Controladoria: Um enfoque na eficácia organizacional

As organizações, em um cenário de negócios, são criadas sob a perspectiva de obtenção de resultados econômicos que satisfaçam as expectativas de seus proprietários. Nessa direção, é natural supor que os objetivos dessas organiza- ções sejam pautados na busca da eficácia, de forma a conduzirem-nas ao desen- volvimento e à prosperidade. Assim, espera-se que as organizações criadas a partir de iniciativas individuais cresçam de forma sistêmica e sustentável, sem riscos de interrupções de suas expectativas de continuidade.

À medida que as organizações se desenvolvem e passam a ter novos integrantes, aumenta o distanciamento entre a sua alta administração e os gerentes das diversas áreas nas quais ocorrem as atividades que garantem os seus funcionamentos. Manter esse sistema empresarial integrado e focado no objetivo definido por seus proprietários, empreendedores ou dirigentes representa um considerável desafio. Nesse contexto emerge a essência do controle organizacional, o qual está diretamente associado à capacidade da alta administração da empresa de integrar as suas áreas e gerentes em torno dos seus objetivos, procurando facilitar a sua gestão a partir do monitoramento e acompanhamento dos desempenhos desses gerentes e da aferição dos produtos de suas ações diante dos resultados esperados.

O controle organizacional em sua forma plena reflete os meios utilizados pela administração para criar padrões de comportamento a serem seguidos pelos membros organizacionais, de forma que estes levem o empreendimento à eficácia, e que sirvam de base para o seu próprio monitoramento, utilizando-se procedimentos apropriados de gestão, entre eles o planejamento, considerado um instrumento macro de controle.

Nesse sentido, o planejamento se justifica apenas quando puder ser visto tanto como uma forma de acompanhamento do desempenho da empresa por seus líderes, quanto como uma bússola que direcione os gestores especifica- mente na condução das atividades sob suas responsabilidades. Se isso ocorrer, infere-se que esse instrumento pode realmente ser considerado como uma espécie de controle e monitoramento do desempenho da empresa e de seus gesto- res. Entretanto, ele não pode ser visto como suficiente para garantir uma gestão eficaz, pois depende de outros instrumentos complementares de gestão, também capazes de fornecer informações acuradas e oportunas, como as provenientes das contabilidades financeiras e de custos, por exemplo.

O conceito de controle é tratado com frequência na literatura. Contudo, as formas empregadas nem sempre permitem visualizar as conexões que existem entre as diferentes situações em que ele é empregado. Da mesma forma como se trata do processo de gestão – planejamento, execução e controle para se ex- pressar um tipo de controle organizacional –, também se observa a aplicação do termo a outras situações, como, por exemplo, ao controle contábil, de custos, interno, e assim por diante. Não se observam, apesar disso, reflexões sobre os níveis de interdependência entre esses diversos tipos de controle, tampouco so- bre a importância do elemento que os integra e de seus atributos – a informa- ção, sua utilidade, tempestividade e fidedignidade.

O ambiente organizacional externo

No ambiente externo, as empresas não interagem apenas com a sua cadeia de valor. Elas também se relacionam sistemicamente com uma ampla rede de entidades e uma gama de variáveis que afetam sobremaneira o seu desempe- nho, e sobre as quais, em muitos casos, elas têm pouco ou nenhum controle. Nessa situação, as empresas passam a ser um agente passivo que apenas reage às imponderabilidades do cenário ambiental como forma de atenuar a fragilida- de que isso possa representar às suas operações.

O macroambiente organizacional

O macroambiente consiste naquele composto por entidades e variáveis so- bre as quais as empresas têm um reduzido alcance, e por essa razão uma baixa capacidade de interferir em seus comportamentos. Essas variáveis ambientais têm características intangíveis, embora as suas causas tenham origens conheci- das. Entre elas, destacam-se as econômicas, as políticas, as legais, as tecnológi- cas e as sociais, entre outras.

O domínio operacional

Se, por um lado, o macroambiente organizacional é composto por entidades e variáveis que atuam sistemicamente, e sobre as quais as empresas têm pouco ou nenhum domínio, apesar de serem afetadas por elas, em seu domínio ope- racional os comportamentos dos agentes que o integram são mais previsíveis, embora também possuam fatores cujo controle por parte da empresa seja difícil.

Nesse ambiente, situam-se entidades que podem ser mais sensíveis às ações e às interações de uma sobre a outra, podendo, por essa razão não ser fácil a administração da sinergia existente entre elas. Podem-se citar como exemplos desse ambiente: os fornecedores de capital ou insumo; os clientes; os sindicatos; a mão de obra disponível no mercado; os concorrentes; entre outros. São esses os elementos que atuam interagindo entre si, como subsis- temas do macroambiente.