O LETRAMENTO EMBRAER

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UNIVERSIDADE ESTÁCIO DE SÁ

MBA EM GESTÃO DE PROJETOS

Fichamento de Estudo de Caso

Nome do aluno (a) Anderson Batista de Almeida

Trabalho da disciplina Estratégia Empresarial

             Tutor: Prof. Audemir leuzinger de queiroz

Local Rio de Janeiro

Ano 2015 / 04

Estudo de Caso:  Embraer: A Líder Mundial em Jatos Regionais.

Como crescer?

Quais estratégias?

A Embrear foi criada nos anos de 1969 pelo ministério da aeronáutica com a missão de desenvolver aeronaves militares e comercias. No seu início a cia possuía grande vantagem competitivas em relação as suas concorrentes no setor. Vantagens muito relacionadas a estratégia do governo militar que desejava fortalecer sua estatal do qual era dona de 51% do controle acionário. Essa opção disponibilizou a cia importantes garantias como venda de aeronaves a órgãos federais e subsídios que se relacionavam a descontos em impostos ou tarifas aduaneiras de matérias primas, peças e equipamento que fossem importados, por falta de acesso no país, além de receber um ajuda no capital de empresas brasileiras que poderiam destinar 1% de seu imposto de renda, para Embraer entre os anos de 1970 e 1985, esse apoio injetou US$ 350 milhões.

Com toda essa ajuda foi fácil acessar os três seguimentos do setor industrial aeronáutico que são: o de aeronaves regionais com o turboélice Bandeirantes, de defesa com o Jato Xavante e fins específicos aeronave Ipanema. Logo a cia começou a expandir seus domínios primeiro na América do Sul e depois para os EUA, essas conquistas transformaram a Embraer na líder do mercado de turboélices que operantes em pontes aéreas com o Bandeirantes, que tinha o sugestivo apelido de “Bandit”, apelido que foi criado é claro pelos rivais. Mas toda essa ajuda causa conflitos com Cessna, antiga líder do mercado brasileiro que não contava com as mesmas vantagens da empresa tupiniquim. Além de uma reclamação da Fairchild junto à comissão internacional de Comércio (ITC), contra o apoio que a Embraer recebia do governo Brasileiro, que logo foi negada.

Em 1985 foi lançado o ultimo sucesso comercial da fase estatal da Embraer o turboélice Brasília, que com capacidade de 30 passageiros, vendeu 350 unidades entre 1985 e 1999, sendo que o mesmo não foi tão bem no ponto de vista financeiro.

No início dos anos 1990 a Embraer começou a apresentar um desempenho financeiro pífio por vários motivos, entre eles fim da guerra fria, recessão mundial e erros estratégicos como por exemplos o desenvolvimento do CBA123, que foi criado em conjunto por Brasil e Argentina através do tratado que seria a incubadora do Mercosul, só este projeto trouxe um prejuízo estimado de US$ 280 milhões, também não podemos deixar de citar a recessão nacional que passou a interferir diretamente nas aquisições do governo brasileiro, além da inflação descontrolada que causou a falta de competitividades nos preços.

Todas essas alterações no macro ambiente que foram negligenciadas pela Embraer trouxeram grande impactos. Assim a Embraer pouco pode fazer para retomar seus melhores dias de estatal. Como solução foi proposto a privatização da cia, fato que não foi muito fácil de acontecer, pois a empresa era tida como um símbolo nacional. Após uma série de negociações com o congresso foi autorizada a privatização com algumas cláusulas trabalhista que iriam aumentar ainda mais as dívidas da cia.

Quem fosse assumir a Embraer não teria um cenário animador em seu caminho, uma vez que iria receber de herança uma grande dívida e não receberia o apoio governamental de outrora. Em dezembro de 19994 um consorcio capitaneado pelo grupo financeiro CBS adquiriu a cia com o desafio de mudar o panorama totalmente negativo. Para isso nomeou para CEO um antigo diretor da CBS o engenheiro mecânico Mauricio Botelho. Ao assumir Botelho percebeu que a estratégia da Embraer era toda voltada para a produção, sem analisar as variantes do mercado que exigia um contato mais próximo ao seu cliente, entender e saber o que ele queria. Para isso em 1996 foi lançada uma reestruturação operacional da cia com o objetivo de aumentar a flexibilidade, interação e autonomia, com o foco na redução de prazos e custos. Mas Botelho tinha um desafio no que tange a pessoal, uma vez que seus liderados se encontravam desmotivados ou insatisfeitos, para melhorar esse quadro foi idealizado um programa de demissão voltado para os funcionários com mais de 15 anos, com a missão de ganhar espaço para oxigenação de seu quadro funcional. Também foi criado um programa de participação nos lucros, baseado em metas por desempenho e assim pouco a pouco a cultura da organização foi sendo alterada e entrando em linha com o desejo dos nos controladores.