Trabalho: New England Precision Trabalho Individual

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New England Precision

Introdução

No início de 2020, Andrew Jorgenson, presidente do Conselho de Administração da New England Precision (uma empresa que havia sido coligada da New England Wire & Cable) não conseguia entender completamente o que estava acontecendo. As ações da empresa listadas na Bolsa de Nova York (NYSE), patinavam no patamar de US$ 20 por ação há mais de três anos, tinham subido para US$ 27, graças a um movimento de compra realizado por Larry Garfield, um conhecido investidor profissional baseado em Nova York, e que já havia cruzado o caminho de Andrew no final da década de 90.  

Perplexo com mais uma tentativa hostil de tomada de controle, o velho capitão, uma verdadeira lenda viva da indústria de fios e cabos, rememorava o primeiro encontro que ele tivera com Garfield quando da tentativa de liquidação da New England Wire & Cable. A NEWC trabalhará na zona de conforto durante anos, deixará de acompanhar os novos desenvolvimentos do setor onde atuava, não havia prospectado corretamente os cenários, havia perdido o direcionamento estratégico e então acabou sendo liquidada (posteriormente a empresa passou a atuar no segmento de fios para pneus).

A lógica, a assertividade e o frio raciocínio do investidor ficaram claros naquela ocasião. O valor patrimonial das ações superava, praticamente na proporção de um para três, o valor de mercado da empresa. As ações estavam subavaliadas e a recomendação de Garfield havia sido bem clara: liquidar a empresa, considerada até então despreparada para enfrentar os novos tempos que então estavam por vir, distribuindo o valor de liquidação para os acionistas. Maximizar o valor do acionista, na linguagem fria, técnica e segura dos jovens MBA’s de plantão. Andrew não concordava, evidentemente, com este raciocínio, e tomava alguns goles de café enquanto pensava numa estratégia para recuperar a empresa, colocando-a novamente no caminho do sucesso, para que o filme que a NEWC protagonizara não se repetisse com a NEP.

O desafio

Para tanto, Andrew já havia de convencido de que era necessária a realização de um diagnóstico estratégico e a determinação de um curso de ação para a empresa. Na verdade, uma decisão crítica deveria ser tomada no mais curto espaço de tempo possível. Andrew e os executivos estavam considerando a compra de uma nova máquina, a Bond-O-Matic, uma máquina de moldagem automática que automatizaria a produção, resolvendo gargalos e garantindo a eficácia e a eficiência de um processo crítico para a empresa. A Bond-O-Matic substituiria máquinas antigas, garantiria melhorias na qualidade e capacidade adicional para expansão da produção. Máquinas similares já tinham sido analisadas nos últimos anos e as aquisições tinham sido rejeitadas, por razões econômicas, em três ocasiões.  Agora, com as recentes turbulências na economia do país, sob o choque do que tinha acontecido com a New England Wire and Cables, o projeto da Bond-O-Matic estava sendo analisado com carinho. Andrew Jorgenson contava com a ajuda de sua sagaz equipe de jovens executivos para alinhar estrategicamente a empresa, efetuando uma análise cuidadosa e criteriosa da situação da empresa e da possibilidade de execução do projeto de expansão através da compra das novas máquinas.

A empresa

A New England Precision era especializada na fabricação de peças e equipamentos de alta precisão, e ao longo do tempo tinha diversificado sua produção para várias linhas de produtos da indústria metal-mecânica. A empresa tinha adquirido reputação pela qualidade de seus produtos, principalmente as peças para a indústria aero-espacial. Devido ao ambiente altamente competitivo e a pressão dos clientes por produtos de alta qualidade, a New England Precision buscava com insistência a redução de sua taxa de rejeitos, que estava na faixa (ainda confortável) de 70 partes por milhão.

A reputação de qualidade da New England Precision levava à elaboração de alianças estratégicas com os clientes: existia o intercâmbio de pessoal técnico e equipes de ambas as empresas elaboravam novos projetos de peças e equipamentos de precisão. Além disso, os clientes partilhavam informações confidenciais sobre a demanda com a New England Precision, o que levava a um planejamento de produção bastante preciso. Em alguns momentos os clientes chegaram a conceder empréstimos subvencionados para a expansão da Precision. Finalmente, a empresa tinha preferência na concorrência por contratos de longo prazo.  

Os principais clientes da empresa eram a Boeing (aeroespacial), BMW, Peugeot e Ferrari. Estes clientes já tinham premiado a empresa várias vezes pela sua qualidade e avanço tecnológico. Mas, ultimamente, a empresa estava sofrendo de problemas sérios no processo decisório, o que levava a perda de atualização tecnológica. As peças de alta qualidade da Precision continuavam a ser de “alta qualidade”, mas a Ferrari já estava testando e utilizando novos materiais (fibra de carbono) em peças críticas como para os sistemas de freios, e também para calípseros, transmissões e retro-embreagens a vácuo. O que era pior, informantes garantiam que a Ferrari estava entrando em conversações com a empresa fornecedora dessas peças de vanguarda, e pretendia conceder para o concorrente benefícios semelhantes aos que a Precision possuía. Perder um cliente tradicional como a Ferrari significaria começar com pé-esquerdo a gestão da empresa, pois a mesma representava 20% do faturamento bruto.

A competição pelo estado-da-arte da tecnologia era percebida pelos consumidores finais e até mesmo incentivada. Os clientes dos automóveis de luxo demandavam avanços tecnológicos compatíveis com os preços premium desembolsados para adquirir os automóveis. Na indústria aeroespacial, por sua vez, era crucial manter os sistemas hidráulicos produzidos pela Precision posicionados na fronteira tecnológica do setor. E isto não era conseguido apenas através do marketing industrial e institucional. Era necessário reforçar a área de P&D e contar com equipamentos de última geração.  Além disso, era premente se mostrar como uma empresa de ponta em todos os sentidos, pois os fornecedores de aço de alta qualidade – insumo estratégico para a NEP – eram apenas duas empresas do setor siderúrgico, fabricantes de aços especiais, e que buscavam clientes com solidez e escala suficiente para efetivar e garantir contratos de fornecimento de longo prazo.

Aproximadamente 65% das receitas eram provenientes do setor automotivo, o qual já estava bastante amadurecido em termos de crescimento, o que era compensado pelo expressivo market-share alcançado. Os 30% da receita que eram auferidos com os clientes da indústria aeroespacial tinham apresentado crescimento expressivo nos últimos cinco anos, mas agora o crescimento estava diminuindo com o amadurecimento do setor. Assim, o nível de investimentos realizados nos produtos desta linha também estava descendo de nível, e uma fatia de 17% do market-share estava já consolidada. Cerca de 2% do faturamento provinha da indústria de equipamentos para construção civil (guindastes, betoneiras, motoniveladoras). O setor de equipamentos para construção civil era considerado bastante promissor, e o executivo de marketing considerava a atuação da empresa até então bastante tímida. Estimativas mais otimistas consideravam que a empresa poderia aumentar seu faturamento em até 18% se focasse melhor os produtos deste segmento. A lucratividade poderia alcançar 30% do faturamento total no setor. Porém, a empresa necessitaria das novas máquinas e de investimentos em P&D orçados em US$ 8 milhões apenas para o primeiro ano. Uma última linha de produção, dedicada a atender contratos com a indústria de automóveis (obsoleta) dos países de terceiro mundo era um resquício das transações realizadas na década de 70 com governos destes países, justamente para atender às demandas dos políticos (e do seu lobby extremamente eficiente)^[1]. Esta linha gerava apenas 3% do faturamento, mas suspeitava-se que ela era deficitária devido a sua baixa escala de produção e relativa obsolescência.