HOMERO TOMADA DE DECISÃO

FASES DA VIDA PESSOAL E CORPORATIVA

na perspectiva Ontológica©

Tenho sustentado que a formação e o desenvolvimento de profissionais de alto desempenho foi motivada pela constatação da ocorrência de alguns fenômenos organizacionais relativamente comuns em todas as empresas e organizações. De modo simplificado, tais fenômenos são os seguintes:

1. A grande freqüência com que aparecem problemas decorrentes da dificuldade do observador estar imerso em processos de aprendizagem de segundo grau (aprendizagem ontológica);

2. Dificuldade de percepção das diferenças entre teoria esposada (T.E. – aquilo que creio) e teoria em uso (T.U. – aquilo que faço);

3. Reconhecimento pela maioria dos integrantes das organizações de que existem problemas comportamentais e da dificuldade de superá-los por medidas de caráter normativo;

4. Apreciável registro de fracassos, ou sucessos parciais na tentativa de resolvê-los;

5. Muitos tabus, preconceitos e desinformações sobre o tema, além de um enorme amadorismo no trato das questões comportamentais e da aprendizagem corporativa.

Disso deriva-se uma possível categorização do domínio comportamental em três grandes focos: 1º - aquilo que aflora e o que não aflora nos espaços relacionais; 2º - os comportamentos conscientes e os inconscientes; 3º - a sanidade e a patologia comportamental instaladas nos distintos observadores.

Assim, uma vez estabelecidos tais domínios, quero acrescentar alguns elementos de reflexão para aprofundar a formação de profissionais especializados em lidar com pessoas.

1. Nas organizações, de uma maneira geral, predominam padrões comportamentais de foco único que, alem de serem inefetivos, são disfuncionais em 2º grau - não oferecem oportunidade de aprendizagem de segundo grau.

2. Em decorrência de sua natureza outo-oclusiva, tais padrões comportamentais são em geral:

a. pouco percebidos, principalmente pelos próprios protagonistas;

b. diferentes do que os próprios protagonistas imaginam ser seus padrões comportamentais.

3. Esses padrões são, em geral, reforçados pelas práticas gerenciais predominantes nas organizações, reflexo de suas ideologias e vice-versa.

4. A cultura da maioria das sociedades contemporâneas reforça tanto esses padrões comportamentais quanto essas ideologias organizacionais.

5. Tais padrões comportamentais refletem a predominância de determinados estágios de desenvolvimento de indivíduos e não da natureza humana, como tem sido freqüente e erroneamente argumentado.

ESTÁGIOS DE DESENVOLVIMENTO

1. Na maioria das organizações, as mudanças que caracterizam desenvolvimento, seguem aproximadamente a mesma configuração seqüencial de estágios de desenvolvimento.

Isso sugere que todos os sistemas organizados desenvolvem-se de modo análogo. A questão que os diferencia é o modo como agregam tecnologia e valor que permita acelerar os processos de desenvolvimento. Embora o tempo cronológico seja característica básica do ciclo de vida dos indivíduos, não é útil para caracterizar os estágios das organizações. Para isso, deve-se utilizar outros modelos que descrevam as organizações a partir de referências estabelecidas com os seguintes domínios: simplicidade, confiança, resultados e dinâmica entre os atores.

2. Existe uma lógica intrínseca que determina a seqüência de estágios.

A seqüência dos estágios parece ser especificada por algum mecanismo “universal”, característico de todo sistema. Tal mecanismo determina a dinâmica do sistema e não permite intervenção direta nele. Analogamente, pode-se dizer que tal mecanismo é o DNA do sistema. Metaforicamente falando, o mecanismo sistêmico é o que lhe dá a identidade de sistema. À semelhança humana, dize que o homem é universalmente igual e diferente. Igual porque todos os seres humanos têm as mesmas características orgânico-funcionais; diferente porque cada ser humano é único em sua identidade psíquico-genética. Assim também as organizações.

3. Alguns estágios podem ser baseados em estágios outros, além dos precedentes imediatos e alguns podem preparar para estágios posteriores, aos quais se acham imediatamente encadeados.

Vale dizer que os estágios precedentes preparam o surgimento do estágio imediatamente seguinte, antecipando inclusive algumas facetas que irão maturar em estágios posteriores.

4. Nenhum estágio pode ser saltado ou suprimido.

Este princípio, conseqüência dos anteriores, estabelece que a organização, entendida como a resultante das pessoas que as compõem, não consegue tornar-se “adulta”, sem passar antes pelas fases da infância, adolescência, juventude, etc. Além disso, não se pode ter uma empresa “adulta” se sua gestão é infantil ou se seus gestores não sejam suficientemente maduros, tanto do ponto de vista dos conhecimentos, habilidades e atitudes, como também do ponto de vista da experiência de vida (tempo de experiência).

5. Cada estágio é mais complexo que o precedente.

Quanto mais desenvolvida é uma organização, mais complexos os seus estágios e, igualmente, mais complexos os problemas associados a esses estágios. Daí o fato de que os observadores que a compõem devem desenvolver competências de observadores distintos, devidamente conectados com o momento corporativo.

O ideal de uma organização sem problemas é pura fantasia gerencial. Estágios de desenvolvimento complexo sugerem também problemas complexos. Estágios novos sugerem problemas novos e gestores novos (gestores que se renovam – coaches).

6. Em condições normais, a progressão de estágios não se reverte.

Esse princípio, apropriado do sistema orgânico, revela que a maturidade que a organização vai adquirindo pelo caminho do desenvolvimento, não se perde, mesmo que alguns atropelos ocorram, tipo queda no faturamento, perda de lucro e mercado, crise conjuntural, etc. No entanto, espera-se que a rotatividade de pessoas em posições chaves seja pequena. Aliás, essa é uma característica de sistemas organizacionais maduros. Se a rotatividade de gestores é grande e os