Trabalho de conclusao de curso

4. A IMPLANTAÇÃO DE UM SISTEMA MRP DE GESTÃO DA PRODUÇÃO E DE MATERIAIS

Para a elaboração deste capítulo foi realizada uma pesquisa em uma empresa que utiliza o sistema MRP.

A empresa que se dispôs a colaborar com o trabalho foi a CAP Diagnóstica (nome fictício), empresa do ramo farmacêutico, na área de diagnóstico laboratorial. Localizada no interior de SP, a CAP Diagnóstica tem qualidade reconhecida, capacidade competitiva no mercado brasileiro e elevado nível de confiabilidade em seu segmento de atuação, sendo uma referência no mercado do diagnóstico. A empresa é de pequeno porte, possuindo cerca de 100 funcionários. Funciona de segunda-feira a sexta-feira no horário comercial, com uma vasta quantidade de produtos composto por uma linha de cerca de 70 itens.

4.1 – A implantação do sistema MRP

A razão que levou a empresa a implantar o sistema MRP foi por que o sistema utilizado não era integrado com a parte contábil, característica que é bem desenvolvida no sistema MRP. Portanto, o motivo que levou a empresa a adotar o MRP foi para integrar todos os departamentos e o sistema que mais agradou foi o software da Datasul.

A implantação do MRP na empresa começou no ano 2000, sendo gastos de 3 a 4 meses para sua conclusão. Durante, aproximadamente, um ano e meio, ou seja, até o final de 2001, a empresa ainda não utilizava o sistema como um todo. Por exemplo, as ordens de produção que este gerava não eram utilizadas, pois alguns parâmetros precisavam ser redefinidos. Porém, como as ordens de compras eram utilizadas, acontecia de se comprar a mais do que o necessário.

No ano de 2001, o Gerente de Produção se empenhou para colocar o sistema para funcionar efetivamente. Antes disso, a programação da produção era feita manualmente e conferida no sistema. Com o tempo, passou-se a fazer o que o sistema MRP gerava, com certas restrições que serão expostas no decorrer deste capítulo.

Quem tomou frente neste projeto foi a Gerente Administrativa, pois era ela quem gerenciava os contratos. Ela fazia reuniões constantes, cobrava por resultados e tinha todo o apoio do Presidente da empresa, fator fundamental para o sucesso da implantação do sistema.

Todos os setores tiveram participação na implantação do MRP, pois este é o objetivo do sistema, integrar todos os departamentos, havendo assim uma cobrança muito grande para tal. Alguns setores tiveram mais facilidade em usar o sistema em relação a outros. Como exemplo, pode-se citar o gerente de produção que se viu obrigado a aprender detalhes do sistema para conseguir resolver os problemas que iam surgindo, bem como a pessoa que trabalha com o fechamento contábil do mês. Em contrapartida, existem outras áreas que só entendem o mínimo necessário para a sua utilização, logo havendo qualquer problema tem-se dificuldade em resolvê-lo.

No início da implantação do sistema, houve um treinamento intenso dos funcionários por parte da Datasul, seguido de um posterior acompanhamento. Inicialmente, houve muitas falhas e à medida que aconteciam, tentava-se descobri-las e ensinar para as pessoas a solucioná-las. Hoje a maioria dos funcionários já dominam a utilização do sistema, sendo o treinamento necessário apenas como forma de atualização ou entrada de novos funcionários, principalmente daqueles que irão trabalhar na parte de estoque e de requisição, que tem relação direta com a produção.

Pois, se uma matéria-prima for usada fisicamente e não for dado baixo no sistema, o MRP não vai gerar necessidade, visto que este opera com base nas informações que são inseridas neste. Porém, pode ser que aconteça algumas falhas, para isso faz-se inventários continuamente, principalmente no caso de estoque de matéria-prima. Já nos outros setores, é feita uma checagem a cada 4 meses.

O MRP calcula a necessidade de materiais baseado nas informações contidas no sistema, se estas diferem da realidade, pode dar problema, ou seja, pode ser que este não gere ordens de compra, o que significa dizer que o estoque dentro do sistema não está correto. No início da utilização do sistema, o estoque de matéria-prima era verificado diariamente, com o tempo deixou-se de fazer isso. Porém, como começou a dar problema, resolveu-se voltar a conferir o estoque no sistema, devido às variações da demanda. Tanto é que hoje em dia é muito raro ter problema.

Para adequar o sistema original às necessidades da CAP Diagnóstica, foram feitas algumas customizações. Porém, algumas destas adaptações, segundo o gerente, não precisavam ser feitas. Por exemplo, na produção, o gerente anterior customizou muita coisa sem fazer um estudo prévio dessa necessidade. Inclusive existiam dois programas que foram retiradas, pois não estavam sendo utilizados. Já nos setores comercial e de compras, foi diferente. Primeiramente foram apresentadas todas as soluções existentes possíveis, estas foram analisadas uma a uma, e só foi customizado à parte que realmente precisava. Então pode-se dizer que algumas customizações foram feitas sem necessidade e outras realmente precisavam ser feitas. O problema da customização é que ao sair uma atualização, esta pode entrar em conflito com as modificações feitas, ficando a cargo da CAP Diagnóstica a atualização customizada.

Em relação às dificuldades encontradas na implantação, pode-se citar: a resistência das pessoas, a dificuldade de aprendizado e a correta definição dos parâmetros. A empresa demorou para descobrir que problemas na geração de ordens pelo sistema eram causados devido à incorreta definição dos parâmetros. Porém, como a alta direção sempre cobrou por resultados, mesmo com as dificuldades, conseguiu-se implantar o sistema MRP.

O gerente de produção mencionou que teve muito problema na implantação, não por que o pessoal não soube explicar o funcionamento do sistema, mas porque os parâmetros foram definidos de forma errada.

4.2 – Funcionamento do sistema

O sistema funciona da seguinte forma: a área comercial define uma previsão de vendas para o ano, baseada no estoque e no crescimento almejado pela empresa. Estas informações são transferidas para o sistema, que gera as ordens de produção e as ordens de compras.

No início da implantação do sistema, o setor comercial era quem definia a previsão de vendas anual e semanal na empresa, porém como estavam ocorrendo muitos erros, o gerente de produção assumiu a previsão semanal. Esta previsão é feita baseada numa “curva de vendas”, mais ou menos histórica, onde a quantidade anual prevista pelo comercial é dividida em meses. Nesse caso, existe um problema, pois pode ser que a previsão mensal não seja exatamente igual para todos os meses, por existir muita sazonalidade. Por exemplo, em novembro as vendas são o dobro de janeiro.