O CENTRA SOFTWARE

O estudo de caso disserta o crescimento, operacional, estratégico e financeiro da empresa Centra Software que era líder de mercado e pioneira no seguimento de “eLearning1” e “eMeeting2”. Expondo também a negociação em busca de alcançar melhores resultados e manter se na liderança de mercado.

A Centra Software teve início de suas atividades em 1995 sendo fundada por Leon Navickas, passando de quatro para quarenta funcionários ao final de 2 anos após sua fundação. Tendo como principal produto o Symposium que era uma ferramenta utilizada por empresas famosas, como a Bay Networks, AT & T, Motorola, Wall Data, Rational Software e a Universidade de Stanford.  No ano de 2000 a receita da Centra Software estava no limiar de US$ 23 milhões e agora com um quadro de 210 funcionários, dez escritórios de vendas na América do norte, Europa e na Ásia, a carteira de clientes somava 440 empresas.  A Centra Software agregava três linhas de produtos, sendo eles. O eMeeting que, concedia que a empresa contratante pudesse conduzir reuniões virtuais para um público interno ou externo de até 100 participantes.

O produto para conferência possibilitava a realização de seminários interativos e palestras empresariais envolvendo um público disperso de até 1.000 participantes e o Symposium, carro chefe que proporcionava uma experiência de sala de aula virtual para o treinamento prático e colaboração interativa de equipes com até 250 participantes.

Para alcançar uma fatia maior de mercado a Centra usava uma estratégia de conquista de mercado de eLearning baseando se na ideia do autor Geoffrey Moore. A Centra tinha pela frente o que entendia ser uma grande gama de oportunidades, mais tinha uma grande e única dúvida que era em quem atender primeiro?  O processo de vendas da Centra era dividido em três tipos que eram as vendas externas, Televendas e as vendas corporativas.

Christopher Reed, Vice-Presidente e Steve Lesser, comandante da implantação organizacional das vendas a nível mundial tinham como objetivo aprimorar as estratégias da companhia buscando aumentar a fatia de mercado. Ao desenvolver da reunião os impasses e opiniões diferentes começaram a surgir. Lesser apresentou números pomposos e agradáveis e, Reed logo explanou; os números são ótimos. A questão é: Onde estão os clientes por trás dos números? O clima conflituoso estava com as bases firmadas e uma solução amigável, necessitando da cooperação de ambos para alcançarem melhores resultados para a corporação o que dependeria unicamente da maturidade de negociar de Reed e Lesser. Entretanto, essa característica não se mostrou atuante durante toda a negociação.    

 Eles utilizavam várias figuras de linguagens fazendo com que, o clima permanecesse sem favorecimentos, ou seja, ainda não haviam chegado a um resultado que atendesse a todos envolvidos no processo. Certamente que, com todos os dados disponíveis Reed e Lesser teriam uma variação bastante extensa de formas a serem desenvolvidas e, juntos chegarem a um consenso. Todavia, com o progresso das perguntas a premissa foi deixada de lado.

A negociação deveria ter se direcionado pelo tipo de negociação cooperativa onde todos envolvidos trabalhem para que seja alcançado o mesmo objetivo, oferecendo recursos para efetivar o resultado positivo proposto na reunião. No caso da Centra a competição e o orgulho tomaram as rédeas e, sabemos que, o ato de negociar deve se manter sempre em um ambiente ameno, mas, jamais desprovido de qualidades e variações no estilo de negociar.