Ação De Estudos Para Melhorias No âmbito Financeiro

Gestão de Processos: Levantamento, Melhoria e Padronização de Processos - Caso Prático de um Projeto realizado em uma Instituição Financeira Por Bruno Pinho, Mariana Mattos, Thaissa Basile e Lucas Vivone Revisado por: Rafael Paim A situação econômica atual e o crescente dinamismo das organizações aumentam a necessidade por rápidas tomadas de decisão. Em contrapartida, os recursos cada vez mais escassos, como tempo e capital, são balizadores para que as empresas invistam em iniciativas de gestão de processos para uma melhor gestão organizacional. Em geral, em função de sua complexidade crescente e da dinâmica de seus negócios, as empresas tendem a se configurar como um somatório de especialidades funcionais representado por seus departamentos, gerências, diretorias, etc. Tal modo de organização, apesar de normalmente conferir maior autonomia e agilidade para a realização das atividades específicas de cada área, dificilmente permite alcançar com eficiência os melhores resultados globais.

Diante deste desafio, tornam-se imprescindíveis ações que possibilitem uma maior integração organizacional - usualmente denominada de ações de “coordenação lateral” - comumente representada por iniciativas voltadas ao compartilhamento de percepções e à construção de uma visão por processos. Assim, a partir da construção de mecanismos de coordenação lateral, são identificadas melhorias no processo decisório, pois estes permitem que os funcionários passem a ter uma visão mais abrangente da organização, incorporando outras perspectivas em suas decisões e ações (GALBRAITH, 2000). Dessa forma, neste artigo, pretende-se descrever o método utilizado durante um projeto realizado em uma instituição financeira, que incluiu o levantamento de seus processos, a análise de sua situação atual visando à melhoria dos mesmos e, por fim, a sua documentação, através da construção de normativos. Para tal, será necessária uma revisão de literatura sobre a análise e melhoria de processos, e normatização. Levantamento, Análise e Melhoria de Processos

Um processo é definido como uma ordenação específica de atividades de trabalho através do tempo e do espaço, com um início, um fim e um conjunto declarado de entradas e saídas (DAVENPORT, 2000). Dentro deste contexto, a gestão de processos tem sido vista como uma tentativa de diminuir o tempo entre a identificação de um problema nos processos e a implementação das respectivas soluções. Para reduzir este tempo, as ações devem estar bem estruturadas, mas, por outro lado, devem permitir que os processos sejam

2

diagnosticados, as soluções sejam identificadas e implementadas no menor intervalo de tempo possível (PAIM, 2007). Como afirmou Pinho (2009), a visão intuitiva de que a ótica por processos teria a capacidade de “enxergar” os processos transversais aos departamentos consiste na habilidade de visualizar a trajetória de determinado produto ou serviço desde sua concepção até que o mesmo chegue ao cliente. Essa visão é o primeiro passo para que futuramente seja implantada uma gestão orientada a processos. A avaliação da maturidade dos processos é um fator impactante para a análise da trajetória da gestão de ou por processos dentro de uma organização. O reconhecimento destes níveis de maturidade auxiliarão a identificar o avanço alcançado com projetos de desenhos de processos e, certamente, a mensurar os alguns ganhos obtidos com estes. A Figura 1 apresenta alguns dos níveis de maturidade de processos, relacionando estes ao desempenho previsto do processo, bem como à visão gerencial sobre o mesmo. Estes dois últimos elementos desdobram diretamente no desempenho global da organização.

)

Figura 1 - Metodologia de Avaliação de Maturidade de Processos. Fonte: Sowfware Engineering Institute / Carnegie Mellon University (2006

Com relação aos conceitos de análise e proposição de melhoria de problemas, de acordo com Alvarez (1996 apud PAIM, 2007), uma solução deve ser formulada não só como uma ação que elimine um problema, mas que também estabilize o processo e, no limite, impeça o retorno do problema. Ou seja, devem-se buscar ações que sejam aplicadas na situação atual da organização, para que em sua situação futura os problemas não mais existam ou, pelo menos, sejam amenizados. Visando alinhar o entendimento a respeito dos termos utilizados no presente artigo, foi desenvolvida uma fundamentação teórica com a definição de alguns conceitos importantes para o estudo:

a) Um problema pode ser caracterizado por uma situação desfavorável sobre a qual não se tem controle, acontecimento desfavorável para a empresa, resultado diferente do esperado, resultado indesejado, erro, defeito, não conformidade, etc.;

b) Uma solução pode ser definida como um conjunto de novas estratégias que desbloqueiam o objetivo, eliminando os atuais e prevenindo novos sintomas não desejados. Sabe-se também que a mudança de alguns pressupostos por novas estratégias altera condições necessárias e rompe conflitos, o que viabiliza objetivos e permite reverter sintomas.

3

A partir destes conceitos e da análise de diferentes métodos, a abordagem utilizada para a melhoria dos processos da organização foi o Processo de Pensamento da Teoria das Restrições, que consiste em um conjunto de ferramentas que permitem identificar, analisar e propor soluções aos problemas organizacionais (ANTUNES et al., 2004). Tal abordagem foi proposta pelo autor Eliayahu Goldratt. A ferramenta escolhida para analisar os problemas levantados foi a ARA (Árvore da Realidade Atual), cujo objetivo é a definição dos problemas centrais encontrados em um sistema específico (ANTUNES et al., 2004). De forma bem resumida, pode-se dizer que esta ferramenta busca descrever uma realidade por meio de relações de causa e efeito, mostrando como os muitos efeitos indesejáveis se originam de poucas causas-raíz, normalmente condições de contorno físicas, conflitos não resolvidos ou pressupostos errôneos, que serão foco dos esforços de melhoria (KENDALL, 1998 apud SELLITO, 2005).

Para Klein & DeBruine (1995) e Cox & Spencer (2002 apud SOARES et al., 2006), a Árvore da Realidade Atual (ARA), construída completamente, fornece mecanismos para: i) identificar o impacto de políticas, procedimentos e ações na organização; ii) comunicar, clara e concisamente, a causalidade dessas políticas, procedimentos e ações; iii) identificar claramente o problema central em uma situação; iv) permitir a criação de um clima favorável de relação frente aos problemas, colocando toda a massa crítica contra o problema central. A figura 2, apresenta