O Contraste do Gerenciamento de Tempo com o Uso da Corrente Crítica e as Melhores Práticas do PMBOK

Contraste do Gerenciamento de Tempo com o uso da Corrente Crítica e as melhores práticas do PMBOK

Alexandre Gasparoto1, Bohdan Metchko Júnior2, Eduardo Assis Machado3, Francisco Guerios4, Sidney Pessin5, Thomaz Coccioli6, Denise Basgal7.

Versão publicada em: Anuário do 3º Congresso Brasileiro de Gerenciamento de Projetos do PMI, realizado em Porto Alegre-RS dia 22/10/2008 e publicado eletronicamente em:   http://blog.infosist.com.br 

Direitos autorais restritos pela Lei de Copyright. Protegido pela Lei No. 9.610 de 19/02/98.

Abstract. This work presents a study case of a project developed for the State of Mato Grosso, whose end product was a financial system for control of accounts of state – FIPLAN. The study has for purpose to contrast if the set of knowledge relative to the schedule management of the project – identified by the PMBOK – applied with critical chain management and theory of restrictions, brings significant improvements.

Resumo. Este trabalho apresenta um estudo de caso de um projeto desenvolvido para o Estado de Mato Grosso - Brasil, cujo produto final foi um sistema financeiro para controle de contas do estado – FIPLAN. O estudo tem por finalidade contrastar se o gerenciamento de tempo utilizado no projeto teria melhora significativa com a utilização do conjunto de conhecimentos relativos ao gerenciamento de tempo –identificados pelo PMBOK – aplicado em conjunto com a teoria das restrições e corrente crítica.

Palavras-chave: PMBOK, Corrente Crítica, FIPLAN, CCPM, TOC, Síndrome de Estudante, Lei de Parkinson, Multitarefa, Project Buffer, Feeding Buffer

1. Introdução

        O gerenciamento de projetos nas organizações requer processos e metodologias adequadas.         Embora o PMBOK (PMI,2004) componha um corpo de conhecimento com as melhores práticas e forneça uma estrutura bem sedimentada e altamente difundida, vão existir áreas, como a Tecnologia de Informação e Comunicação, que irão demandar novas metodologias com abordagens mais interativas.

        O presente trabalho tem por finalidade contrastar a solução efetivamente implementada do sistema FIPLAN com uma solução utilizando o conjunto de conhecimentos identificados pelo PMBOK, aliado à teoria das restrições – com aplicação do método CCPM (Critical Chain Project Management).

2. Referencial Teórico

2.1. Teoria Das Restrições – TOC (Theory Of Constraints)

        Conforme Goldratt (2002), a essência da Teoria das Restrições está em identificar no sistema qualquer restrição que impeça chegar a sua meta. Para isso, deve-se considerar três questões: O que mudar? Como provocar a Mudança? Mudar para o que? A análise de causa-efeito busca identificar a causa principal do problema, que em muitos casos, identifica nas organizações um conflito não resolvido, chamado pela teoria das restrições de Core Conflit ou Conflito Principal. Analisando todas as premissas lógicas que há por trás do conflito principal, identifica-se a restrição. Com isso, pode-se planejar uma estratégia para a correção do conflito.

        Para Goldratt (2002) o desempenho da cadeia de valor de um sistema é ditado por sua restrição principal. Diante do exposto, foram criados cinco passos para lidar com as restrições. Primeiro, IDENTIFICAR as restrições; em segundo, decidir como EXPLORAR as restrições do sistema; em terceiro, SUBORDINAR tudo o mais à decisão anterior; em quarto, ELEVAR as restrições do sistema; Por último, se num passo anterior uma restrição for quebrada, voltar ao primeiro passo.

2.2. Corrente Crítica - CCPM (Critical Chain Project Management)

        A Corrente Crítica é a aplicação dos princípios da teoria das restrições (TOC) em gestão de projetos, visando aumentar sua performance frente aos inúmeros conflitos de prazo, custo e qualidade existentes hoje.

        Em geral, a Corrente Crítica sugere que a estimativa de tempo por tarefa seja diminuída até o prazo real para executar a tarefa, ou seja, essa estimativa é reduzida ao máximo possível para ser realizada. Normalmente isso resulta em uma estimativa baseada na média de duração da tarefa, ao invés de uma estimativa com margens elevadas (até 95%) de segurança. Em alguns casos isso pode significar uma redução de mais de 50% na estimativa originalmente obtida (Figura 1).

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Figura 1. Estimativa de duração das tarefas. Adaptado de Goldratt, Eliyahu. Corrente Crítica [48]

        Na prática, o que vemos é que mesmo com altas taxas de segurança embutidas nos cronogramas, os projetos ainda atrasam. Por quê? Algumas das causas são encontradas nas características de comportamento do ser humano, como a Síndrome do Estudante, em que as pessoas tendem a esperar até que uma tarefa fique realmente urgente para realizá-la. Observa-se também a Lei de Parkinson, em que o trabalho se expande para preencher todo o tempo disponível. Isso ocorre ou para melhorar e revisar a tarefa, ou para cumprir os marcos de entrega (milestones), ignorando o desejo de se ter as tarefas terminadas mais cedo, ou por não haver recompensas por terminar antes. O resultado disso é o desperdício de folgas no projeto.

        Outro fator que leva a desperdícios de tempo é a denominada multitarefa. As pessoas dizem que, na prática, não é possível deixar de executar as atividades na forma de multitarefa, pois é preciso atender a múltiplas necessidades. No entanto é possível perceber, pelo exemplo a seguir, como o desperdício ocorre. Supondo que, num determinado projeto, um determinado recurso deva realizar três atividades seqüências de dez dias de duração cada. O projeto durará trinta dias. Se forem realizadas no formato multitarefa, considerando o tempo necessário de reposicionamento do mesmo recurso entre cada tarefa, esse tempo final será maior: um dia de acréscimo no mínimo.