Fichamento Estratégia Empresarial - Embraer

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UNIVERSIDADE ESTÁCIO DE SÁ

MBA EM GESTÃO DE PROJETOS

Fichamento de Estudo de Caso

Jéssica Maria Nascimento Ávila

Trabalho da disciplina Estratégia Empresarial

                                                 Tutor: Prof. James Dantas de Souza

São Luís, MA

2015

Estudo de Caso:

Estratégia Empresarial

Embraer: A líder Mundial em Jatos Regionais

REFERÊNCIA:

CHEMAWHAT, Pankaj, HERRERO, Gustavo A., MONTEIRO, Luiz Felipe. Embraer: A líder Mundial em Jatos-P Regionais. Harvard Business School. 704-P03, 2000.

Em agosto de 1969, o Ministério da Aeronáutica do Brasil fundou a Embraer, com a intenção de fabricar aeronaves militares e comerciais. Rapidamente a empresa entrou em três segmentos do setor aeronáutico: o de aeronaves de defesa, regionais de passageiros e para fins específicos. Após receberem pedidos de exportação do Uruguai e Chile, a Embraer conseguiu a aprovação da Federal Aviation Administration (FAA) e suas vendas para os EUA cresceram, principalmente do Bandeirante para operar as pontes aéreas. Em 1988, para atender a demanda, a Embraer aumentou seu ritmo de produção. No fim da década de 80 e início da década de 90, teve uma queda no desempenho, devido o fim da Guerra fria e da desastrosa saga do CBA123, aeronave de passageiros que foi desenvolvida com o auxílio da Argentina, um projeto avançado, porém muito caro. A única saída para a empresa era a privatização, que ocorreu em 1994. Porém mesmo após ela acontecer, as vendas do turboélice Brasília, que foi um sucesso comercial, caíram mais rapidamente do que se esperava.

Os novos acionistas da Embraer elegeram Maurício Botelho como o novo nome para o cargo de CEO.  Com sua vinda, houve uma restruturação da cúpula administrativa, com redução de funcionários e reajustes salariais. No final de 1997, teve início as contratações de novos funcionários e a partir de 1998, a implantação do programa de incentivo de distribuição de parte de dividendos dos acionistas aos trabalhadores, que tinha como base o cumprimento das metas de desempenho, melhorando assim o relacionamento com os trabalhadores. Dedicou-se também maior atenção à terceirização, e quanto a produção deu maior ênfase à coordenação dos relacionamentos com os fornecedores melhorando qualidade e velocidade.

Dessa forma os prejuízos operacionais foram diminuindo rapidamente, porém sem lucro líquido, devido à pesada carga de endividamento. Para elevar seu desempenho, a Embraer precisava de um novo produto de sucesso, e a única perspectiva imediata era o programa ERJ145, uma versão alongada do turboélice Brasília, com 50 assentos e dois motores, que havia sido projetado em 1989 enquanto a empresa ainda era uma estatal, tendo sido parado devido ao fracasso do CBA123. Esse novo avião atenderia a crescente demanda por vôos curtos e regionais, só foi viabilizado devido suas parcerias e a agilidade e flexibilidade imposta pelo atual CEO e tinha como principal concorrente a aeronave CRJ-200 da Bombardier, que possuía maior custo de produção. As vendas do ERJ145 atrelada as da aeronave ERJ135 alcançaram 83% da receita total em 1999, representando aproximadamente 75% do crescimento total das receitas da Embraer no período de 97 a 99.