A Evolução da Função do Marketing

1. A Evolução da Função do Marketing

Nas últimas 2 décadas algumas mudanças sutis no conceito e na prática de marketing tem

remodelado essa área de conhecimento. Mudanças essas iniciadas pela indústria, na forma de novos

tipos de organizações, que melhor respondessem as crescentes pressões do ambiente competitivo.

De acordo com Webster (1992), no início deste século apareceram os primeiros indícios de

estudos acadêmicos na área de marketing, fortemente relacionados com o setor agrícola e preocupado

com a forma como os produtos eram levados aos mercados e os seus preços determinados. Toda a

análise estava centrada nos commodities e nas instituições envolvidas na movimentação destes das

fazendas, florestas, mar, minas e fábricas para os processadores industriais, usuários e consumidores.

Essa visão inicial não possuía orientação gerencial pois o marketing era visto mais como um

conjunto de processos sociais e econômicos do que como um conjunto de atividades e responsabilidades

gerenciais. Isso só começou a mudar por volta dos anos 50 quando uma visão mais gerencial trouxe

realismo para os estudos de marketing, que passou a enfatizar a resolução de problemas de

planejamento, implementação e controle de atividades em ambientes competitivos. A partir daí começou

a ganhar importância dentro das práticas gerenciais das empresas como uma forma de alinhar suas

capacidades produtivas com as necessidades do mercado.

A partir da década de 70 as empresas passaram a se tornar mais descentralizadas e em

conseqüência disso a própria função de marketing começou a se espalhar mais dentro das organizações.

Os rápidos avanços em telecomunicações, transporte e processamento de informações ampliaram a

possibilidade de escolha para as empresas e para os consumidores, até o ponto em que a origem

geográfica do produto deixou de ser importante e questões como qualidade, serviço e valor passaram a

determinar o processo de compra.

Com isso, o relacionamento entre as organizações começou a evoluir, na busca da sua eficiência

econômica, dentro de um continuum que tem num extremo uma situação de pura transação, passando

por transações repetidas, relacionamentos de longo prazo, parcerias entre comprador e vendedor,

alianças estratégicas, redes de organizações até a integração vertical no outro extremo. E em cada uma

das situações o papel do marketing foi se alterando e tem-se:

• Transações Discretas: cada transação é essencialmente independente de outras, guiada apenas pelos

mecanismos de preço, com as empresas procurando comprar no menor preço possível e sem sepreocupar com uma possível nova transação. Nessa situação o trabalho do marketing se resume em

achar os compradores, está centrado na venda, não existindo questões como a marca, o

reconhecimento do consumidor pelo vendedor, o crédito, a preferência, a lealdade, e a diferenciação

do produto de um ou outro produtor;

• Transações Repetidas: começam a haver compras freqüentes das mesmas marcas de produtos pois o

comprador considera mais conveniente e fácil um produto familiar, pois isso minimiza o tempo e os

esforços necessários a obtenção e processamento das informações necessárias a escolha de diferentes

alternativas. O papel do marketing é guiar o processo de diferenciação dos produtos da empresa e

criar preferência e lealdade que irão garantir maiores preços e lucros. Através de intensivas

campanhas de propaganda e promoções de vendas, onde cada marca tenta ganhar a preferência do

consumidor, busca-se repetir a compra;

• Relacionamentos de Longo Prazo: ainda ocorre em bases adversariais, opondo o comprador e

vendedor em um batalha cujo objetivo ainda é o preço mais baixo, e dependem amplamente dos

controles de mercado, embora envolva contratos de compromisso de prazos mais longo. Nessa

situação a importância de gerenciar esse relacionamento como uma vantagem estratégica começa a

ser reconhecida pelo marketing, principalmente a medida que os distribuidores, principalmente no

mercado de bens de consumo, começam a ganhar importância e poder;

• Parcerias entre Comprador e Vendedor: as empresas reconhecem sua dependência mútua em uma

área particular de atividade e a confiança entre as partes começa a substituir a tradicional postura

adversarial. Os preços passam a ser determinados pelas negociações e não apenas pelos mecanismos

de mercado, embora ainda sofram da parte dele algum tipo de pressão. O marketing começa a ver a

necessidade de se mover de uma situação onde o foco é a venda individual, a transação como um

conquista, para o entendimento da necessidade de desenvolver relacionamentos de longo prazo e

mutuamente sustentados com seus consumidores. O resultado chave desse novo arranjo é o

surgimento de uma grande estabilidade na relação, o que contribui para a troca de informações entre

as empresas e a adoção de políticas de crescimento de longo prazo;

• Alianças Estratégicas: ocorrem com a formação de uma nova entidade, gerenciada através de

mecanismo de controle burocráticos e administrativos, onde ambas as empresas comprometem

recursos e a qual serve a claros propósitos estratégicos das duas partes. A busca de um objetivo

estratégico e de longo prazo é a característica básica que separa as alianças estratégicas das formas

anteriores de cooperação entre empresas. Essa ênfase no aperfeiçoamento do posicionamento

competitivo da empresa, sustenta a opinião de que as alianças estratégicas são um importante

fenômeno de marketing e estão dentro do seu domínio teórico a medida que envolvem, de maneira

geral, associações com consumidores, distribuidores e concorrentes, atuais ou futuros, para o

desenvolvimento de novas tecnologias, novos produtos e novos mercados. A função do marketing é

ajudar a desenhar e negociar as alianças estratégicas como parte do processo de entrega de valor

superior aos consumidores.

• Redes de Organizações: são estruturas corporativas complexas e multifacetadas, que resultam dos

múltiplos tipos de relacionamentos, parcerias e alianças estratégicas existentes. Dentro desse

contexto o marketing é responsável por manter todas as partes focadas no consumidor e informar

sobre produtos concorrentes e mudanças nas necessidades e expectativas deste consumidor. A

medida que as empresa se movem na direção das alianças estratégicas, tornam-se mais focadas e

especializadas nas suas atividades core. A idéia básica é evitar tentar fazer tudo, principalmente

aquilo que não realiza satisfatoriamente, e buscar outras empresas que também buscam um parceiro

e que possam realizar melhor essas tarefas.

Para Webster (1992), hoje ao invés da integração vertical a construção de redes passa a ser o

modelo preferido, construído sob a premissa de que cada processo deve ser da responsabilidade de uma

empresa especializada, independente e eficientemente organizada e gerenciada. A tendência está saindo

do fazer para o comprar, da propriedade para a sociedade, dos custos fixos para os custos variáveis,

porém dentro do contexto estável de relacionamentos de longo prazo.

Segundo Gummesson (1987), a função do marketing pode ser entendida como o gerenciamento

dos relacionamentos entre fornecedores e clientes, com o objetivo de criar, desenvolver e manter umarede de organizações dentro da qual as empresa prosperam. Como esses relacionamentos devem ser

interativos, precisa-se de tempo para serem construídos e mantidos, e devem tornar-se parte essencial do

planejamento estratégico de marketing. É necessário entender a estrutura do mercado e então

desenvolver relacionamentos estratégicos com outras empresas deste mercado. Esses relacionamentos

são mais importantes que preços baixos, promoções relâmpagos ou mesmo tecnologias avançadas pois

mudanças no mercado podem mudar esses pontos, porém relacionamentos próximos são mais difíceis de

serem alterados.

Dentro desses novos tipos de organização, as formas tradicionais de se organizar as funções de

marketing e de se pensar sobre os propósitos das suas atividades precisam ser reexaminados, dando

foco nesses relacionamentos a longo prazo. O foco se transfere dos produtos e empresas como unidade

de análise, para as pessoas, as organizações e os processos sociais que mantém as empresa juntas em

relacionamentos contínuos. Como os clientes estão se tornando parceiros, as empresas precisam

estabelecer compromissos de longo prazo para manter esses relacionamentos com os níveis de qualidade

e serviço exigidos, sendo necessário que as mesmas se empenhem em adquirir habilidades em gerenciar

esses relacionamentos. Como habilidades residem nas pessoas e não na estrutura das organizações, as

pessoas de marketing que tiverem essas habilidades se tornarão cada vez mais valiosas como ativos de

negócios dentro das empresas.

Segundo McKenna (1991), essa transformação na forma das empresas se relacionarem está

sendo impulsionada pelo enorme poder e ampla difusão da tecnologia, que ao mudar o processo de

escolha, transforma o mercado. E em tempos de amplas escolhas e imprevisíveis mudanças, as empresas

se deparam com o fim da tradicional lealdade dos consumidores. Para combater isso é preciso que o

marketing encontre uma maneira de integrar o cliente na empresa, criando e sustentando um

relacionamento de longo prazo entre ambos.

Dentro desse novo ambiente onde as empresas devem ter seus clientes como ponto de partida para

as atividades de marketing e não seus produtos ou mercados, surgiu uma novo conceito de marketing

chamado de Marketing de Relacionamento cuja função é, de acordo com Grönroos (1995), estabelecer,

manter e ressaltar os relacionamentos com clientes, de forma lucrativa e de maneira que os objetivos das

partes envolvidas sejam atingidos através da troca mútua e do cumprimento de promessas. Além disso

os recursos envolvidos, pessoal, tecnologia e sistemas, têm que ser utilizados de forma que a confiança

entre as partes seja mantida e reforçada.

E para que essas mudanças no conceito de marketing ocorram, é necessário que o conceito de

marketing oriente todas as pessoas, funções e departamentos da organização, pois no competitivo

mundo dos negócios de hoje não podem mais haver barreiras entre funções e departamentos. Essa nova

filosofia de marketing deve se alastrar por toda a empresa e a mesma tem que buscar soluções

organizacionais para apoiar a aceitação dessa filosofia.

Alavancado pela filosofia do marketing de relacionamento está começando a surgir nas indústrias

produtoras, principalmente de bens de consumo, divisões na estrutura de marketing, ficando a estrutura

existente com as funções relacionadas ao desenvolvimento dos produtos e sua promoção, e as questões

relativas ao gerenciamento dos canais de distribuição passando a ser da responsabilidade do chamado

Trade marketing. Ou seja ao marketing do consumidor, da marca, soma-se o marketing ao distribuidor.

Segundo Chinardet (1994), o conceito do Trade marketing se opõem a negociação pura e dura

entre os fornecedores e seus clientes distribuidores, nascendo da idéia de que para poder satisfazer os

consumidores, com suas marcas e seus produtos, o fabricante deve se utilizar dos canais de distribuição

e esses últimos têm a necessidade de estar ao lado dos fabricantes ajudando-os a satisfazer esses

consumidores. E sendo esses distribuidores, membros primários dos canais de distribuição, os

responsáveis pela disponibilização do produto no ponto de venda, o seu papel no atingimento e na

manutenção do nível de serviço exigido é determinante.

2.O Serviço ao Cliente

A recente ênfase na importância do nível de serviço oferecido ao cliente como diferencial

competitivo tem forçado as empresas a procurarem entender, de fato, o real significado desse conceito

e de que maneira o mesmo pode ser incorporado ao seus negócios.Para LaLonde e Zinszer (citado por Bowersox, 1996), o serviço ao cliente possui 3 dimensões

que possibilitam o entendimento do que está envolvido na adoção dessa política com sucesso:

• Uma atividade: o que sugere que o mesmo pode ser gerenciado;

• Uma medida de desempenho: o que indica que o mesmo pode ser avaliado com precisão;

• Uma filosofia de administração: o que exemplifica a importância do marketing focado no

consumidor.

Toda política de serviço ao cliente deve identificar e priorizar as atividades importantes para a

realização dos objetivos operacionais propostos e incorporar padrões de medidas, em termos de

atingimento e relevância desses objetivos, para avaliar seu desempenho. O ponto crítico dessas ações é

oferecer aos clientes chave um padrão de serviço superior, um extra service, que possa ser visto e

entendido pelos mesmos como um valor extra adicionado ao produto. Portanto para definir o nível de

serviço a ser oferecido é preciso que antes a empresa entenda o que é valor para o cliente.

Para Zeitjhaml, Parasuraman e Berry (1990), valor pode ser entendido como o resultado da

avaliação, por parte do consumidor, da totalidade da utilidade do produto ofertado tendo como base a

sua percepção entre aquilo que está dando e o que está recebendo em troca. Esse entendimento ajuda a

explicar porque empresas com forte reputação positiva no serviço oferecido conseguem, muito

freqüentemente, cobrar preços maiores que seus concorrentes, pois os consumidores respondem de

forma afirmativa a essas empresas porque percebem maior valor nos seus produtos.

A medida que o cliente avalia os serviços recebidos baseados na sua própria percepção de valor,

as empresas precisam estar alertas para oferecer serviços de qualidade superior que encontrem ou

excedam essas expectativas. Para Zeitjhaml e outros (1990), as empresas que queiram verdadeiramente

competir em serviço com sucesso devem entender que essa opção estratégica pressupõe um

constantemente monitoramento da percepção do cliente da qualidade do serviço oferecido e, a partir daí,

da identificação das causas das suas possíveis deficiências e da tomada de ações apropriadas para

melhorá-lo.

Zeitjhaml e outros (1990) desenvolveram um modelo conceitual para a avaliação qualitativa do

serviço oferecido, baseado em 4 gaps principais que são os causadores da deficiência, percebida pelo

cliente, entre a qualidade de serviço esperada e a qualidade recebida, considerado o gap 5. A medida

que esses 4 gaps intermediários são minimizados, a diferença entre a qualidade esperada e qualidade

recebida diminui. Cada um desses 4 gaps, dessas diferenças, são colocado a seguir e discutidos

brevemente:

• Gap 1- Desconhecer as expectativas dos clientes: os executivos nem sempre estão devidamente

informados das características que determinam alta qualidade para os clientes ou das consideradas

críticas no atendimento de seus desejos. Mesmo nas situações em que há conhecimento das

características críticas, pode haver desconhecimento do grau de performance desejado em cada uma

delas. Isso pode ocorrer em função de fatores como: pesquisas de mercado insuficientes ou uso

inadequado dos seus resultados, distanciamento dos gerentes dos clientes, comunicação interna

inadequada ou níveis gerenciais em excesso. O problema é que quando os executivos com autoridade

para determinar as prioridades não entende completamente as expectativas de serviço do

consumidor, podem tomar decisões equivocadas que irão resultar na percepção de baixa qualidade

de serviço;

• Gap 2 - Estabelecimento de padrões equivocados de qualidade de serviço: é necessário que existam

padrões de performance que reflitam a percepção dos gerentes das expectativas do clientes. Porém os

gerentes se deparam com enormes dificuldades na tentativa de traduzir essas percepções em

especificações da qualidade de serviço oferecida, em função de: compromisso inadequado da

gerência com a qualidade do serviço, julgar a tarefa impraticável, padronizar as tarefas de forma

inadequada e ausência de um conjunto de objetivos. O ponto principal é que a qualidade de serviço

oferecido é influenciada fortemente pelos padrões através dos quais é avaliada, e quando essas

especificações são ausentes ou não refletem as expectativas dos consumidores, a qualidade do

serviço percebida pelo consumidor será altamente prejudicada;

• Gap 3 - Falha na execução do serviço: manter a qualidade de serviço não depende apenas do

reconhecimento dos desejos do cliente e do estabelecimento de padrões de operação apropriados, mastambém de se ter recursos apropriados de tecnologia, sistemas e funcionários que desejem e tenham

habilidade de executar os padrões estabelecidos. Os fatores que podem agravar essa situação são: os

funcionários não possuírem as informações e/ou o treinamento necessários para realizar seus

trabalhos adequadamente, incompatibilidade entre atividade executada e a especialidade do

funcionário, o uso de ferramentas e tecnologias inapropriadas, sistemas de controle e avaliação de

performance inadequados, falta de autonomia dos funcionários para darem soluções a eventuais

problemas e ausência de espírito de equipe;

• Gap 4 - As promessa propostas não se casam com o serviço entregue: esse gap reflete um

descompasso existente entre aqueles que são responsáveis pela entrega do serviço e aqueles cuja

responsabilidade é descrever e promover esse serviço para os clientes. Quando estes não entendem a

realidade a ser oferecida, provavelmente irão exagerar nas promessas ou falhar na comunicação dos

aspectos de fato relevantes, o que provoca um impacto negativo na percepção, por parte do cliente,

da qualidade de serviço executado.

Um problema adicional na adoção do serviço ao cliente como uma estratégia de negócio é o fato

do mesmo ser uma atividade ampla e que atravessa as fronteiras da empresa. Para Rinehart, Cooper e

Wagenheim (1989), o canal de distribuição pode ser visto como o veículo através do qual o

relacionamento empresa e cliente, ou seja vendedores e compradores, deve ser analisado para se buscar

entender o processo de formação das expectativa do cliente, suas interações com as atividades de

marketing e logística, e como o serviço ao cliente deverá ser executado. O entendimento dessas

interações com as atividades de marketing e logística é fundamental porque essas são as funções de

interface com o cliente, e a chave para entender o papel, a responsabilidade e o escopo do serviço ao

consumidor começa com a integração dessas duas funções.

As atividades de marketing têm sido tradicionalmente classificadas como produto, preço,

promoção e ponto de venda, sendo que a interação entre essas 4 variáveis criam a transação entre a

empresa e seus clientes. As atividades básicas da logística são as decisões quanto a localização das

facilidades operacionais, os sistemas de processamento de pedidos, a manutenção de estoques e

transporte.

Para Rinehart e outros (1989), qualquer uma das decisões concernentes ao marketing impacta

diretamente nas atividades da logística, e determina se as expectativas dos membros do canal quanto ao

nível de serviço oferecido serão satisfeitas. Isso porque o fluxo físico dessas atividades ocorre dentro da

estrutura do canal de distribuição, e são dependentes dos relacionamento existentes entre seus membros,

sendo de fundamental importância o entendimento da ligação que cada uma dessas atividades têm com a

estratégia de serviço ao cliente adotada pelos membros do canal.

Em marketing tem-se decisões quanto a profundidade e amplitude da linha de produto que estão

diretamente relacionadas com o número de SKU’s, número de unidades em estoque, a ser manipulado.

A medida que o número de SKU’s aumenta, maior é a chance de que as expectativas quanto a

performance funcional do mesmo sejam atingidas, porém isso afeta a habilidade do sistema logístico de

manter níveis adequados de estoque, o que pode resultar em falta de produtos. E falhas em prover

disponibilidade de produto deteriora o nível de serviço e aumenta a insatisfação do cliente.

As decisões de preço tem efeito similar a medida que alteram o tamanho do pedido do cliente, e

ainda refletem de forma determinante na seleção do transporte a ser usado. As promessas feitas pela

equipe de vendas durante as negociações com os consumidores envolvendo prazo de entrega e

disponibilidade de produto, criam expectativas de nível de serviço no cliente que, se não puderem ser

atendidas, geram potencial para a sua insatisfação.

O conceito do Postponement, cuja idéia básica é adiar a forma final do produto ou a sua

localização até o momento em que o consumidor determine suas preferências , é freqüentemente

ignorado como uma alternativa estratégica dentro do canal e está diretamente relacionado com as

atividades logísticas. Empresas que implementam essa estratégia podem localizar a montagem final do

produto e o empacotamento nos seus centros de distribuição, aumentando o serviço oferecido por

permitir que o cliente especifique as características finais do produto e ao mesmo que tempo reduz o

prazo de transporte e entrega.

Para a logística as decisões sobre localizações de fábricas e depósitos podem influenciar de forma

significante as características operacionais em todos os níveis do canal; do produtor que adiciona valoratravés da utilidade de forma até a operação do distribuidor, pela qual se adicionam as utilidades de

tempo, lugar e posse. Cada uma das empresas no canal desenvolve expertise em certos tipos de

operações e dependem dos outros membros para executar as demais funções relacionadas com a adição

de valor, o que fornece utilidade ao produto. Além disso é necessário que a estrutura operacional do

canal seja flexível para poder fazer mudanças que atendam diferentes níveis de serviços exigidos por

diferentes consumidores no mercado.

As políticas e procedimentos usados no processamento das ordens dos clientes afetam

diretamente o nível de serviço ao cliente, portanto os fornecedores precisam diminuir o tempo total do

ciclo de pedido e tornar a logística mais receptiva as demandas do mercado. Mudanças na tecnologia de

transmissão do pedido aumenta a sua velocidade, como o uso do computador por exemplo, e podem

diminuir o ciclo do pedido e o número pessoal de vendas necessário para atender o mercado. O tipo de

relacionamento entre os membros do canal influenciam o ciclo de pedido a medida que influenciam a

sua estrutura operacional. Relacionamentos mais estáveis e de longo prazo entre fornecedores e

consumidores favorecem a utilização de sistemas de troca eletrônica de dados, aumentando o

comprometimento entre as partes.

A decisão pela manutenção de baixo níveis de estoque no canal requer de seus participantes um

relacionamento mais estável e próximo de forma que as eventuais faltas de produtos possam ser

minimizadas pela disponibilidade de informações para o seu gerenciamento, se possível, em tempo real.

Ao optar por múltiplas transações, sem se preocupar em estabelecer relacionamentos de longo prazo, os

membros do canal têm que estar preparados para assumir os altos custos de armazenar e manter

estoques elevados e ter uma força de vendas que empurre esses produtos ao longo do canal.

As decisões de transporte podem fornecer diferentes níveis de serviço dentro do canal e afetar as

decisões de preço ao cliente. O modelo de transporte escolhido influencia o prazo de entrega ao cliente e,

em última análise, a sua percepção do serviço oferecido pelo fornecedor.

A performance das atividades de marketing e logística dentro dos canais de distribuição resultam

no nível de serviço oferecido pela empresa, e cada cliente irá comparar a performance resultante como

suas expectativas prévias, decorrentes de experiências anteriores, e o resultado será o nível de satisfação

ou insatisfação percebido e que irá influenciar a performance dos futuros parceiros.

3. A Integração da Logística

Para que o processo logístico seja eficaz, Bowersox e outros (1992) ressaltam a necessidade das

empresas desenvolverem 3 capacidades básicas: velocidade, qualidade e estrutura, que influenciam

diretamente a sua performance. Isso porque os consumidores têm intensificado suas demandas por

elevados níveis de serviços, obrigando as empresas a dedicarem recursos que aumentem a velocidade e

sincronização dos ciclos logísticos de forma que o mesmo possa ser reduzido. Além disso a qualidade de

serviços passou a ser vista como um pré requisito essencial para um relacionamento com maior nível de

comprometimento entre as empresas. E, finalmente porque, os clientes estão exigindo que seus

fornecedores se ajustem estruturalmente tanto às mudanças no ambiente competitivo, como às

crescentes expectativas dos seus consumidores.

De acordo com Bowersox e Closs (1996), os processos logísticos atuam positivamente no

atendimento dessas expectativas a medida que adicionam valor ao produto quando o estoque está

corretamente posicionado no momento do seu consumo, ou seja, quando ocorre a disponibilização dos

produtos onde os mesmos são necessários e desejados. Para que isso possa acontecer é necessário que

esses processos sejam entendidos e coordenados de forma integrada.

Novack, Rinehart e Wells (1992) consideram que os processos logísticos envolvem a criação das

utilidades de tempo, lugar, quantidade, forma e posse dentro das empresas e entre si, através do

gerenciamento estratégico integrado da empresa, da sua infraestrutura e dos seus recursos, com o

objetivo de criar produtos que satisfaçam o consumidor em termos de valor. Dentro desse enfoque, a

logística que tradicionalmente vinha sendo executada apenas em bases funcionais, está sendo alçada as

decisões estratégicas das empresas. Com isso é preciso que se desenvolvam ligações entre as atividades

físicas necessárias a criação do produto, sua movimentação e armazenagem, e as atividades de

transação que seguem ou se iniciam dessas atividades físicas. Ressalta-se ainda que essas integraçãonão deve se restringir as atividades executadas internamente a empresa, incorporando também aquelas

executadas pelos seus clientes e fornecedores.

Segundo Bowersox e Closs (1996), os mais significativos direcionadores que impulsionam a

integração das atividades logísticas são:

• A comercialização dos microprocessadores: o surgimento de equipamentos de baixo custo

combinados com softwares avançados, fornecem as ferramentas necessárias a um maior controle das

transações e da sua performance, em função da facilidade de disponibilização e manipulação das

informações em todos os níveis na empresa. Os recursos computacionais estão tornando possível o

gerenciamento de todo os processos logísticos de forma integrada do suprimento de matéria prima, a

fabricação e distribuição dos produtos acabados;

• A revolução da tecnologia de informação: está provocando o mesmo impacto que o desenvolvimento

dos microprocessadores, sendo que o impacto imediato de todos os tipos de leituras, coletas e

transferência eletrônicas está aumentando a disponibilidade de informação em tempo real referentes

a cada aspecto do processo logístico. O resultado de uma tecnologia de informação rápida, precisa e

ampla, introduz a era da competência baseada no tempo, a qual através de arranjos operacionais

baseados na troca de informações rápidas e confiáveis fornecem a base para as novas estratégias no

atingimento da excelência logística;

• Qualidade: a difusão dos conceitos da qualidade total pela indústria espalhou-se rapidamente para os

processo logísticos, e as empresa foram forçadas a alterar esses processos a fim de satisfazer uma

variedade de diferentes expectativas dos seus vários clientes;

• Alianças: depois de décadas durante as quais os relacionamentos entre as empresas eram

caracterizados por negociações adversariais, os executivos começam a perceber os benefícios da

cooperação através do desenvolvimento de eficientes arranjos de trabalho interorganizacionais onde

as empresas vêem seus clientes e fornecedores como parceiros de negócios. As alianças logísticas

são um dos mais visíveis exemplos desses arranjos, e são construídas com base na especialização de

cada empresa o que oferece eficiência operacional ao sistema, ligando fornecedores e clientes.

Para alcançar ao máximo os benefícios estratégicos da logística, a totalidade de todas as suas

atividades funcionais como armazenagem, movimentação, transporte, etc. precisam ser realizadas com

uma visão integral do sistema logístico, pois a excelência de cada aspecto funcional somente é relevante

quando vista em termos de sua contribuição para a melhoria total do sistema.

Ainda para Bowersox e Closs (1996), a logística é vista como a competência que liga um

empreendimento com os seus fornecedores e clientes, onde informações de e sobre os clientes circulam

através do empreendimento na forma de atividades de vendas, previsões e ordens, e são detalhadas em

termos dos requisitos específicos de suprimentos e manufatura. A medida que os produtos são

produzidos, o fluxo de adição de valor é iniciado tendo como resultado final a transferência de

propriedade dos produtos acabados para os consumidores.

Todo esse processo pode ser visto como o soma de dois esforços correlatos e integrados, o fluxo

de estoques que está relacionado com a distribuição física, o suporte à manufatura e o suprimento, e o

fluxo das informações que especifica os requerimentos do fluxo físico. Porém para ser totalmente

efetiva no atual ambiente competitivo, as empresas precisam expandir essa integração ao seus

consumidores e fornecedores.

Assim sendo, é necessário que todo o processo logístico passe a ser visto do ponto de vista da

integração da cadeia de suprimento, já que essa visão aumenta a competitividade do canal. Essa crença

está baseada no fato de que comportamento cooperativos reduzem o risco e melhoram bastante a

eficiência de todo o processo logístico, e que, para alcançar um alto grau de cooperação é necessário

que os participantes chaves do canal dividam informações estratégicas, a medida que estas possibilitam

um melhor planejamento. Um outro ponto é que essa visão integrada da cadeia permite a eliminação de

desperdícios e da duplicação de esforços dentro do canal.

Para Bowersox e Closs (1996) esse processo de integração é dificultado por algumas barreiras

como:

• A estrutura tradicional da organização: normalmente reúne as pessoas que realizam um trabalho

específico num departamento funcional, preocupadas em atingir sua própria excelência a medida quesão assim avaliados e recompensados. Uma integração de sucesso dos processos logísticos exige que

os executivos olhem através da estrutura organizacional existente e busquem realinhar essa estrutura

para facilitar a forma como a organização se relaciona com problemas que envolvem essas diferentes

funções;

• Sistemas de Medidas: tradicionalmente também enfatizam a estrutura existente, sendo necessário o

desenvolvimento de uma nova forma de avaliação que incentivem os executivos a ver suas funções

específicas como uma parte de todo o processo, e não como atividades estanques;

• Propriedade do estoque: a posse do estoque é vista como uma forma de uma função específica

assegurar o atingimento do seu objetivo, a medida que ajuda a proteger contra as incertezas da

demanda e da operação. O ponto crítico porém é balancear isso com os riscos relacionados a sua

localização incorreta ou obsolescência;

• Capacidade de transferir conhecimento: conhecimento é poder em muitos negócios, e a incapacidade

de transferi-lo entre as funções dentro de uma mesma organização pode obrigar a empresa a ter uma

força de trabalho composta de especialistas, porém sem que ocorra a transferência de informações

necessárias a integração entre essas funções.

Na prática essa integração só ocorre de forma eficaz quando as 3 dimensões básicas do serviço

ao consumidor são alcançadas pela empresa: a capacidade de ter o estoque disponível onde e quando for

desejado pelo cliente; a excelência na performance operacional em termos de velocidade, consistência,

flexibilidade e assistência pós-venda; e a confiança na capacidade da empresa em cumprir os

parâmetros combinados de disponibilidade de produtos e de performance operacional.

A satisfação do consumidor, criada pela empresa e por seus canais de distribuição, é dependente

do trabalho de todos na geração conjunta do valor ou utilidade do produto. A obtenção desse valor só

ocorre quando a empresa e os demais membros do canal criam atributos de produtos que vão de

encontro as expectativas do consumidor e são percebidos pelo mesmo. A integração da logística, dentro

da visão da cadeia de suprimento, é um elemento chave para satisfazer o cliente a medida que pode

proporcionar a obtenção dessas utilidades ou valores ao produto (Novack e outros, 1992).