saúde chegavam a 2 bilhões de dólares.

As equipes de produtos na 3M envolviam normalmente equipes de projetos de ponta (“skunworks”), formadas principalmente por pessoas técnicas; essas equipes tinham também engenheiros de processo para ajudar a garantir que o produto específico em desenvolvimento fosse fabricado com eficiência. Esses engenheiros forneciam feedback às equipes acerca da capacidade de fabricação da 3M. Os desenvolvedores de produtos se concentravam em descobrir novos ângulos ou aplicações em tendências iniciais. Para identificar necessidades de mercado e tendências, os desenvolvedores de produtos da 3M na unidade de Cuidados de Saúde, por exemplo, utilizavam várias ferramentas:

•  Dados dos representantes de vendas que tinham contato diário com médicos ou enfermeiras formadas.
•  Grupos de foco: por exemplo, a cada dois anos, uma unidade de negócios dentro da Divisão Médico-Cirúrgica reunia as vezes cerca de 30 enfermeiras do país todo, em determinado local, para conhecer suas reações aos produtos propostos.
•  Avaliações de clientes sobre produtos comercializados no momento.
•  Visitas de campo por parte dos cientistas e tecnologistas da 3M para observar médicos e enfermeiras em operação, com o objetivo de identificar necessidades não previstas.
• Dados sobre fatores de riscos de doenças.

Várias desvantagens desses métodos se tornaram aparentes ao longo dos anos. Para começar, a contratação de pesquisa de mercado criou muitas interfaces entre as equipes de desenvolvimento e os clientes. Outra desvantagem significativa: as informações obtidas não eram necessariamente exclusivas. As tentativas de busca de informações mais exclusivas por meio de, digamos, grupos de foco não lançaram praticamente nenhuma luz sobre as necessidades de mercado num futuro de cinco a dez anos. Embora a visita a clientes criasse oportunidades de “inovações ao acaso” para pessoas tipo Thomas Edison, os clientes estavam de certa forma “cegos” acerca de suas próprias necessidades e, assim, não podiam proporcionar dicas acerca do desenvolvimento de produtos revolucionários.