O Gerenciamento de Integração e Escopo

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UNIVERSIDADE ESTÁCIO DE SÁ

MBA EM GESTÃO DE PROJETOS

Resenha Crítica de Caso

Rodrigo Vaez

Trabalho da disciplina

GERENCIAMENTO DE INTEGRAÇÃO E ESCOPO

Tutor: Prof. Carlos Fernando Da Rocha Santos

BRASÍLIA - DF

2019

Estudo de Caso: MediSys Corp. : A equipe de desenvolvimento do produto IntensCare.

Referência: DONNELLON Anne; MARGOLIS D. Joshua. MediSys : A equipe de desenvolvimento do produto IntensCare.2009. 12f . Estudo de caso Harvard Business School, Universidade Estácio de Sá, Rio de Janeiro

Esta tem por finalidade apresentar os problemas causados pela falta de uma gestão integração e de uma liderança servidora demonstrando tal impacto vivenciado entre as partes envolvidas no desenvolvimento do sistema de monitoramento remoto de unidades de tratamento intensivo, denominado de IntensCare, da Empresa norte americana MediSys Corp., com a previsão de lançamento junto ao mercado hospitalar no prazo de seis meses, um projeto ambicioso da empresa seus 10 anos de existência cujo investimento era nada mais, nada menos do que US$ 20,5 milhões.

No ano de 2008, a receita anual da empresa foi de US$ 400 milhões e que empregava em seu quadro-funcional 1.750 funcionários, apesar de ser relativamente pequena, a MediSys sempre foi lucrativa por causa das suas iniciativas inovadoras e promissoras alcançada, principalmente, após o lançamento de dois produtos bem sucedidos, os sistemas de monitoramento pulmonar e renal.

A desaceleração no crescimento deste setor, neste mesmo ano, assim com a ameaça do aumento da concorrência, a MediSys decidiu contratar um novo presidente, Art Beaumont, que teve o discernimento e o pulso para implantar a inovação, com o seu perfil agressivo, aperfeiçoou os objetivos estratégicos dos negócios preservando a essência inovadora da corporação, focando na recuperação por meio da criação de um ritmo acelerado e orientado ao crescimento. Beaumont criou um Comitê Executivo, composto pelos vice-presidentes de Vendas & Marketing, de Pesquisa & Desenvolvimento, de Design & Engenharia, de Produção e de Administração. O novo presidente acreditava que a MediSys superaria seus maiores e mais ricos concorrentes por meio de produtos desenvolvidos por um time experiente.

Entretanto, em 2006, Aaron Gerson, membro do grupo de Pesquisa e Desenvolvimento da corporação teve a ideia de desenvolver um sistema de monitoramento coletor de dados de pacientes internados em unidades de tratamento intensivo incluindo estes dados num banco de dados eletrônico, e esses registros, por sua vez, forneceriam o perfil da saúde do paciente através de e-mails para os profissionais da saúde envolvidos no tratamento. Aaron apresentou esta ideia para outros colegas da empresa, um do setor de Vendas e outro da área de Design e Software e, em pouco tempo um grupo de trabalho havia se organizado para, informalmente, iniciar a construção iniciativa.

No ano seguinte, o pequeno grupo de trabalho, que havia iniciado o desenvolvimento, tinha realizado pesquisas de mercado e levaram a ideia para os líderes seniores da MediSys, com intuito de conseguir um financiamento para continuidade no desenvolvimento do produto. A empresa dispôs, em julho de 2007, um capital de US$ 500.000 para o grupo utilizar no desenvolvimento do software e na engenharia do novo produto.

O avanço deste desenvolvimento foi impactado inúmeras vezes pelos constantes afastamentos e falta de priorização, por parte dos envolvidos na execução nas atividades inerentes a natureza do produto devido atuação nas prioridades de suas próprias áreas funcionais, foi somente, quase um ano depois, após o financiamento que Beaumont formalizou a criação uma equipe central responsável pelo aceleramento do desenvolvimento deste novo sistema. Faziam parte desta equipe apenas duas pessoas remanescente do time inicial de desenvolvimento do projeto, sendo eles o responsável pela ideia, Aaron Gerson, e Bret O’Brien, além dos novos nomeados, como um líder para o projeto, o gerente de produção sênior, Jack Fogel foi selecionado pela sua longa experiência e conhecedor dos processos de produção da empresa, juntamente com o líder de design de desenvolvimento de software, Dipesh Mukerjee, que terceirizou suas duas funções para uma empresa na Índia e Karen Baio nomeada para representar os Assuntos Regulatórios e, por fim, como supervisora do novo produto, Valerie Merz tinha sido escolhida, e assim a equipe foi formada por pessoas com funções críticas que trabalhariam conjunta e continuamente para fazer com que um produto fosse desenvolvido desde a sua fase conceitual até a final. Para cada equipe fora designado um líder do projeto, que possuiria expertise multifuncional, a fim de monitorar o andamento das fases, assegurar recursos, representar o projeto junto à alta administração e orquestrar o trabalho.

Inicialmente, a proposta do paralelismo no desenvolvimento agradou aos alocados para o projeto, uma vez que mantinha a identidade cultural da organização, no entanto a forte ligação destes profissionais com a sua estrutura funcional de origem, tanto em subordinação quanto avaliação, poderia gerar conflitos de interesses sobre fazer o melhor ou mais barato para a sua própria área funcional ou para o próprio projeto.

Enquanto a MediSys estruturava o desenvolvimento do seu produto, dois dos de seus principais concorrentes haviam anunciado o lançamento de seus respectivos produtos para o mesmo ano, fazendo com que Beaumont buscasse o senso de urgência para o desenvolvimento do IntensCare, e alocou mais US$ 20 milhões para que o produto pudesse ser desenvolvido a tempo e sem nenhum erro. A entrega deveria acontecer até agosto de 2009.