FRAUDE CONTÁBIL NA WORLD.COM

Referência: KAPLAN, Robert S; KIRON, David; Fraude Contábil na WorldCom.Harvard Business School, 110 – P02, 2007.

Texto do Fichamento:

Fundada em 1983 a LDDS obteve crescimento no mercado de telecomunicações a partir da compra e também fusões de pequenas empresas. Deu inicio as suas atividades em 1984 oferecendo seus serviços de ligações de longa distância nos estados do Sul onde suas maiores concorrentes, MCI e Sprint tinham pouca presença. Assim como outras pequenas empresas a LDDS alugava a estrutura de terceiros, redes telefônicas. Esses gastos eram significativos para todas operadoras que prestavam o mesmo serviço. Em pouco tempo a empresa acumulou dívidas, por falta de conhecimento administrativo.

Bernard Ebbers, um dos sócios investidores, membro do conselho desde a fundação, foi convidado a dirigir a empresa em 1985 assumindo o cargo de CEO. Sem qualquer qualificação teórica, graduação ou afins, julgava-se bom no que fazia pela grande variedade de cargos exercidos, maioria operacional. Após um ano sob sua administração a LDDS se tornou lucrativa. De 1991 a 1994 a organização adquiriu oito pequenas empresas, nesse período teve seu nome alterado para LDDS WorldCom e era considerada a quarta maior operadora de longa distância, em 1985 ficou oficialmente conhecida como WorldCom. Em 1989 a empresa se tornou aberta através da fusão com a Advantage Companies, empresa já listada na Nasdaq (mercado de ações automatizado norte-americano).

A indústria de telecomunicações evoluiu rapidamente nos anos 90, objetivo agora não era apenas vender ligações de longa distância, era transmitir dados, voz e vídeo, via cabos de fibra ótica. A competição era para oferecer aos clientes uma única fonte de telecomunicações. Com a aquisição da Communications Company, Inc. em 1996 a WorldCom ganhou presença internacional no quesito internet mundial, no ano seguinte as ações já estavam altamente valorizadas passando a ocupar o segundo lugar no setor de telefonia do país. Em 1998 era uma empresa completa, fornecia a qualquer cliente um leque total de serviços prestados, logo Ebbers e Scott Sullivan comemoravam a fusão projetada por Sullivan com a MCI, colocando-os como líder do mercado. Em 1999 tentou adquirir a Sprint uma das suas maiores concorrentes, mas, em julho 2000, o Departamento de Justiça dos EUA se recusou a permitir a fusão. Tal ação foi um marco na história da WorldCom, seus executivos perceberam que fusões em grande escala não era mais um meio viável de expansão.

A empresa ganhou uma proporção em que funcionários não se conheciam, com escritórios espalhados pelo país, sede no Mississippi, matriz do provedor no Texas, recursos humanos na Flórida, jurídico em Washington D.C., livro razão com sistemas contábeis diversos, variados de mais de 60 companhias adquiridas.

“Nenhum dos advogados sêniores da companhia estava em Jackson. [Ebbers] não incluiu os advogados da companhia em seu círculo íntimo e parece ter tratado com eles somente quando ele julgava necessário. Ele lhes manifestava seu descontentamento pessoal com eles, quando eles davam sugestões – mesmo justificadas - de que ele não gostava. Em suma, Ebbers criou uma cultura na qual a função legal era menos influente e menos bem-vinda do que num ambiente corporativo saudável.”

Para cada departamento havia um regime de regras e estilo de gestão, quando sugerido pelos funcionários a implantação de um código de conduta corporativo, Ebbers CEO da organização considerou ser uma perda de tempo. Os funcionários eram conduzidos fazer o que foi dito e não questionar, quem fosse contra essa ideia sofria críticas depreciativas e até ameaças. Ebbers e Sullivan com frequência concediam aumento de salário, bônus e gratificações para funcionários específicos dos setores contábeis, financeiro e de relacionamento com investidores, sem qualquer oposição do setor de recursos humanos. Os funcionários sabiam que não podiam e não tinham nenhum canal de comunicação para se opor, se quer tinham conhecimento que existia um setor de auditoria interna, os poucos que sabiam respondiam diretamente a Sullivan sem questionar as transações financeiras.

Com objetivo de se tornar a número um do mercado de ações a WorldCom tinha que investir no crescimento da receita. Para isso os gerentes eram pressionados a apresentar bons resultados dia e noite, investir o quanto fosse necessário, sem considerar que os custos em longo prazo não eram supridos pelo curto ganho imediato. Em 2000 devido a uma crise de recessão no setor as companhias estavam em declínio, colocando em risco o indicador de desempenho da organização.

Sullivan junto a sua equipe decidiu usar dados contábeis para obter o resultado desejado, usando duas práticas, reverter provisionamentos e capitalizar despesas com linhas. A empresa tinha custos mensais com linhas, mesmo que fossem recebidos em atraso, a contabilidade exige a estimativa desses pagamentos previstos e fosse confrontado na relação despesa x receita no demonstrativo de resultado – Relação D/R. Era feito um provisionamento a uma conta do passivo, pelo pagamento futuro, quando a WorldCom fosse pagar ela reduzia o valor pelo montante pago em dinheiro. Se as contas viessem mais baixas do que o estimado poderia reverter ou liberar esses provisionamentos, e o valor excedente indo para a demonstração de resultado, como uma redução nas despesas com linhas. Ao longo de 1999 e 2000 Sullivan forneceu dados falsos a Securities and Exchange Comission (SEC), orientou a reversão desses provisionamentos, instruindo a David Myers (gerente de controladoria) a lidar com qualquer resistência, e assim o fez com os gestores, diretores de todos os setores contábeis ou financeiro, afirmando a quem resistisse que a ordem era de Sullivan, fazendo promessas que seria a última vez, beneficiando os envolvidos com aumentos e promoções.

Após algumas demonstrações de falta de compromisso e ética, a Andersen empresa que operava com a auditoria externa, mesmo com dúvidas sobre os números e relatórios apresentados ainda mantinha a WorldCom com nível de risco abaixo do real, e aceitando ordens diretas de Sullivan. Quando cobrada responsabilidade a empresa declarou que a organização