Comprador

Na pele do comprador

Fernando olhava para o relógio que ficava na parede, bem em frente à sua mesa. As horas pareciam não passar. Apesar do ar condicionado e da ampla sala envidraçada, Fernando parecia desconfortável. Era sexta-feira e a loja matriz estava lotada. Os boxes de serviços estavam apinhados de veículos, a recepção estava lotada e os vendedo¬res estavam ocupados atendendo os clientes que responderam muito bem à campa¬nha de televisão. O cenário era animador, mas a responsabilidade aumentava. O atendimento aos clientes estava muito lento. Precisavam rever os processos internos desta loja. O problema era o mesmo nas outras oito casas espalhadas pelas regiões Sul e Su¬deste do País. Além disso, precisavam criar uma estratégia para manter a fidelidade dos clientes. As campanhas e promoções custavam caro e atraíam pessoas interessadas apenas em preço. A ABC precisava segmentar sua clientela. Fernando lembrava como isso era mais fácil há 20 anos. Não existiam lojas multimarcas e os clientes eram tratados pelo nome e considerados uma extensão da família. Agora, com tantas lojas e concorrentes, as coisas estavam muito diferentes. O presidente do grupo acabara de nomear um novo diretor de marketing que che¬gou cheio de ideias e de entusiasmo. Segundo o novo executivo, era preciso investir em Tecnologia de Informação (TI), integrar ainda mais a rede através de um bom softwa¬re de gestão e adotar com urgência um módulo de CRM. O novo diretor tinha enfatizado que além de um bom software era preciso conseguir um parceiro confiável. Em outras palavras, não recomendava economizar na compra, uma vez que a base de dados da empresa era um dos seus maiores patrimônios. Também deveriam levar em consideração a assistência técnica prestada pela empresa fornecedora.

Tudo bem, o diretor até poderia estar certo, mas a verba destinada a TI não era muito grande. O orçamento do ano já estava fechado há mais de três meses. Se fosse optar por um software mais completo e pelo parceiro mais confiável teriam que de-sembolsar cerca de 20% a mais do que o valor previsto. Seria preciso realocar verbas e isso não era tão simples assim. Além do mais, teriam que justificar a escolha pelo preço mais elevado. O grupo tinha acionistas e, apesar de o gerente de marketing não conhecer os trâmites internos, quem respondia pelas compras e pelo resultado financeiro era Fernando.

O consultor da WWW Tecnologia, Arnaldo, iria chegar a qualquer minuto e Fernando precisava traçar uma estratégia para conseguir um bom negócio. Já esta¬vam em negociação há quase um mês. Arnaldo era persistente e atencioso. O técnico já havia explicado quais as vantagens do software da WWW em relação à concorrência. Os dois estiveram visitando outros clientes da WWW para que Fernando pudesse ave¬riguar o programa funcionando na prática. As informações que conseguira no mercado apontavam para a WWW como sendo a mais confiável. O problema é que era a mais cara. O pacote custava 20% a mais do que o dos concorrentes.

Na última reunião havia deixado claro para Arnaldo que a ABC não estava dis-posta a pagar mais. Fernando sabia que tinha sido duro com o consultor, lembrava-se de suas últimas palavras: “Você diz que o seu produto é superior, que vai ajudar a ven¬der mais. O problema é que o CRM da WWW é mais caro. E eu não posso autorizar uma compra