O Caso de Ensino “TAP Portugal: o desafio de ser Fênix”

O caso de ensino “TAP Portugal: o desafio de ser Fênix”

Questões

  

a)     Quais são os elementos visíveis – artefatos e produtos na terminologia de Schein – que compõem a cultura e o modus operandi da TAP Portugal? Quais desses elementos efetivamente contribuem para alavancar a competitividade da empresa?

Os artefatos visíveis que compõem a cultura e o modus operandi da TAP Portugal são:

Manifestações físicas: Pretendeu modificar a imagem da empresa, considerada de aparência desatualizada. O público alvo do projeto foi os comissários de bordo e os assistentes de vôo, que foram orientados em relação ao uso do uniforme e demais aspectos da apresentação pessoal. Um cartão pessoal foi disponibilizado aos funcionários para que pudessem utilizar academias, ginásios esportivos e salões de beleza em muitas cidades para facilitar a manutenção de uma apresentação pessoal condizente com a imagem da organização.

Manifestações comportamentais: Implementou o projeto Simpatia, quando um grupo de clientes usuais da TAP foram selecionados de maneira aleatória para portar três cartões para que presenteassem aos funcionários que tivessem sobressaído, na avaliação desses clientes, em termos de atendimento, cortesia, simpatia, etc.  Os empregados que fossem presenteados pelos clientes com um desses cartões eram, mensalmente, convidados a participar de uma cerimônia de reconhecimento e recebiam “diplomas” dos dirigentes. Nessa cerimônia, os agraciados eram estimulados a relatar a situação que levou o cliente a presenteá-lo com o cartão. Além disso, desenvolveu o projeto Fale Conosco, com o objetivo de criar um canal de comunicação direto dos clientes com a empresa.

No entanto, entre todos os artefatos e produtos acima descritos, os elementos que efetivamente contribuíram para alavancar a competitividade da empresa, sem dúvida, foram às manifestações comportamentais, pois trouxeram positividade na avaliação final da empresa.

 

b)     Quais as normas e valores norteiam o comportamento organizacional na TAP Portugal? Quais dessas normas e valores devem ser questionados considerando o objetivo de transformar a empresa em uma organização rentável e auto-sustentável?

 A TAP antes do ano 2000 era uma organização recheada de conflitos intra-organizacionais, decorrentes do choque de interesses e dos comportamentos individuais, grupais e organizacionais, o que se agravava com a crise financeira.

Com a nova gestão, buscou-se a flexibilidade e objetividade, deixando de lado uma política administrativa engessada, voltada para punições severas. Procurou-se valorização da pessoa, comprometimento, melhoria e aprendizados contínuos.

A TAP Portugal procurou fazer com que os funcionários aprendessem a se relacionarem de maneira horizontal e não somente hierarquicamente, abolindo o conceito de “chefia”; como também investiu em projetos que facilitassem a adaptação das pessoas à nova realidade, mostrando os motivos reais da mudança e onde podiam atuar, adequando-se ao processo, as necessidades e expectativas do mercado e da organização em um processo continuo de aprendizagem. Aderiu a diversos projetos de incentivo, com premiações, aos funcionários que se destacassem, bem como de aprimoração e treinamento constante.

A mudança baseada no incentivo deve ser questionada considerando o objetivo de transformar a empresa em uma organização rentável e auto-sustentável. Sabe-se que a mudança baseada no incentivo raramente tem êxito a longo prazo e podem gerar resultados diferentes do objetivo proposto. É preciso que os líderes sejam capazes de induzir os seus subordinados a concentra-se em objetivos específicos, que com frequência e tempo suficiente serão absorvidos e a mudança será assim consolidada. E abolir, com o passar do tempo, os projetos de prêmios por incentivo ofertados aos funcionários.

c) Identificar os elementos que compuseram o modelo de gestão da TAP no período 2000 a 2005, assinalando os fatores que possam contribuir para a construção ou consolidação de uma nova cultura/mentalidade organizacional.

Os elementos que compuseram o modelo de gestão da TAP no período 2000 a 2005 foram os pilares de sustentação dos projetos de mudança introduzidos pelos novos gestores: Bom para trabalhar, viajar e investir.

No que diz respeito a “bom para trabalhar”, o objetivo foi reformular a gestão dos recursos humanos de forma a aumentar a motivação para o trabalho e o comprometimento com os objetivos da empresa

No quesito “Bom para Viajar”, os novos gestores implementaram, em 2002, o programa - Fly Highervii – que objetivou não só desenvolver um tratamento especial aos problemas dos clientes, mas buscar a manutenção da sua fidelidade a partir de programas de relacionamento (programa de milhagem, por exemplo).

O terceiro pilar do planejamento de mudança foi capacitá-la a se tornar “uma boa empresa para se investir”. O básico de uma empresa saudável financeiramente é que seja capaz de gerar receita suficiente para arcar com suas despesas e remunerar o capital investido.

d)     Identificar os elementos que possam ser caracterizados como ameaças à continuidade no crescimento da empresa ou perda de parcela de seu mercado.

Alta rotatividade de Presidentes do Conselho de Administração, pois se tratam de cargos políticos, pessoas sem conhecimento do setor, mas com ingerência no cotidiano operacional da empresa seria uma grande ameaça à continuidade no crescimento da empresa pois interfere na continuidade dos projetos e andamento de inovações administrativas. Ainda, outro elemento seria adotar “estabilidade”, frente as mudanças de mercado. A empresa deverá estar sempre preparada para evitar perda de mercado, crise financeira e para isso deve estar integrada internamente, para poder conseguir integrar externamente.