TQC - Controle total da qualidade

1. TOTAL QUALITY CONTROL (TQC)

1. Conceito

Total Quality Control (TQC) ou Controle de Qualidade Total é, de acordo com Falconi (2004, p. 13), um sistema aperfeiçoado pelos japoneses a partir de ideias americanas referentes à qualidade e que passaram a ser mais bem observadas e estudadas após a Segunda Guerra Mundial ^[1]. Este modelo aperfeiçoado no Japão, conta com a participação de todas as áreas da empresa e leva em conta diversos estudos e métodos que foram desenvolvidos, principalmente, ao comportamento humano, aos processos, a qualidade e a satisfação dos clientes internos e externos.

Ainda de acordo com Falconi (2004, p. 14-15), as empresas ou quaisquer outras organizações humanas têm como objetivo atingir uma marca pré-determinada, baseando-se nisso, é necessário para uma organização reconhecer quais resultados almeja. Como a atividade fim é atingir a satisfação das necessidades das pessoas, pode-se dizer que a meta da empresa é qualidade de produto ou serviço, custo baixo, entrega conforme o estabelecido, moral ou avaliação satisfatória dos empregados e segurança, tanto referente aos empregados quanto aos clientes ou consumidores do produto ou serviço.

O TQC envolve caráter operacional que foi, segundo Falconi (2004, p. 14-15), montado pelo Grupo de Pesquisa do Controle de Qualidade da Union of Japanese Scientists and Engineers (JUSE) ou União de Cientistas e Engenheiros Japoneses, com o objetivo de monitorar processos e eliminar deficiências em todas as fases do ciclo da qualidade, focando atingir a eficácia econômica e a satisfação de necessidades explícitas e implícitas, o que contribuiu para redução dos custos e menor perda de recursos.

Até a Segunda Guerra Mundial, para Lobo (2010, p. 15), havia falta de interesse quanto a observar e atender as necessidades do mercado. O que importava aos consumidores eram as características físicas do produto, além do mais, a procura era muito superior à oferta e as grandes organizações controlavam a produção de acordo com padrões pré-estabelecidos. Após 1950, a oferta aumentou a disputa entre as empresas para conquistar e manter seus consumidores cresceu e logo surgiram clientes questionando a utilidade, valor, durabilidade e outras informações sobre os produtos que adquiriam e serviços que contratavam.

Segundo Lobo (2010, p. 16), houve um aumento razoável no quesito de qualidade, seja voltada aos produtos ou aos serviços. As organizações realizavam inspeções rigorosas para procurar falhas ou defeitos, mas, identificando-os, notou-se uma grande perda de capital e de tempo refazendo serviços ou concertando produtos. A solução para reduzir tamanho desperdício, foi envolver o setor operacional na ideia de que qualidade era algo necessário.

No Brasil, conforme afirma a professora Alessandra Rachid, formada em engenharia de produção mecânica pela Escola de Engenharia de São Carlos da Universidade de São Paulo, escrevendo para o site 3 Consultoria, as indústrias implantaram outros métodos, como os Círculos de Controle da Qualidade (CCQs). Esta foi uma das primeiras técnicas adotadas, por volta da década de 70 e começo da década de 80, e não durou por muito tempo nas empresas devido à diversos conflitos gerados entre gerentes e trabalhadores. Começou-se então a adotar métodos participativos e, assim, introduziram o Controle Estatístico do Processo (CEP) que se expandiu rapidamente, mas também enfrentou dificuldades posteriormente, principalmente pela necessidade de treinamento.^[2]

Após as iniciativas de métodos anteriores, ainda conforme Alessandra Rashid, não tão eficientes, as organizações brasileiras começaram a implantar, no fim da década de 80 e começo da década de 90, o TQC. Esta mudança atingiu grandes indústrias, tais como as indústrias de automóvel, eletrônicas, têxtil, petroquímicas e principalmente as autopeças. A indústria de peças automotivas adotou esta técnica e suas atividades a fim de aumentar suas exportações, seguindo os padrões de exigência dos outros países, para livrar-se da total dependência das vendas para as montadoras instaladas no Brasil, considerando que na época estavam com a produção paralisada devido à grande redução na projeção de vendas.

Embora a maioria das empresas, segundo Alessandra Rachid, que tenham aderido ao TQC sejam indústrias interessadas no comércio exterior, as pequenas e microempresas também tem aderido às técnicas e as certificações de qualidade do International Organization for Standardization (ISO), a fim de reduzirem desperdícios, taxas de erros, obter avaliações cada vez melhores por parte de seus fornecedores e clientes, encontrar melhores condições de enfrentar as grandes organizações e, dessa forma, ampliarem seus negócios.

Pode-se dizer que o TQC tem, segundo Falconi (2004, p. 11-16), por objetivo fim unificar controle total e qualidade total dentro de uma organização. Busca também a obtenção de lucros, não apenas para manter a mesma, mas de maneira a permitir o aperfeiçoamento de produtos ou serviços, proporcionando rendimentos aos acionistas e gerar expansão, criando novas atividades e atingindo um número cada vez melhor de vendas ou de contratação de seus serviços.

1.2 Principais Autores

1.2.1 William Edwards Deming

Descrito por Carvalho e Paladini (2012, p. 12), Deming é natural dos Estados Unidos, nascido em 1900, tratado como o pai da qualidade no Japão, em reconhecimento ao seu desempenho durante o período pós-guerra, entre os anos de 1947 e 1950, onde o país passava por uma reconstrução. Formado pela Universidade de Yale, em engenharia elétrica com doutorado em matemática e física, tem o foco na melhoria contínua. Deming enxergava a qualidade como atendimento as necessidades dos clientes, ou seja, somente o cliente pode dizer se há qualidade.

Segundo uma de suas definições de qualidade, conforme dizem Carvalho e Paladini (2012, p. 12): “Qualidade é a satisfação das necessidades do cliente em primeiro lugar”.

Ainda por Carvalho e Paladini (2012, p. 12), Deming foi discípulo de Shewhart, que é conhecido como o pai do controle de qualidade, foi o responsável pelo desenvolvimento dos gráficos de controle e estabeleceu o Plan, Do, Check, Action ou Adjust (PDCA), aprimorado por Deming com técnicas de gerenciamento da qualidade. Logo depois, o mesmo criou um programa composto por 14 pontos com explanações para a mudança organizacional com destaque na liderança e na contribuição de todos da organização.