Metodos sobre Taylorismo sob controle

Este trabalho nos da uma introdução de como o centro tecnológico do exercito funciona e suas inovações, através de parcerias com universidades e empresas, porém, para alcançar tais objetivos temos varias barreira em organizações publica que às vezes impedem esse alcance. Podemos citar exemplos como:

1. Estruturais: elevada formalização; concentração de poder, de

Autoridade e hierarquização; canais de comunicação restritos; baixa

Disponibilização de informação e de participação dos funcionários de níveis

Inferiores nos processos decisórios;

2. Sociais e políticas: corporativismo; ausência de meritocracia; normas e

Comportamentos que reforçam o conformismo; relutância em comunicar idéias;

Hostilidade para com o servidor que não adere às diretrizes da organização e o

Cultivo da indiferença ou do medo da crítica;

3. Processuais: alto nível de burocracia, com a ênfase na manutenção do

Status que e o desestímulo à realização das tarefas de forma diferente das

Usuais;

4. Recursos: carência de profissionais, de tempo, de dinheiro e de

Informações;

5. Comportamentais: individuais e atitudinais (medo de correr riscos,

intolerância à ambiguidade, dogmatismo, inflexibilidade etc).

essas barreiras mencionadas vem de diversos fatores que influenciam no desingner da estrutura organizacional. Nessa pesquisa podemos ver a influencia da estrutura organizacional do CTEx na inovação. O desenvolvimento dos PRODE deve ser apoiado por uma estrutura organizacional que tenha capacidade  de gerar mecanismos e incentivos certos para criação do conhecimento e para o aprimoramento  das inovações.

2- referencial teorico.

2.1- A estrutura organizacional:

 Ela deve mostrar a posição da organização como a idade, tamanho, tipo de sistema; e ate onde esse ambiente organizacional é dinamico e complexo. Para Mintzberg temos oito dimensões dos parametros de uma organização, sendo elas: 1) jeito de coordenação de  tarefas que são- a) o ajustamento mútuo − onde a coordenação do trabalho é obtida pelo processo simples da comunicação informal; b) asupervisão direta − onde a coordenação do trabalho é conseguida através de se ter uma pessoa como responsável pelo trabalho de outras, fornecendo instruções e monitorando as ações delas; c)padronização dos processos de trabalho − é obtida quando as etapas para a realização do trabalho são especificadas ou programadas; d) padronização dos resultados − a coordenação é conseguida através dassaídas padronizadas quando os resultados do trabalho são especificados; e) padronização das habilidades dos trabalhadores − onde a coordenação é obtida através da especificação do tipo detreinamento necessário para executar o trabalho. 2)a especialidade do trabalho- mostra a quantidade de trabalho e sua forma de controle do trabalhador com suas atividades realizadas.3)enfoque nos treinamentos- forma de programa de  treinamento no qual as pessoas fiquem por dentro das normas, do conhecimento e habilidades de algumas tarefas da organização. 4) agrupamentos de setores- agrupam em  estrutura simples, estrutura funcional e estrutura por divisão. 5) coordenação de setores- ocorre atravez de meio de pessoal de ligação; força-tarefa; comitês permanentes; gerentes integradores e estrutura matricial. 6) o gral de descentralizaçao- a divisão de poder tem diversas categorias como-centralização vertical e horizontal; descentralização horizontal limitada; descentralização vertical limitada; descentralização vertical e horizontal; descentralização seletiva; e descentralização pura.
A partir de tudo isso, foram classificadas seis estruturas basicas  de organização: 1)simples; 2) burocracia mecanizada; 3)burocracia profissional; 4)diversificada (por divisões); 5) adhocracia e 6) missionária. De acordo com Liao, Fei e Liu

(2008), as estruturas mecanicistas, estão preparados para novos comportamentos, mesmo estando presos aos que ja existem, considerando a estabilidade. por outro lado, as orgânicas estão prontas para novas mudanças, aceitando o que a modernidade lhe oferece.

De acordo com Taylor e McAdam (2004), o sistema mecanisita te como obrigação obedecer cada regra da organização e cada ordem de seu superior, mantendo a hierarquia, sendo assim, quanto mais rígida a organização, mas difícil será a mudança dentro dela.

2.2 - PROCESSO DE INOVAÇÃO

 Berlezzi e Zilber em 2009 dividiram as inovações em descontínuas, sintéticas, e incrementais. As descontinuas são produtos novos a partir das novas tecnologias ou idéias novas, já nas sintéticas eles não usaram novas tecnologias, mais sim várias tecnologias existentes, e nas incrementais foram introduzidos melhorias e correções e adicionaram características.

 As inovações foram desenvolvidas por meios de processos que compreendem, as seguintes fases, prospecção, seleção, implementação e por fim de aprendizagem. Na prospecção são feitas buscar de oportunidades, na seleção é feita a opção justificada, na implementação vem sendo feito o marketing para se introduzirem no mercado, e por fim na aprendizagem é feita a captura de conhecimento.

 O processo de inovação, em especial a fase implementação, apoia-se em equipes de projeto organizadas em conformidade com os vários tipos de desenvolvimento, utilizam a terminologia estrutura peso leve e estrutura peso pesado para se referir, respectivamente, à estrutura matricial leve e à estrutura matricial forte, utilizadas frequentemente no desenvolvimento de projetos. projetos. Explicitam os autores que na primeira o projeto seria conduzido por um gerente com sólida capacidade técnica, cujo papel é coordenar as atividades de desenvolvimento. Estes representantes acumulariam as atividades dos departamentos de origem e do projeto, permanecendo subordinados aos gerentes funcionais. O gerente peso leve encontra-se numa posição inferior aos gerentes funcionais quanto à autoridade e poder, ficando o controle dos recursos sob a égide dos gerentes funcionais. Já a estrutura peso pesado, segundo os mesmos autores, se caracteriza por maior poder na organização por projeto, e ocupam posições hierárquicas equivalentes ou superiores aos dos gerentes funcionais, auferindo-lhes autonomia para formar e gerir equipes dedicadas a um projeto específico, tendo controle sobre os recursos utilizados e responsabilidade pelo sucesso do projeto de desenvolvimento.