TCC GERENCIAMENTO DE PROJETOS

INTRODUÇÃO 

A fim de conceituar os principais termos do presente trabalho, é preciso mostrar que o gerenciamento de projetos, em princípio, pode ser descrito como o planejamento, programação, execução, controle e fechamento de atividades, no intuito de se alcançar os objetivos firmados.  Já o projeto em si, de acordo com Kerzner (2002), é um  empreendimento com objetivo claro, que demanda recursos e opera sob  pressão em relação a prazos, custos e qualidade. 

Já gestão pública é entendida como a administração de trabalhos relacionados ao interesse geral e às necessidades sociais. O estado deve governar em busca do bem comum e a satisfação da coletividade.  O gerenciamento de projetos, assim como  se poderá aqui ver, agrega qualidade à gestão pública para que se consiga transformar o previamente planejado em resultados, otimizando a alocação de recursos, no intuito último de trazer uma  maior eficiência ao processo de gestão de projetos,  contemplando tanto o setor público quanto o setor privado, como aqui se verá a seguir. 

Conceituando ciência, um termo também caro a esta pesquisa, Valeriano (2004) explica que é a união de conhecimentos relativos ao universo que envolve seus acontecimentos naturais, ambientais e também na ordem do comportamento. Já o termo tecnologia, tão caro a muitas - senão todas - as áreas contempladas pelo conhecimento humano, é o conjunto ordenado de conhecimentos científicos, técnicos, empíricos e intuitivos  aplicados no desenvolvimento, na produção, na comercialização e na utilização de bens ou serviços. Já o conceito de inovação é referenciado pelo Manual de Oslo (OECD, 1997, p.55) como a implantação ou melhoria de um novo produto ou processo. 

No intuito de levantar um histórico sobre tais temáticas, é bom lembrar que, inspirado na postura da família real, o Brasil passa a dar atenção especial à ciência e à tecnologia em 1916, quando foi criada a Sociedade de  Ciência Brasileira e, posteriormente,  a Academia Brasileira de Ciências, o que abriu caminhos  para pesquisas que intencionavam transformar a nação em um país desenvolvido também técnica e cientificamente. 

O que é possível perceber, com o decorrer da história, é que aos poucos as iniciativas voltadas  à ciência e tecnologia passaram a carecer de uma sistematização e de uma profissionalização, o que gerou uma demanda pela confecção de projetos, bem como pela gestão dos mesmos, trazendo à tona o tema maior da presente pesquisa, a saber, a relação entre governos e políticas públicas com as iniciativas de âmbito científico e social da tecnologia e da inovação. No que respeita a este trabalho, o foco na gestão de projetos em ciência, tecnologia e inovação se coloca como de extremada relevância, uma  vez que todos  os estados da federação, bem como  o próprio governo federal, salientam a importância do desenvolvimento da nação, tanto no âmbito técnico-científico, quanto no âmbito da inovação social. 

Sendo a gestão de projetos algo que segue algumas rotinas comuns, como controle de integração, tempo de início e fim, custos, qualidade e riscos, justifica-se um estudo sobre os projetos que estão em andamento em um dos entes da Federação, o  estado do Espírito Santo, uma vez que o controle da gestão dos projetos e do tempo de seu início e fim é fundamental para que  as expectativas da população capixaba, em  relação às entregas esperadas em termos de inovação tecnológica e social, não sejam precocemente abortadas. 

Embora se possa pensar o contrário, ao se falar em gerenciamento de projetos,  é importante frisar que este não é restrito a projetos grandes, complexos e de alto custos. Ele pode ser praticado em empreendimentos de qualquer tamanho e orçamento, e em qualquer linha de negócio, além de proporcionar métodos, processos e a qualidades necessárias para uma  organização permanecer em dia com  as tendências de um mercado que,  como é sabido, está sempre em desenvolvimento (VARGAS, 2003). 

Observando que existe um crescimento da exigência  dos cidadãos e cidadãs por serviços públicos de melhor qualidade e que órgãos públicos estaduais se possam tornar cada vez mais eficientes quando utilizam o gerenciamento de projetos,  acredita-se que esta pesquisa se colocará como contribuição para uma análise de como  as práticas de gerenciamento de projetos na administração pública podem colaborar  na fluidez das informações e na melhoria na tomada de decisão, representando um caminho mais seguro rumo ao desenvolvimento do estado capixaba e do país como um todo.    Diante de tudo o que acima foi exposto, este trabalho apresenta como problema de pesquisa a seguinte questão: como ocorre  a gestão de projetos na área da   ciência, tecnologia e inovação por parte da gestão pública estadual no estado do Espírito Santo? Já como objetivo central, a pesquisa intenciona investigar de que maneira o governo  do estado do Espírito Santo gerencia projetos, mobiliza pessoas e responde às demandas de sua população, em relação  ao tema da ciência, tecnologia e  inovação científica e social.   De forma bastante específica, a presente pesquisa apresenta, como se verá, as relações sobre políticas  para a ciência, tecnologia e inovação  entre as esferas estadual e federal;  analisou as justificativas e estratégias para o incentivo estadual aos projetos de CT&I dos municípios capixabas e investigou as maneiras  como se utilizam as ferramentas de gestão de projetos  no estado do Espírito Santo. Como aporte metodológico, a pesquisa quanto aos objetivos é do tipo descritiva. De acordo com Koche (2011), esse tipo  de pesquisa estuda as relações entre as variáveis sem manipulá-las, constatando e avaliando à medida que as mesmas  se manifestam espontaneamente em fatos, situações cotidianas e nas condições sociais já existentes. 

Como técnica  de investigação, realizou-se a pesquisa bibliográfica e documental, seguida de um trabalho de campo, por meio de um estudo de caso. Utilizou-se  como instrumento de coleta de dados um roteiro de entrevistas dirigido aos gestores do setor de gerenciamento de projetos da Secretaria Estadual de Ciência, Tecnologia e Inovação. Os dados coletados foram analisados, possibilitando um confronto entre as respostas dadas pelas entrevistadas e os conceitos teóricos trabalhados, bem como com a comparação das respostas com o material documental possível de ser acessado.    2-REFERENCIAL TEÓRICO 2.1 CONCEITOS   BÁSICOS DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS Para  entender Gestão de projetos é preciso saber identificar o que é um projeto. Kerzner (2006, p.15) diz que  “trata-se de um empreendimento com objetivo bem   definido, que consome recursos e que opera sob pressões de prazos, custos e qualidade.”  Vargas (2009) complementa dizendo que é um empreendimento não repetível, caracterizando-se  por uma sequência lógica de eventos que pretendem  atingir o objetivo definido,  sendo realizado  por pessoas dentro de parâmetros pré-estabelecidos de tempo, custo, recursos e qualidade. 

Em um ambiente  competitivo e caracterizado pela velocidade das mudanças, é necessário um gerenciamento de projetos que, de acordo com Vargas (2009, p.6), “é um conjunto de ferramentas gerenciais que permitem que a empresa desenvolva   habilidades, incluindo conhecimento e capacidades individuais, destinados ao controle de eventos não repetitivos, únicos e complexos, dentro de um cenário de tempo, custo e qualidade pré-determinados”.  

Kerzner (2006, p.15) também define gestão de projetos  como “planejamento, programação e  controle de uma  série de tarefas integradas de forma a atingir seus objetivos com êxito, para benefício dos participantes do projeto”.  

Assim, em geral,  o gerenciamento de projetos pode ser aplicado a  qualquer situação em que haja um empreendimento que foge do que é fixo e rotineiro da empresa. Sua proposta é estabelecer  um processo logicamente estruturado para lidar com eventos que se caracterizam pela novidade, complexidade e dinâmica ambiental (VARGAS, 2009). 

Os  benefícios que se pode obter com  o uso de gerência de projetos são, dentre outros,  o aumento da confiança e da segurança   do empreendedor; melhor controle  dos processos,  melhor administração das possíveis mudanças e mais número de projetos bem sucedidos, devido à melhoria do desempenho e ao aumento da eficiência e eficácia. (VARGAS, 2009). 

A administração de projetos busca ter o controle adequado do projeto, de modo a conseguir garantir  sua conclusão dentro do prazo e orçamento  pré-determinados, obtendo a qualidade esperada. Por isso, de acordo com Menezes (2007) é importante que a responsabilidade seja unificada em um único elemento, ou seja, um gerente de projeto passa a ser o centralizador das negociações e comunicações.   Os gerentes de projeto são pessoas designadas pela organização executora e responsáveis por atender aos objetivos do projeto que eles estão gerenciando,  controlar os recursos disponibilizados  e gerenciar restrições individuais do projeto (HELDMAN, 2009). De acordo com o PMBOK (2013, p.17), “Os gerentes de projetos eficazes devem possuir  uma combinação equilibrada de habilidades éticas,  interpessoais e conceituais para ajudá-los a analisar  situações  e interagir de maneira apropriada”.  

Por sua vez, segundo Heldman (2009), os gerentes de projetos podem até possuir  habilidades técnicas, mas isso não  é um pré-requisito, pois a sua equipe deve contar  com técnicos especializados, aos quais o gerente de projeto deverá recorrer para soluções de ordem estritamente técnicas. 

O que se espera  é que o gerenciamento de projetos  alavanque ideias bem sucedidas,  sendo realizadas consoante o planejado,  na medida em que é preciso atender a vários quesitos relativos a tempo, orçamento,  qualidade e o desempenho desejado,  com mínimas alterações no seu escopo e sem conflitar com a cultura da organização (VARGAS, 2005). 

Para Kerzner (2006, p. 41) à medida  que as empresas começaram a entender a gestão de projetos e controlar de perto os seus custos, o sucesso passou a ser definido como, “a conclusão da programação no prazo, no custo e no nível de qualidade pré-estabelecidos, sendo a qualidade definida pelo cliente, e não mais pelo fornecedor”. 

Essa definição confirma a definição de Vargas (2009, p. 15), que, nesse mesmo contexto,  afirma que “o sucesso de um projeto  pode ser definido por intermédio dos resultados obtidos dentro do   prazo, do custo e com a qualidade desejada”.  

Mesmo sendo planejados para o sucesso, esses projetos podem falhar  ou não atingir o resultado esperado.  O motivo dessa falta de sucesso pode ser decorrente de obstáculos naturais ou externos  fora do controle da organização ou decorrente de outros tipos de falhas,  que podem também ser chamadas de  “falhas gerenciais” (VARGAS, 2009). 

Keelling (2002) diz que muitos projetos resultam apenas em sucesso parcial, pois os objetivos extrapolam os prazos, os custos sobem  além dos limites aceitáveis ou os níveis de qualidade ficam comprometidos. 

Entre as principais causas de fracasso em projetos, citadas por Vargas (2009), estão:  objetivos e metas que não foram  compreendidos por toda a equipe; estimativas financeiras mal calculadas e por isso insuficientes;  treinamento e capacitação inadequados; falta  de liderança e sistema de controle fora da adequação. 

Por conta disso, o autor defende que  “é preciso que se compreenda que  o sucesso de um  projeto não implica que uma organização está  completamente bem sucedida em relação às fronteiras  do gerenciamento de projetos” (VARGAS,  2009, p.16). Na mesma direção, para Kerzner (2006), a excelência em tal empreitada em projetos é alcançada quando todos os integrantes de uma equipe compreenderem suas atribuições. 


2.2 GUIA DO CONHECIMENTO  EM GERENCIAMENTO DE PROJETOS – PMBOK    O Project Management Institute (PMI)  é uma associação mundial, sem fins  lucrativos, para profissionais de   gerenciamento de projetos, com mais  de quinhentos mil  associados. Ele é o responsável pela  constituição do guia  PMBOK com o objetivo de elencar  os padrões  para gerenciamento de projetos, programas  e portfólios e assim ser usado como modelo para  empresas e governos. De acordo com  o PMBOK (2013),  os padrões mundiais do PMI fornecem orientações, regras e características do gerenciamento  de projetos. Como tudo isso, os padrões  são amplamente aceitos e aplicados de  forma bastante consistente, ajudando na obtenção da excelência profissional e, por conta  de serem criados e atualizados, tanto por equipes de voluntários, quanto pelo público  em geral, esses  padrões refletem a profissão, atualmente em evolução, com precisão e de forma  bem contínua. 

Para Trentim (2011), os termos padronizados e a metodologia fornecidos  pelo PMBOK facilitaram a propagação   do gerenciamento de projetos em  diversas áreas de conhecimento, conduzindo  as organizações em direção a resultados  previsíveis, consistentes e repetíveis em projetos. Dessa forma, o resultado é um apoio  à inovação e fortalecimento das   vantagens competitivas para as organizações   que utilizam essas metodologias.  

De acordo com o Guia PMBOK (2013), o projeto tem um ciclo de vida. Geralmente  seguem uma sequência determinada   pelas necessidades de gerenciamento,  mas podem  ser desmembradas por objetivos funcionais ou parciais.  Além disso, ele  oferece uma estrutura básica para o gerenciamento do projeto.  O ciclo de vida de um projeto contempla a fase de início,  organização e preparação, execução  e encerramento. Sobre isso Vargas (2009, p.25) menciona que  “o entendimento dessas fases permite ao time do projeto um melhor controle   total de recursos gastos para atingir   as metas estabelecidas”. Apesar de  o PMBOK enfatizar  que os grupos de processos não são fases  do ciclo de vida do projeto, Vargas (2009) caminha em outra direção e explica que, para efeito didático, prefere considerar cinco fases características como sendo o equivalente aos chamados grupos de processos pelo PMBOK. O Guia PMBOK (2013) descreve os conjuntos de processos necessários e os procedimentos que o constituem como um guia  para que os conhecimentos e habilidades   de gerenciamento de projetos sejam  aplicados durante o projeto. 

Seguindo a definição do PMBOK (2013), no grupo de processo de iniciação são realizados  processos para definir um novo projeto.  É elaborado o escopo e identificadas as partes internas e externas interessadas, juntamente com o gerente. O grupo de planejamento estabelece o escopo total do esforço, define os objetivos e desenvolve  as ações necessárias para atingir  esses objetivos, além do plano de gerenciamento e os documentos  que serão necessários para a execução do projeto.  


Já o grupo de execução de processos “envolve  os processos executados para concluir o trabalho definido no plano de gerenciamento  de projeto, a fim  de cumprir as especificações do  projeto”. Envolve também  a coordenação de pessoas e recursos,  o gerenciamento  das expectativas das partes interessadas  e a integração  e execução das atividades do projeto,   de acordo com o plano de gerenciamento  estabelecido (PMBOK,2013).   No grupo de monitoramento e controle   são necessárias as atividades de  acompanhamento, análise e organização do processo de desempenho  do projeto, identificando possíveis  áreas que necessitarão de mudanças para posteriormente efetuar essas modificações. E por fim,  os processos executados para finalizar   as atividades de todos os grupos de processos  estão inseridos  no grupo de processos de encerramento,   visando concluir formalmente o projeto,  que, quando concluído, tem seus processos definidos  verificados, para que se possa identificar  se estão completos (PMBOK, 2013). 

Segundo Vargas (2009), as nove  áreas do gerenciamento de projetos descrevem o gerenciamento   de projetos em termos de seus processos  componentes. Porém, o PMBOK (2013) nos traz dez áreas, identificando como “o conjunto  completo de conceitos, termos e atividades  que compõem  um campo profissional, campo de gerenciamento de projetos ou  uma área de especialização”.   No gerenciamento da integração do  projeto, o PMBOK (2013) inclui os processos para identificar, unir e coordenar as atividades dentro dos outros grupos  de processos de gerenciamento do projeto. Para  Vargas (2009), esse gerenciamento é responsável pela garantia  de integração de todas as áreas.  O objetivo é estruturar o projeto  para assegurar que todas as necessidades sejam atendidas.  Já no gerenciamento do escopo, são incluídos os processos necessários para certificar  que o projeto inclui todo o trabalho necessário  para que tudo seja finalizado com sucesso. Vargas (2009) menciona que o principal objetivo é definir e controlar os trabalhos, garantindo  que o projeto seja concluído com  a menor quantidade de trabalho e sem  abandonar nenhuma premissa estabelecida  anteriormente. 

De acordo com o PMBOK (2013), no gerenciamento do tempo são incluídos  os procedimentos fundamentais para  o gerenciamento do término pontual do projeto. Para Vargas (2009), o mais importante nesse gerenciamento é certificar  que o projeto seja concluído dentro  do prazo estipulado. É descrito também no PMBOK o gerenciamento de custo, sendo  a gerência da programação orçamentária   do projeto, para que o mesmo seja  terminado de acordo com os custos pré-estabelecidos e aprovados. Vargas (2009) defende que esse gerenciamento  tem como principal objetivo garantir que  o capital  disponível seja suficiente para  a realização dos trabalhos do projeto.   No gerenciamento da qualidade são  incluídas  as atividades da organização que  determinam os objetivos,  as responsabilidades e as políticas  de qualidade, o que vem a trazer satisfação às necessidades do projeto. Vargas (2009) diz que o objetivo mais importante  dessa área é garantir que o projeto   seja executado dentro da qualidade  desejada, o que garante a satisfação das demandas de todos os envolvidos. 

Vargas (2009) descreve como  prioridade no gerenciamento dos  recursos humanos a melhor utilização  dos indivíduos envolvidos no projeto,  uma vez que  as pessoas são o elo central dos projetos e seu recurso mais importante.  Sobre o tema, o PMBOK (2013) menciona que essa área é organizada, gerenciada e guiada pela própria equipe do projeto, que é constituída de pessoas com responsabilidades para completar o projeto,  agregando conhecimento ao processo   e, ao mesmo tempo, fortalecendo o  compromisso de todos com o projeto em andamento. 

De acordo com o PMBOK  (2013), o gerenciamento das comunicações   possibilita que as informações do  projeto sejam planejadas, coletadas, criadas,  distribuídas, armazenadas, recuperadas,   gerenciadas, controladas, monitoradas  e dispostas de maneira apropriada. Vargas (2009) diz que um verdadeiro  processo de comunicação é necessário   para que todas as informações cheguem   às pessoas corretas no tempo certo  e com qualidade. Menciona também o autor que o gerenciamento de risco viabiliza  a melhor compreensão da natureza  do projeto, integrando todos os envolvidos, para que, quando forem identificadas as forças e riscos do projeto,respondam a eles, geralmente visando o tempo, a qualidade e os custos. Na análise do PMBOK (2013), são  objetivos do gerenciamento dos riscos:   planejar, identificar, analisar e  apontar respostas e controle dos riscos,  aumentando a probabilidade e o impacto  dos eventos positivos e reduzindo os eventos negativos.   A compra e aquisição de produtos  ou serviços pertencem ao gerenciamento das aquisições do projeto. Nele são gerenciados os contratos e as mudanças necessárias para desenvolvê-los (PMBOK, 2013). Isso é importante, pois, como entende Vargas (2009), esse gerenciamento  tem como propósito assegurar ao  projeto o fornecimento do produto ou projeto através do elemento externo participante. 

Embora Vargas não mencione a décima área  do conhecimento, o PMBOK (2013) cita  como sendo  o gerenciamento das partes interessadas do projeto,  incluindo  a identificação de todas as pessoas,   grupos ou organizações que podem impactar   ou serem impactados pelo projeto,  analisando as expectativas  e a forma como se relacionam com  o projeto. Além disso, desenvolvem  estratégias de gerenciamento apropriadas para   que as partes interessadas sejam  engajadas nas decisões e execução do projeto. 

Existe ainda  o escritório de projetos (PMO, em  inglês), que  é “uma estrutura organizacional que  padroniza os processos de governança  relacionados a projetos e facilita o compartilhamento de recursos, metodologias, ferramentas  e técnicas” (PMBOK, 2013). Como principal função, o PMO  apoia os gerentes de projetos de  diversas maneiras, sendo também  responsável por reunir os dados  e informações de projetos, além de avaliar  como os objetivos estratégicos de  nível mais alto estão sendo alcançados. 

2.3 INOVAÇÃO NA GESTÃO PÚBLICA   O Brasil desenvolveu, nos últimos   dez anos, instrumentos e estratégias para   o desenvolvimento científico e tecnológico   que permitirão avanços importantes.  As políticas  para ciência, tecnologia e inovação   têm se caracterizado pela busca  em aperfeiçoamentos.  Os fundos setoriais e os instrumentos criados a partir da  Lei da Inovação n° 10.073 de 02/12/2004, permitem  a condução do desenvolvimento do  país (CRUZ, 2015).   A lei da inovação estabelece medidas  de incentivo à inovação,  bem como à pesquisa científica e tecnológica   no ambiente produtivo, visando a capacitação   e o alcance da autonomia tecnológica  e pleno desenvolvimento industrial do país, somando contribuições de base acadêmica  e industrial. Um dos principais benefícios  da lei para as empresas  é o abatimento no imposto de renda.  Além da concessão econômica, é estabelecida nos  dispositivos legais o processo de  incubação de empresas  no espaço público, assim como a possibilidade  de compartilhar  infraestrutura, equipamentos e recursos humanos, públicos e privados.  

Por se tratar de um  tema de ciência, tecnologia e inovação,   faz-se necessário conceituar cada  um desses elementos. Conforme Mattos (2005), ciência é a  organização dos conhecimentos relativos  ao universo objetivo, envolvendo os fenômenos ambientais, naturais e comportamentais, e tecnologia é a organização dos conhecimentos cientifico, empírico ou intuitivo,  utilizados na produção e comercialização   de bens e serviços. De acordo com  Barroso et al (2007, p. 29),  “a palavra inovar significa fazer  novo, renovar ou alterar. Segundo Bessant (2009), a inovação é um  processo essencial, preocupado em renovar o que a empresa oferece e as formas como seus produtos e serviços  são desenvolvidos, produzidos  e vendidos. A administração pública   pode ser definida como o trabalho  que o estado executa  para garantir o bem-estar social,  com a ajuda dos órgãos públicos,  ao qual a lei atribui o exercício da função administrativa  do estado, utilizando  como referência os princípios constitucionais   da legalidade, impessoalidade, moralidade, publicidade e eficiência  (PEREIRA, 2010). 

Para atender a essa  demanda popular por serviços públicos  de qualidade, com  foco na ciência, tecnologia e inovação,   torna-se necessária a utilização  de práticas  do gerenciamento de projetos, pois  a mesma ajuda a transformar o planejado em resultados, diminuindo os custos e aperfeiçoando a alocação de recursos, o que traz  maior eficiência ao serviço público.  

O tema da inovação é quase sempre tratado  como se fosse exclusivo das empresas  privadas, porém também  está presente nas organizações públicas.  Para Baracchini (2002, p.109), 
Pode-se dizer que os programas inovadores promovidos por governos  podem ser compreendidos como parte   de um processo de mudança que envolve alterações na ação do Estado,  assim como mudanças  nos processos de formulação e implementação das políticas públicas.    Com o objetivo de promover o desenvolvimento econômico e social   do Brasil, por meio do fomento público  à ciência,  tecnologia e inovação em empresas, universidades, institutos tecnológicos e outras instituições públicas ou  privadas, foi criada a FINEP  (financiadora de estudos e projetos).  Tendo como visão a transformação do Brasil por meio da inovação, o FINEP  atua em toda a cadeia da inovação, com foco em ações estratégicas, estruturantes e de impacto para o desenvolvimento sustentável  do Brasil. 


3 ANÁLISE DOS DADOS 

3.1  A INSTITUIÇÃO A Secretaria de Estado   da Ciência, Tecnologia e Inovação  do Espírito  Santo – SECTTI – foi criada pela Lei  Complementar nº 289,  de 23 de junho de 2004, com o objetivo   de implementar a Política Estadual  de Ciência  e Tecnologia e coordenar o Sistema   Estadual de Ciência e Tecnologia  , composto pelo Conselho  Estadual de Ciência e Tecnologia  – CONCITEC, pelo Fundo  Estadual de Ciência e Tecnologia  –FUNCITEC  e pela Fundação de Amparo à Pesquisa   e Inovação do Espírito Santo – FAPES.  

A SECTTI tem como missão: promover,  coordenar, executar, monitorar e avaliar   o sistema estadual de ciência, tecnologia,   inovação, educação profissional e trabalho   para o desenvolvimento econômico, social e sustentável do Estado, contribuindo para a melhoria da qualidade de vida da população.   Fica localizada na cidade de Vitória,  no estado do Espírito Santo. 


3.2 A GESTÃO  DE PROJETOS NA INSTITUIÇÃO PESQUISADA    Este capítulo traz os resultados   da pesquisa de campo realizada em  outubro de 2015,  na Secretaria de Estado de Ciência,  Tecnologia e Inovação do Espírito Santo, objeto  de estudo desta pesquisa. Utilizou-se  duas entrevistas como instrumento de coleta, uma à assessora técnica e outra à uma subsecretária da Secretaria. 

Observa-se no conceito trazido por Trentim (2011) que, os termos padronizados e a metodologia fornecida pelo PMBOK facilitam a propagação do gerenciamento de projetos e conduz  as organizações em direção a resultados  previsíveis e consistentes. No entanto, a assessora  deixa claro que a utilização do  PMBOK é importante,  porém, ainda não está estabelecida  na Secretaria, pois essa  passa por uma reestruturação e que  a ideia é trabalhar com essa metodologia no futuro, mas com ressalvas, já que as diretrizes do PMBOK não atendem completamente o eixo da secretaria, sendo necessárias adequações. O que confirma a Subsecretária, dizendo: 
Trabalhamos com base no PMBOK, mas como possuímos uma ferramenta própria, ele acaba muitas vezes sendo adaptado para a realidade. Eu gosto muito da metodologia do PMBOK, mas confesso que as coisas  precisam ser um pouco mais flexíveis,   principalmente aqui que trabalhamos  com inovação. Se não formos flexíveis, podemos causar  problemas no desenvolvimento final.  

Como já foi mostrado, dentro da metodologia do PMBOK são contempladas  cinco fases do ciclo de vida de um projeto,  sendo o início,  planejamento, execução, controle e encerramento.  Sobre isso, Vargas (2009, p. 25) menciona que  “o entendimento dessas fases permite ao time do projeto um melhor controle   total de recursos gastos para atingir  as metas estabelecidas”. É relevante comentar que a Secretaria estudada está em fase de elaboração de projetos e negociação de recursos. Porém, existe a necessidade de acompanhamento  de alguns projetos que já estavam  em andamento, e para isso, de acordo com a Subsecretária, é utilizada a metodologia do 5W2H,  que consiste na aplicação de um  checklist  das atividades que precisam ser   desenvolvidas para alcançar um objetivo.  

Keelling (2002), diz que muitos projetos resultam apenas em sucesso parcial, pois os objetivos extrapolam os prazos, os custos sobem  além dos limites aceitáveis ou os níveis  de qualidade ficam comprometidos. Na avaliação da Assessora entrevistada,  os motivos pelos quais os projetos  da Secretaria não cumprem com o que foi preestabelecido, são normalmente devido às crises internas no governo e questões econômicas, afirmando a mesma que isso acarreta num sofrimento social. Entretanto, a Subsecretária apresenta outra visão ao discorrer que geralmente não consegue cumprir porque os projetos sempre mudam.  Ela acredita que é necessário ser  mais flexível com os projetos de inovação, pois às vezes as estratégias são alteradas no meio do caminho por serem coisas inéditas. 

Ainda  sobre a gestão de projetos, o PMBOK  (2013, p.17) cita que “os  gerentes de projetos eficazes devem possuir  uma combinação equilibrada de habilidades éticas,  interpessoais e conceituais para ajudá-los a analisar  situações  e interagir de maneira apropriada”.  Com relação a isto a Subsecretária diz que, a escolha do gerente é de acordo  com as habilidades necessárias para  o projeto. Porém, a Assessora critica, dizendo que funcionários públicos são genéricos, podendo ser realocados para áreas que não são formados ou sem  conhecimento técnico para realização das atividades.  Nota-se que há divergência entre a percepção dessas gestoras. 

Investigando  o nível de utilização das ferramentas  de gestão para gerenciar projetos no estado, verifica-se que não existe um setor denominado  “escritório de gerenciamento de projetos” (PMO,  em inglês)  que tem como principal função apoiar   os gerentes de projetos de diversas maneiras,  sendo também  responsável por reunir os dados  e informações de projetos, além de avaliar  como os objetivos estratégicos de  nível mais alto estão sendo alcançados.  Conforme a Assessora entrevistada,   a Secretaria de planejamento que  faz o papel de escritório no estado,  fazendo a gestão do sistema de gerenciamento,  que cada Secretaria alimenta com as informações de seus respectivos projetos. 

Chiavenato (2008) afirma que a gestão pública funciona como instrumento que o governo utiliza para planejar, ordenar, conduzir  e controlar todas as ações administrativas no sentido  de dar plena e total  satisfação das necessidades coletivas  básicas. Nesta direção, de acordo com a Subsecretária,  para atender às demandas sociais  por tecnologia e inovação e incentivar  o avanço científico e tecnológico  do Espírito Santo, a Secretaria busca encontrar  um ponto de convergência entre o  interesse  de todos os envolvidos, por meio  de reuniões com a sociedade  civil, pesquisadores, professores  e empresários, visando  recolher todas as informações possíveis  para assim escolherem  projetos que atendam às necessidades   e pleitos da população. Isto é reforçado  pela Assessora ao relatar o que segue: “Nosso maior projeto hoje é a  semana de ciência e tecnologia, onde  divulgamos e popularizamos a ciência  e trazemos crianças e adolescentes  com projetos que eles criam e mostram com o que estão se qualificando”, afirmando também que a escolha do projeto tem que garantir  o avanço da ciência, tecnologia e  inovação. Vale ressaltar que os projetos chegam à Secretaria pelo plano de governo, que foi estabelecido na época de eleição, de acordo com a leitura de sociedade  e o entendimento das necessidades  que a organização do governo percebeu. Esses projetos são escolhidos  de acordo com a base ideológica  desse partido e da cobrança social. 

Investigando a influência da Lei da inovação na escolha dos projetos, verifica-se que há uma sinergia entre  as entrevistadas ao afirmarem que  a Secretaria estudada utiliza a Lei da Inovação como diretriz para escolher seus projetos e, para facilitar seu entendimento e melhorar sua utilização, foi criado um grupo de estudo dessa  legislação. Como mencionado anteriormente,   um dos principais benefícios da  lei da inovação para as empresas  é o abatimento no imposto de renda,  além da concessão econômica, e a incubação de empresas no espaço público com a possibilidade  de compartilhar a infraestrutura,  equipamentos  e recursos humanos, públicos e privados.    A respeito do questionamento sobre  a influência  do mercado e do poder econômico  e sua possível relação com as políticas voltadas à ciência,  tecnologia e inovação no estado,  percebe-se pela fala da Assessora de governo que, se o mercado aponta  alguma necessidade relacionada à  secretaria, é papel dela ser a intermediária para atender essa demanda, financiando pesquisas, por exemplo. Isto é reforçado pela Subsecretária ao discorrer que “os projetos de avanço tecnológico e de avanço de ciência, se não tiverem voltados para o mercado, eles se atrasam, pois a tecnologia está voltada para atender o mercado”.   No desenvolvimento da pesquisa, buscou-se   também identificar se existe relação   de gerenciamento de projetos entre  as esferas federais e estaduais. Na avaliação da Assessora, essa relação existe  e acontece, principalmente, através   do Ministério de Ciência e Tecnologia,  que, ao identificar alguma demanda na esfera federal, repassa para as secretarias estaduais  responsáveis pelo cumprimento da  tarefa. 

Analisando as estratégias para incentivo aos projetos de CT&I nos municípios capixabas, verifica-se a existência do FINEP, que é um instituto nacional financiador  de projetos, tendo como objetivo  promover o desenvolvimento econômico e social do Brasil. Segundo a Assessora, parte do recurso que a Secretaria utiliza para fomento de pesquisas é oriundo desse instituto. Portanto, apurou-se o incentivo  financeiro como forma de promover  o desenvolvimento dos projetos  capixabas, contribuindo para o desenvolvimento  do estado. 

Considerando que  o gerenciamento de projetos é a   utilização de ferramentas de gestão  para o controle adequado  do projeto, garantindo assim uma  melhor gestão, constatou-se que a secretaria estudada pouco utiliza  de modelos de gestão de projetos,  comprometendo seu avanço e qualidade  do serviço prestado à sociedade.  


4 CONSIDERAÇÕES FINAIS   O Gerenciamento de Projetos, portanto, é a aplicação de conhecimentos, habilidades e técnicas para a execução de projetos de forma efetiva e eficaz. Trata-se de uma competência estratégica para organizações, permitindo com que elas unam os resultados dos projetos com os objetivos do negócio e, assim, melhor competir em seus mercados.  

Sobre isso, o PMBOK fornece orientações, regras e características para esse gerenciamento, sendo descritas dez áreas como um conjunto completo de conceitos para a gestão de projetos. Além disso, o PMBOK explicita  como ciclo de vida de um projeto  uma sequência  determinada pelas necessidades do  gerenciamento. 

Já sobre inovação, é abordado o princípio difundido pela própria  lei, que tem como objetivo estabelecer   medidas de incentivo á inovação e à pesquisa científica e tecnológica   no Brasil, fazendo-se necessária   para o desenvolvimento do país, juntamente   com administração pública, sendo  o trabalho  que o estado executa para assegurar  o bem-estar social.   O presente estudo constatou uma  série pontos relevantes. O primeiro deles, é que na Secretaria  de Ciência, Tecnologia e Inovação  não existe uma utilização fiel  de uma metodologia de projetos, como  por exemplo, o guia de conhecimento denominado PMBOK. Em geral, a Secretaria pesquisada utiliza uma ideia mais panorâmica de gerenciamento e adequam à realidade, tendo como justificativa o trabalho com inovação, por sua natureza dinâmica e, para tanto, é necessário essa forma de trabalho. 

Dessa forma, as fases do projeto estabelecidas pelo PMBOK não são respeitadas, influenciando nos resultados.  A justificativa de trabalhar com  inovação é colocada juntamente com as crises internas de governo e questões econômicas. Obviamente,  segundo Scherer e Carlomagno (2009),   no gerenciamento de projetos, não  se pode ficar alheio à inovação. As inovações, de um  modo geral, utilizam-se de projetos para se concretizarem. Isto é, produtos   inovadores são resultados de projetos  (SCHERER e CARLOMAGNO, 2009).  Ou seja, essa justificativa de que  o fato de se trabalhar com inovação  inviabiliza a utilização de uma   metodologia de gestão por projetos,  mesmo considerando o ambiente inovador como flexível, não se sustenta.   Constatou-se também que a escolha  do gerente de projetos não tem consonância  com o gerenciamento dos projetos  da Secretaria, já que a maior parte  do ingresso do funcionário público  é de forma genérica. Sendo  assim, quando há a necessidade de  um gerente, é necessária a sua capacitação, quando possível, ou ele tem que trabalhar de forma improvisada, muito embora se procure um perfil adequado, conforme colocado pela Assessora. 

Outro ponto observado é que não utilizam  o sistema de gerenciamento (SIGES)   por uma questão de redução de custos,  o que os fez praticamente desmontar o setor responsável. Além disso, estando a Secretaria  em fase de captação de recursos  para manter novos projetos, percebe-se uma intenção  de fazer com que o sistema volte  a funcionar, tão logo os novos projetos estejam organizados e em plena fase de execução.   Apesar de alguns pontos conflitantes,  a Secretaria mostra uma boa gestão na escolha dos seus projetos, inclusive com uma boa sinergia com o FINEP, órgão federal que apoia os projetos estaduais.  Outro ponto positivo é como eles  lidam com a Lei da Inovação como diretriz para escolher seus projetos, ao criar um grupo de estudo dessa legislação. É positivo também o fato da preocupação da Secretaria com a execução de projetos  que focam nas demandas da sociedade,   buscando alternativas para seus  projetos. 

Esse trabalho possui uma limitação, que é decorrente  da mudança de governo ocorrida no  ano de 2015, o que  paralisou todo o processo que estava  em andamento, pois, normalmente no setor público, a nova gestão é contrária aos princípios da gestão anterior. Portanto, como recomendação, sugere-se um trabalho futuro  de acompanhamento dos projetos que   estão em andamento, a fim de que  se possa de fato perceber a sua relevância em todos os sentidos, bem como para se entender  a sua evolução ao longo do tempo.  

Este trabalho de fato  responde ao problema de pesquisa  colocado, que era o de identificar como ocorre  a gestão de projetos na área da   ciência, tecnologia e inovação por  parte da gestão pública estadual no estado do Espírito Santo.  Vários pontos positivos e negativos  foram identificados e, portanto, se teve  uma visão abrangente desse modelo  de gestão adotado pela secretaria pesquisada.

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