UNIVERSIDADE ESTÁCIO DE SÁ MBA EM GESTÃO ESTRATÉGICA DE PESSOAS

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UNIVERSIDADE ESTÁCIO DE SÁ

MBA EM GESTÃO ESTRATÉGICA DE PESSOAS

Fichamento de Estudo de Caso

José Matias de Lima Júnior

Trabalho da disciplina Educação Corporativa

                                                                 Tutor: Prof. Helem borges figueira

Recife

2019

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Estudo de Caso de Harvard: Motorola: Institucionalização de Iniciativas Empresariais

Referência: Autor desconhecido. Motorola: Institucionalização de Iniciativa Empresariais. Harvard Business School. Publishing. 1994.

Durante uma conversa que ocorria no intervalo da competição de Satisfação Total do Cliente (TCS), o Presidente da Motorola, Gary Tooker, comentou com presidente da Motorola University (MU), Bill Wiggenhorn, que a TCS era uma prova que o investimento amplo na educação dos funcionários estava dando excelentes frutos.

A empresa precisava de mão de obra que fosse disciplinada ao ponto de executar tarefas com consistência e perfeição assim como criativa agregando julgamento e conhecimentos necessários para quebrar regras ou pensar fora da caixa para atender as exigências dos clientes produtos e tecnologias.

Diante da necessidade de mudança, nos anos 70, a Motorola passava por uma competição intensa pelo mercado e o foco das discussões culminou na qualidade dos produtos oferecidos.

Foi observado que os trabalhadores participavam de atividades de grupo para resolução de problemas usando técnicas de qualidade como controle estatístico de processos e análise de Pareto. A partir disto, Bob Galvin, Presidente da empresa na época, pediu para os recursos humanos prepararem um plano de treinamento de cinco anos, especificando como as competências dos funcionários da Motorola deveriam ser atualizadas. Ele também solicitou uma melhoria significativa na qualidade do produto, onde o design e a fabricação do produto foram analisados de perto, sendo identificadas inúmeras falhas.

Com isso, Bob Galvin sugeriu alterar a estrutura organizacional por meio do estabelecimento de unidades comerciais menores e focadas, com autoridade descentralizada, e da redução das camadas organizacionais. Insistiu também para que os gestores descobrissem novos modos para melhorar a capacidade dos funcionários contribuírem com o negócio, a fim de atender as necessidades dos clientes e tornar a empresa mais competitiva.

Os gestores chegaram à conclusão de que os designs dos produtos eram muito complexos, gerando alto custo de fabricação e decidiram desenvolver práticas de design e fabricação através de novas tecnologias, utilizadas por uma mão de obra treinada para atingir a meta de qualidade de estipulada.

Ainda na década de 70, foi criado o Programa de Gestão Participativa (PMP), com a finalidade de melhorar a produtividade por meio do aumento do envolvimento do funcionário. O PMP tinha dentre suas metas: aumento no comprometimento do funcionário com o sucesso da organização; melhorar a qualidade de vida no trabalho; e encorajar os funcionários a criarem ideias para melhoria da eficiência organizacional. Nele a qualidade dos produtos era revisada tanto individualmente quanto por equipes de funcionários para os próprios funcionários propusessem melhorias. Contudo, no início da década seguinte muitos gestores reclamaram do tempo empreendido para registro dos dados para o plano de bônus e da forma como o plano de bonificação estava estruturado devido a alguns grupos possuírem maior controle sobre as atividades que outros.

Bob Galvin acreditava que a inovação criava uma necessidade mais urgente de aumentar as competências dos funcionários, especialmente os integrantes da produção, para que estes monitorassem sua própria qualidade e identificassem modos de melhorar os processos.  Assim, em 1980, decidiu criar Motorola Training and Education Center (MTEC), que tinha como objetivo fortalecer o PMP e auxiliar as iniciativas de qualidade, com treinamentos voltados principalmente para os funcionários de primeira linha. Para atingir esses objetivos as ações foram concentradas em processos estatísticos de controle, resolução básica de problemas industriais, criação de apresentações eficientes, execução de reuniões eficientes, e definição de metas e garantia de desempenho. Nos anos seguintes esta iniciativa utilizou-se de vários programas de aperfeiçoamento, abrangendo desde os funcionários da linha de produção até fornecedores de insumos. Contudo foi observado que muitos funcionários não possuíam alguns pré-requisitos necessários para resolução dos problemas de controle de qualidade, permanecendo ainda as reclamações na manutenção dos registros do programa.