O Fichamento Embraer

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UNIVERSIDADE ESTÁCIO DE SÁ

MBA EM GESTÃO DE PROJETOS

Fichamento de Estudo de Caso

Marco Antonio de Lacerda Souza

Trabalho da Disciplina Estratégia Empresarial

                                                                Tutor: Prof. Audemir Leuzinger

Barra Mansa

2017

FICHAMENTO

TÍTULO: Estratégia Empresarial

CASO: Embraer: a Líder Mundial em jatos regionais

REFERÊNCIA: Panka j Ghemawhat. Gustavo A. Herrero. Luiz Felipe Monteiro.

A empresa Embraer nasceu num cenário favorável do governo brasileiro, onde o mesmo tinha por projeto criar uma industria aeronáutica no país. Dentro dessa iniciativa, em 1941 o governo brasileiro criou o Ministério da Aeronáutica, como órgão fiscalizador do setor aeronáutico civil e de defesa.  Além disso, nas décadas de 1940 e 1950, o governo criou o CTA (Centro Técnico de Aeronáutica com o objetivo de desenvolver projetos para a industria aeronáutica, o ITA (Instituto de Tecnologia Aeronáutica) para formar engenheiros aeronáuticos e o IPD (Instituto de Pesquisa e Desenvolvimento) para acolher 50 especialistas alemães em aeronáutica contratados após a Segunda Guerra Mundial. Nessas ações, vemos o grande esforço do governo brasileiro em se tornar um país forte na indústria aeronáutica. Essas três instituições foram instaladas em São José dos Campos (SP).

Após todo este desenvolvimento, em 1969 o Ministério da Aeronáutica do Brasil criou a Embraer com o objetivo de criar aeronaves militares e comerciais em São José dos Campos. A Embraer possuía interesses estatais onde o governo brasileiro controlaria 51% de seu capital, mas também era uma empresa privada, onde seu primeiro diretor, Orizes Silva (formado pelo ITA e oficial da Força Aérea) teria um grande desafio pela frente para realizar esta gestão. Em virtude desse interesse estatal, a Embraer conseguiu alguns privilégios. Dentre eles podemos destacar que a mesma seria prioridade para órgão federais quando fossem comprar aviões, não pagaria impostos ou tarifas aduaneiras sobre as matérias-primas, peças e equipamentos importados. Além disso, as empresas brasileiras poderiam investir anualmente 1% de seus impostos de renda federais em ações da Embraer. Todo este plano fez com que a Embraer levantasse um capital estimado em US$ 350 milhões entre 1970 e 1985.

Rapidamente a Embraer foi conquistando seu espaço no setor aeronáutico, tanto no Brasil como no exterior. Sua aeronave que foi um grande sucesso foi o Bandeirante (1973), uma aeronave de passageiros turboélice de 19 assentos, porém todo este sucesso estava incomodando alguns concorrentes, principalmente por causa dos privilégios dados à Embraer. Dentre estes concorrentes incomodados podemos citar a Cessna, que antes dominava o mercado brasileiro e a Fairchild, antiga lider do mercado nos EUA.

Após o sucesso com o Bandeirante, a Embraer começou a desenvolver o Brasília, um turboélice pressurizado com dois motores, com capacidade para 30 passageiros. O lançamento se deu em 1985 e até 1999 vendeu cerca de 350 unidades. O sucesso foi tão grande que a Embraer em 1988, precisou aumentar o ritmo de sua produção, passando de três para cinco ou sei aviões por mês.

Apesar de todo este sucesso, no fim da década de 1980 e início da década de 1990, a Embraer teve uma queda considerável por vários motivos. Um dos motivos foi o fim da Guerra Fria, que levou ao cancelamento de bilhões de dólares em programas militares em todo o mundo. Isso também foi um grande impedimento para a Embraer desenvolver novos projetos. Em 1985 os novos presidentes civis do Brasil e Argentina, José Sarney e Raul Alfonsin, assinaram um tratado de cooperação, chamado de Tratado do Mercosul, onde os dois países decidiram que a Embraer iria desenvolver, com auxílio da Argentina, o CBA123, uma versão mais curta, com 19 assentos, do Brasília. Apesar dessa parceria, este projeto custou muito caro, gerando prejuízos em torno de US$ 280 milhões. O governo brasileiro, que era um grande incentivador da Embraer, começou a passar por sério problemas macroeconômicos e muitos déficits. A inflação disparou consideravelmente, atingindo uma taxa anual 37.000% no início de década de 1990. Somente em 1994 os preços foram controlados com a implementação do Plano Real, mas mesmo assim o Brasil continuou apresentando um grau muito fraco de competitividade internacional.

Em virtude do cenário desfavorável para o desenvolvimento, a Embraer passou por momentos muito difíceis. As vendas caíram de fora considerável, de US$ 700 milhões em 1989 para US$ 177 milhões em 1994, gerando assim uma grande redução no número de funcionários que passou de 13.000 para 6.100 funcionários. Ozires Silva, que havia deixado à presidência da Embraer em 1986 para assumir a presidência da Petrobrás, estava agora retornando à presidência da Embraer. Após o seu retorno, Ozires concluiu que a estratégia para sobrevivência da empresa seria a privatização. Com isso, Ozires foi muito importante para ajudar no convencimento do governo brasileiro sobre a privatização.

O processo de privatização não seria fácil, pois esta notícia causou muito alvoroço, principalmente para os empregados que estavam correndo o risco de demissão. O Congresso Brasileiro aprovou a privatização, porém incluiu uma cláusula proibindo demissões nos primeiros seis meses seguintes à transferência para o setor privado. Além disso, havia um outro grande problema, as dívidas da Embraer. O governo brasileiro, como havia muito interesse na Embraer, assumiu US$ 700 milhões desta dívida, recapitalizando-a com outros US$ 350 milhões, estipulando um baixo preço de reserva para as ações da empresa, permitindo que parte do pagamento fosse feito com bônus que eram negociados a aproximadamente 50% de seu valor nominal.

Além dessas ações, em 1994, um consórcio formado pela CBS (Companhia Bozano, Simonsen, grupo brasileiro com atividade básica no setor de serviços financeiros e que conduziu o processo de privatização brasileiro.

Em meados de 1995 os acionistas da Embraer escolheram Maurício Botelho para ser diretor presidente e o mesmo conduziu a reorganização pós-privatização, instituindo uma nova cultura corporativa da empresa. Este era um engenheiro mecânico de 53 anos e com uma vasta experiência de gestão na CBS, onde possuiu o cargo de diretor.