Fichamento estudo de caso Hugo Boss

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UNIVERSIDADE ESTÁCIO DE SÁ

PÓS EM LOGÍSTICA EMPRESARIAL

Fichamento do Estudo de Caso

Otimização de Cadeia de Suprimento na Hugo Boss

Camilla Pimenta Jacinto

West Shopping

2015

Estudo de Caso:

Otimização de Cadeia de Suprimento na Hugo Boss

REFERÊNCIA:

O artigo proposto trata-se da empresa Hugo Boss Fundada em 1923 na cidade alemã de Metzingen, que ficou conhecida por seu vestuário, calçados e acessórios de moda masculina e feminina de alta qualidade. Começando como uma marca focada exclusivamente no vestuário social masculino, ao longo do tempo veio a oferecer uma vasta variedade de roupas casuais para ambos os gêneros onde a  Europa era o principal mercado consumidor.

A Hugo Boss tinha entre suas premissas, a liderança de produto, intimidade de mercado, e excelência operacional para distinguir sua marca da outras no mercado de mercadorias de moda de luxo. Uma vez que a intimidade de mercado estava garantida, a Hugo Boss aumentou a excelência operacional para cumprimento preciso de pedidos a varejo em até 48 horas ou menos.

A moda de luxo era um mercado global povoada por designers e grandes marcas que buscavam se diferenciar através de habilidade, qualidade, design, mas o sucesso frequentemente dependia de fatores externos, deixando os centros de distribuição com os estoques abarrotados. A confiança do consumidor era a base para o consumidor gastar e, concomitantemente, do desempenho dos setores de vestuário e calçado. As demandas e preferências do público em perpétua mudança empenhavam o setor vestuário à necessidade de manter sistemas de estoque de larga escala. A velocidade de mudança juntamente com o atraso entre a produção e disponibilidade no varejo tornou a previsão precisa de estoque um desafio persistente.

A Hugo Boss foi dividida em marcas distintas Hugo e Boss, que se dividiram em cinco linhas subsidiárias: HUGO, Boss Black, Boss Green, Boss Orange, e Boss Selection. As linhas foram projetadas para atender as necessidades de segmentos de moda masculinos e femininos. As unidades de manutenção de estoque de 711 produtos da divisão incluindo uma vasta seleção de peça íntima masculina classificada como estilos que diferiam em termos de composição de matéria-prima corte, tipo elástico, e cor, cada estilo sendo suficientemente diferente que um cliente médio seria improvável substituir um estilo por outro. Os itens de moda que precisavam ser projetados, ter protótipo, amostra, e apresentados a compradores associados com as mais de 200 contas de varejo de bodywear e meias da Hugo Boss. A equipe de gestão de aprovisionamento e produção da divisão negociou a capacidade de produção e estabeleceu os cronogramas de produção com fabricantes e aprovisionamento de matéria-prima e planejamento de mão de obra.

Sabendo que os clientes varejistas, como consumidores, poderiam substituir ou atrasar a compra de um produto fora de estoque, ou levar um pedido inteiro para outro lugar, Moros visou quantificar o impacto de falta de estoque de depósito nas vendas. Observando que a falta de estoque normalmente ocorria durante períodos importantes de reposição como o mês de dezembro, e que o padrão falta de estoque diferiam em todos os estilos de produtos.

Moros abordou Ruth, acreditando que ela estaria extremamente interessada no impacto de desempenho de disponibilidade baixa de produto em itens NOS. Era ela, além disso, quem teria que aprovar seu próximo passo proposto, um exercício de mapeamento de processo detalhado que rastrearia os pedidos no momento que eles fossem colocados em cumprimento. Ele estava convencido de que dessa forma possibilitaria não apenas identificar oportunidades de reduzir os níveis de estoque atual e assim reduzir os custos, mas também melhorar a disponibilidade de produto.

Os clientes varejistas poderiam fazer um pedido da divisão de duas formas: pré-encomenda e reposição. Os itens pré-encomendados eram produzidos com bastante antecedência da entrega. Os itens de moda normalmente eram pré-encomendados. O cumprimento de pedidos de reposição era prometido em um curto período de tempo. Os pedidos poderiam ser realizados ou eletronicamente ou por fax, e os compradores varejistas e a equipe de vendas Hugo Boss interagiam frequentemente para discutir disponibilidade, prazos de entrega, e tendências gerais de moda.

Entre todas as melhorias identificadas por Moros, a mais promissora era mudar a frequência com que os planejadores de estoque faziam pedidos aos fabricantes contratados. Ele propôs um projeto piloto para mudar a frequência de pedido para um subconjunto de bodywear SKUs NOS de mensalmente para semanalmente. Ele sustentou que a mudança proposta poderia melhorar a disponibilidade de produto e flexibilidade de planejamento, reduzir as vendas perdidas e os níveis de estoque, e reduzir custos de transporte e encomendas.