Benchmarking e o aprendizado

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Módulo 5: Benchmarking e o aprendizado

Carlos Amadeu Schauff

Os examinadores da Banca do Prêmio Nacional da Qualidade (PNQ) utilizam o sistema de pontuação prescrito no modelo de avaliação "Critérios de Excelência", que vale 1 000 pontos, para determinar quantos pontos uma candidata atinge com seu relatório de candidatura, chamado também de Relatório da Gestão ou apenas RG. A pontuação obtida é ratificada ou retificada depois da visita às instalações das finalistas.

Ao atribuir as pontuações dos itens que avaliam as práticas gerenciais, fica evidente que as sistemáticas adotadas para sua avaliação e melhoria, ou de aprendizado organizacional, representam uma barreira para superar 30% dos pontos possíveis. Existe uma segunda barreira, a dos 70%, que exige das candidatas que buscam reconhecimento classe mundial proporcionado pelo PNQ, a apresentação de práticas inovadoras e refinadas, como conseqüência daquele aprendizado. (Figura 1)

Na atribuição das pontuações dos itens que avaliam os resultados alcançados pelas práticas de gestão da candidata, que representam 46% do total de pontos, a barreira dos 30% é representada pela capacidade de se demonstrar tendências de melhoria favoráveis, e também bons níveis de resultados comparados externamente com a concorrência, referenciais de excelência e outros pertinentes, como, por exemplo, os referenciais teóricos Seis Sigma ou zero-erro. Já a superação da barreira dos 70% dos pontos nesses itens é conseguida com a apresentação de resultados que colocam a candidata como o próprio referencial de excelência - também conhecido como o benchmark. (Figura 2)

Considerando que a pontuação dos vencedores do PNQ está em torno dos 700 pontos, segundo a Fundação para o PNQ, terão chances de ser reconhecidas com o Prêmio as organizações cujas práticas inovadoras e pelo aprendizado lhes proporcionem resultados comprovadamente excelentes, em relação aos clientes, mercado, produtos, processos operacionais e gerenciais, acionistas ou controladores, fornecedores, força de trabalho, sociedade, comunidade e meio ambiente. Mas para se chegar lá, o atoleiro situado em torno dos 30% e 40%, precisa ser deixado para trás.

Saindo do atoleiro

Fica muito fácil perceber a forte influência da gestão das informações comparativas, também conhecida como práticas de referenciação ou de benchmarking, na alavancagem da qualidade das práticas gerenciais, e na melhoria dos resultados e dos produtos internos e externos da organização. É a tração 4 x 4 para sair do atoleiro do caminho para se tornar classe mundial.

A prática do benchmarking, ao pé da letra, "marcação de bancada", sempre foi adotada por organizações-líderes para comparar o desempenho e características de seus produtos com os de seus concorrentes, com o objetivo de superá-los e ganhar mercados, incorporando ainda a inovação e criatividade por meio de pesquisa e desenvolvimento. Essa mesma abordagem de referenciação externa passou a ser gradativamente adotada pelas organizações para aprimorar também seus processos, incluindo os de gestão. Como exemplo, podemos citar as práticas de intercâmbio de experiências com outras organizações, participação em congressos e emprego de normas referenciais como a ISO 9000. Ainda sob a mesma abordagem, a necessidade de se entender melhor os níveis dos resultados alcançados e a fixação de metas desafiadoras realistas, passou a requerer das organizações enfoques de referência externa de seus resultados.

Exatamente por essa razão, o modelo do PNQ parece investigar, com muita pertinência, como esses aspectos são sistematicamente abordados pelas candidatas, ao longo de todos os seus itens de avaliação. O modelo exige inclusive, a apresentação específica do sistema de gestão de informações comparativas, questionando ainda, como ele próprio, de forma meio que recursiva, é aprimorado pelo aprendizado que ele mesmo promoveria.

Não é fácil para a organização "olhar para fora" de forma sistemática sem gastar muito dinheiro. O passo mais importante é o estabelecimento de uma política de referenciação para que as práticas sejam incorporadas nos principais processos, de forma estruturada e não apenas utilizada aqui e ali em iniciativas isoladas. Uma boa forma de estabelecer essa política é inventariar o que a organização já pratica sobre esse assunto e incluir novos métodos para abranger todos os aspectos da referenciação - de produtos, de processos e de resultados.

Depois, deve-se deixar claro na política, o que e de que forma devem ser buscadas as informações; para que será útil; quem é responsável e como as prioridades devem ser estabelecidas para determinação das fontes e formas de captação das informações. Um bom começo para o estabelecimento dessa política é projetar a matriz de referenciação da organização como no exemplo apresentado na Tabela. Os métodos de referenciação podem ser mais detalhados na matriz, por exemplo, por tipo de área-fim-projeto, produção, atendimento, vendas, e área-meio - jurídico, adm./ financeiro, compras, informática, suprimentos etc.

A implementação da política exige um plano estruturado que inclua o preparo das lideranças e a adequação aos processos organizacionais existentes. Alguns exemplos - o planejamento estratégico passa gradativamente a fixar metas com base na referenciação de resultados, os processos de atualização das informações comparativas se tornam sistemáticos, os relatórios de visita em congressos e feiras ganham padronização, as normas de auditoria passam a verificar se a política está sendo aplicada.

Uma sistemática muito eficaz, usada em empresas classe mundial, para a implementação e indução ao aprendizado organizacional, é o binômio Normas Referenciais & Auditoria. Por exemplo, para promover o aprendizado do sistema de gestão da qualidade milhares de empresas no Brasil e no mundo se utilizam do referencial da norma ISO 9000, cujas auditorias de certificação induzem ao alinhamento e manutenção de importantes procedimentos gerenciais ao modelo adotado. Mesmo não abrangendo todos os aspectos de excelência em gestão de uma organização, sua utilização sistemática adiciona imenso valor aos processos de gestão da qualidade.

Outro exemplo, é o uso do modelo referencial do Guia para a Excelência Operacional de Oliver Wight para