DESAFIO PROFISIONAL

UNIVERSIDADE ANHANGUERA – UNIDERP

CENTRO DE EDUCAÇÃO A DISTÂNCIA

CURSO: ADMINISTRAÇÃO

DISCIPLINA: ECONOMIA E TERIAS DA ADMINISTRAÇÃO.

ALUNOS: JESUS DOS SANTOS JANUARIO- RA:8989229144

FRANCISCA DAYANE ALVES LIMA- RA: 9530393292

WESLEY CHAVES COUTINHO- RA: 8950201295

Profº JEAN WEBERTH MAGALHÃES PINTO

DESAFIO PROFISIONAL

CAXIAS/MA

16 de setembro de 2014.

SUMÁRIO

INTRODUÇÃO.........................................................................................................03

PASSO I: Identificar as Competências e Habilidades de Paulo e Iran......................05

PASSO II: Competências e Habilidades Deficitárias................................................06

PASSO III: Perfil de um Bom Gestor........................................................................08

PASSO IV: Designação de Funções...........................................................................11

PASSO V: Organização Interna da Indústria de Bebidas Pira...................................11

CONCLUSÃO............................................................................................................13

REFERÊNCIAS

1 INTRODUÇÃO

A empresa familiar é efetivamente preponderante, na economia mundial, mormente a partir da globalização da economia, que provocou o desemprego generalizado abrindo uma grande oportunidade, quase que como uma compulsão, de empresas, basicamente de gestão familiar.

Esse modelo de empresa constitui uma grande parcela do ambiente que compõem os espaços empresariais, não apenas no Brasil, mas também em termos internacionais. Portanto, para uma maior compreensão acerca do ambiente que constitui este Desafio Profissional, faz- se necessário buscar uma definição de empresa familiar, que vise considerar a relação propriedade e gestão, ou seja, aquela em que um ou mais membros de uma família exercem a maior parte do controle administrativo por ser (em) proprietário(s) da maior parte do capital. A gestão é exercida com base na propriedade e existe perfeita relação entre ambas. Além disso, leva-se em conta, o estilo com que a empresa é administrada assim como o perfil de seu fundador, pois a empresa familiar é o reflexo dos sonhos e do trabalho do seu fundador.

Segundo é observado por Lodi (1989), o fundador cria uma empresa a partir de um sonho pessoal e chega ao fim da vida com dificuldade de compartilhar os seus valores com a segunda geração. As esferas que compõem os sonhos da segunda geração precisa ser produto do trabalho de todas as pessoas envolvidas. Para isso é necessário que quem assuma o comando da família encarne os traços e os valores que a segunda geração descobre na primeira.

As empresas familiares surgiram no Brasil com as companhias hereditárias, no início do século XIV, e eram ricas e abundantes, na medida em que suas histórias podem ser contadas sob os diversos enfoques. Essas empresas não são apenas exemplos de senso de oportunidade, de perseverança na busca de sonhos e de sacrifícios pessoais, mas mostram também casos de superação pessoal, de esperança e fé na possibilidade de ser alguém na vida, de conquistas nem sempre reconhecida, que, no entanto têm certamente contribuído de forma significativa par ao desenvolvimento do país.

É fundamental entender a figura dos fundadores das empresas familiares, pois é através deles que se pode ter um maior conhecimento do surgimento desse modelo empresarial. Eles são a figura central na empresa familiar, e entender o seu universo é o ponto crucial para lidar com sua dinâmica. Considerados homens de valor, é substancial conceder-lhes os méritos a que fazem jus, e esse reconhecimento deve-se dar não só por uma questão de justiça ou respeito, mas, principalmente, pela admiração que causa a toda a sociedade.

A tarefa do fundador é desenvolver uma ideologia estável e coerente para a família navegar entre os escolhos durante a segunda geração. Alguns fracassam porque não consegue transpor a clausura de sua individualidade e transformar o seu sonho no projeto da segunda geração. Não conseguem reunir o grupo familiar para que ele escolha quem melhor identifica o conjunto dos valores (Lodi, 1989).

Um dos maiores desafios por qual passa as empresas familiares é o processo de passagem ou sucessão de gestão. Quanto ao processo sucessório, há uma grande similaridade entre todas as empresas familiares, independentemente de sua localização original. A continuidade da empresa familiar mostra-se ameaçada quase sempre por um sucessor despreparado para assumir a gestão da empresa e pela inexistência de um plano de sucessão.

Assim, a solução do processo sucessório passa, necessariamente, pela estruturação de um bom Plano de Sucessão, que permita a continuidade dos negócios, com sucesso. Para se alcançar tal objetivo, é necessário detectar quem está disposto a ser o sucessor, qual sua competência em gestão empresarial e até que ponto está preparado para assumir o comando da empresa. Desta análise sairá, então, um plano de preparação do potencial sucessor.

Observando os aspectos que foram propostos será analisado o caso, particular, da Indústria de Bebidas Pira, buscando, propor os meios necessários para solucionar a crise de gestão que a empresa está enfrentando. Em decorrência do afastamento do Dr. João, fundador da indústria, que, em assembleia com seus funcionários, comunicou sua intenção de se aposentar e a pretensão de transferir as responsabilidades de gestão a um dos seus dois filhos, Paulo ou Iran, visto que já sente os efeitos da idade, já avançada.

Tendo em mente que a função do gestor abarca uma série de responsabilidades, de desafios, além de compreender uma variedade de competências essenciais que abrangem as áreas do Conhecimento, da Habilidade, do Julgamento, da Atitude e suas respectivas funções, assim como é asseverado por Chiavenato (2007). Buscaremos apresentar alternativas para facilitarem o processo de Sucessão, este que é bastante delicado, principalmente nas empresas familiares. Bem como, realizar um diagnóstico gerencial da empresa. Analisaremos os perfis dos possíveis herdeiros, visando apresentar um plano de sucessão que proporcione que a essa transição, ocorra de maneira que esta possa sobreviver ao estado delicado que representa o processo de sucessão. Para tal será seguido alguns passos.

PASSO I: IDENTIFICAR AS COMPETÊNCIAS E HABILIDADES DE PAULO E IRAN

Como forma de iniciar a elaboração de um Plano de Sucessão, como nos foi solicitado. Buscamos inicialmente identificar os perfis e as respectivas competências, habilidades ou deficiências, dos possíveis sucessores do Dr. João. Tomando por referências um quadro sumário, elaborado a alicerçados nas observações de Chiavenato.

CONHECIMENTO HABILIDADE JULGAMENTO ATITUDE

SABER SABER FAZER SABER ANALISAR SABER FAZER ACONTECER

Know How Aplicar Conhecimento Avaliar a situação Atitude empreendedora

Aprender a Fazer Visão Global Obter dados e Informação Inovação

Ampliar conhecimento Trabalho em Equipe Ter espírito Crítico Agente de mudanças

Transmitir Conhecimento Liderança Julgar os fatos Assumir riscos

Compartilhar Conhecimento Motivação Ponderar com equilíbrio Foco e resultado

Comunicação Definir prioridades Auto realização

Fonte: Chiavenato (2007)

A partir do quadro, acima apresentado, Elaboramos uma tabela com algumas das competências e habilidades, essenciais à função de gestor, percebidas ou não nos perfis de Paulo e Iran.

Tabela 01 – Competências e Habilidades de Paulo e Iran.

COMPETÊNCIAS E HABILIDADES DO GESTOR PAULO IRAN

1. Liderança - X

2. Ponderar com equilíbrio X -

3. Espírito Crítico X X

4. Compartilhar Conhecimento - X

5. Atitude Empreendedora - -

6. Comprometimento com a empresa X X

7. Comunicação - -

8. Foco e resultado X -

09. Avaliar a situação X -

10. Trabalho em Equipe X -

11. Assumir riscos - -

12. Obter dados e informações X X

13. Agente de mudanças - -

14. Assumir riscos - -

Legenda: (x) Competência e Habilidade Identificada; (-) Deficiência de Competência e Habilidade.

PASSO II: COMPETÊNCIAS E HABILIDADES DEFICITÁRIAS

Após uma analise detalhada acerca das competências e habilidades dos sucessores de Dr. João, baseadas no quadro, anteriormente apresentado. Observamos certas deficiências, no que diz respeito aos aspectos concernente ao perfil de adequado a um bom gestor, percebidas, no perfil de Paulo e Iran, tomando por base as competências da tabela anterior. Apresentaremos alguns argumentos, baseados na observação de suas ações no ambiente empresarial. Achamos necessário apresentar esses aspectos para uma melhor analise dos dois herdeiros melhor se adequaria a ao cargo de Gestor Principal, Tomando por referencia os aspectos que um bom gestor deve possuir. Nossas observações podem ser percebidas na tabela abaixo.

Tabela 02 – Competências e Habilidades Deficitárias

COMPETÊNCIAS E HABILIDADES DEFICITÁRIAS PAULO IRAN

1. Autocontrole emocional - X Iran fica alterado quando suas convicções são contestadas.

2. Capacidade de transferir conhecimentos X - Paulo tem dificuldade em repassar informações precisas para os subordinados.

3. Senso Crítico X X Paulo e Iran apresentam dificuldades em criticar as decisões do pai, Dr. João.

4. Atitude Empreendedora X X Paulo e Iran não conseguem se identificar com o processo empreendedor.

7. Comunicação - X Iran tem dificuldade em relacionar-se com os funcionários, se não for para transmitir, ordens.

8. Aprender novos conceito e tecnologias X X Paulo e Iran não se profissionalizaram.

09. Delegar X - Paulo tem dificuldade em delegar funções e aos funcionários.

10. Liderança X - Paulo encontra dificuldade em estar à frente de algum projeto.

11. Reconhecer problemas - X Iran apresenta dificuldade em reconhecer problemas, baseadas em suas decisões.

12. Capacidade de tomar decisões X - Paulo encontra dificuldade em tomar decisões.

13. Criar e manter uma rede de relacionamentos - X Iran demonstra dificuldade em construir e manter uma rede de relacionamentos.

Legenda: (X) Habilidade Deficitária Identificada; (-) Habilidade Deficitária não identificada.

PASSO III: PERFIL DE UM BOM GESTOR

Mediante o exame dos dados apresentados nas tabelas 01 e 02, foi possível traçar o perfil de cada um dos sucessores do Dr. João. Observamos que tanto o Paulo quanto o Iran apresentam particularidades, resultantes da forte presença e carisma do Dr. João. Na empresa ambos, não questionam o conhecimento gerencial e intuitivo assim como a liderança do pai, por esse motivo não buscaram qualificação profissional, exibindo certa carência no que diz respeito ao conhecimento teórico.

Apresentaremos a seguir, o resultado da observação sobre os perfis de Iran e Paulo:

 Iran evidencia características de um perfil autoritário; Não aceitando críticas, não demonstrando um autocontrole emocional; Mantendo-se distante dos liderados, sem promover uma política de portas abertas e nem de criar ou manter uma rede de relacionamento; Além de não estimular a criatividade, a autonomia e o desenvolvimento da equipe.

Este Perfil de Liderança encontra-se em declínio, visto que traz consigo uma gama de pontos negativos, que variam desde a alta rotatividade de funcionário, além de causar conflitos e desgaste, na relação entre as equipes.

 Paulo demonstra algumas características de um perfil colaborativo. No entanto, apresenta uma grande deficiência, sua capacidade em transmitir conhecimento, já que ele encontra dificuldade em repassar informações claras a seus subordinados. Sabe ouvir a opinião dos liderados; Tem empatia, e sabe se colocar no lugar do outro. Apresenta outro ponto fraco é bastante indeciso.

Este Perfil de Liderança é responsável por criar um ambiente motivador. Desenvolve um clima de colaboração que permite a troca e o diálogo o que fomenta o aprendizado dos funcionários, e auxilia no alcance de resultados e na formação da cultura da organização.

No entanto, fica evidente a dedicação que os pretensos sucessores, apresentam em relação à empresa. Ao contemplarmos este cenário, visto que, o Dr. João tem a intenção de ceder o cargo de gestor a um de seus filhos. É necessário ressaltarmos que todos os perfis de lideranças apresentam seus pontos fortes, assim como os fracos também. O desafio de um bom gestor é saber dosar, na medida em que lhe for mais conveniente às características que viabilizam o seu trabalho, o crescimento da empresa e o de seus funcionários, não apenas em termos financeiros, mas também no desenvolvimento de um ambiente de trabalho saudável.

A Indústria de Bebidas Pira, no momento está passando por uma série de mudanças, relacionadas principalmente a escolha do novo gestor e consequentemente à aposentadoria de Dr. João. Essas mudanças são de caráter reativa, posto que essas ações estejam sendo efetivadas após a decisão de aposentadoria e Dr. João. Já que nenhum dos possíveis sucessores havia se preparado ou previsto, para a chegada deste dia, além da evidente surpresa, pela qual os funcionários passaram, ao serem comunicados em assembleia, sobre a decisão de Dr. João se aposentar.

Outro fato que nos chamou atenção, neste caso em particular, é a inviabilidade da gestão, tanto por parte do Iran, quanto por Paulo. Essa impossibilidade provém da falta de profissionalização e a da inexistência de algumas competências e habilidades, por parte de ambos, necessárias para o perfil de um gestor. Os cargos de liderança, por si só demandam posturas firmes, bem posicionadas e com iniciativas direcionadas a melhorias. Imaginem um coordenador que não saiba se posicionar e que tenha medo de se colocar a frente da equipe para assumir as possíveis falhas que possam vir junto de alguma decisão tomada por ele, como foi é o caso do Paulo. Ou então um autoritário e centralizador, como é o caso do Iran.

A situação torna-se complicada, pois o Dr. João deixa evidente seu desejo de manter a gestão empresarial na família. No entanto, não foram tomadas as medidas necessárias para efetuar esse desejo, de forma adequada. Iran e Paulo foram treinados para um dia, para que um deles ocupasse essa posição. Contudo ambos só possuem a experiência profissional, apenas isso não os qualifica para o cargo de gestor.

O Perfil de Liderança proposto, para este caso em particular, é sedimentado em algumas características essenciais, que compõem principalmente a figura de um bom gestor, tais como:

 Ter facilidade em manter um bom relacionamento interpessoal, capacidade de adaptar-se a normas e procedimentos, trabalhar em equipe, boa comunicação, saber delegar funções e também identificar as prioridades;

 Saber tratar e motivar as pessoas de sua equipe, desenvolvendo as mesmas de forma profissionalmente e pessoal;

 Estar sempre buscando aprimoramento profissional para desenvolver melhor suas atividades diárias;

 Gostar do que faz;

 Ser capaz de influenciar as pessoas de forma que elas encontrem dentro de si a motivação para atingirem os objetivos determinados pela Meta.

Chegamos à conclusão que, dos possíveis sucessores do Dr. João, Paulo é o que melhor se equilibra na função de gestor, salvo se houver tempo para a aquisição de um conhecimento teórico e cognitivo, ou seja, uma profissionalização, baseada numa educação formal, aliada a experiência profissional, que ele já possui. Caso, essa medida seja tomada, a aquisição desses conhecimentos, sanará as falhas apresentas na gestão do Paulo e citadas na tabela 02. Sendo viabilizada essa possibilidade, a aposentadoria do Dr. João, poderia ser adiada, até que seu sucessor estivesse pronto para assumir o cargo.

PASSO IV: DESIGNAÇÃO DE FUNÇÕES

Se eventualmente, não for possível, esperar por uma profissionalização por parte de Paulo. Aconselhamos a contratação de um profissional qualificado. De preferência um que tenha o perfil de líder desenvolvedor. Este perfil possui habilidades para lidar com a diversidade de profissionais, mais especificamente, com o público jovem, justamente, por possuir em sua personalidade a paciência em ensinar e treinar pessoas. Visto que na atualidade nenhum dos herdeiros apresentam competência e habilidades necessárias para ocuparem tal cargo.

Este profissional tem a capacidade de transmitir conhecimento e segurança, dentro das equipes. O que iria auxiliar no processo de aprendizagem de Paulo e Iran, pois este perfil de liderança possuem características que se encontram ausentes em ambos. Além de desenvolver um ambiente seguro, onde os colaboradores terão confiança para desenvolverem suas atividades e apoio constante em seu processo de aprimoramento e crescimento.

Após a contratação de um profissional para assumir o cargo de gestor principal é imprescindível designar aqueles que não foram escolhidos para a função, os seus respectivos cargos. Iran irá compor o quadro do conselho de administração, deslocando do operacional da empresa, visto que no conselho o seu entendimento acerca do funcionamento da empresa apresentará uma forma muito mais estratégica. Já o Paulo seria designado à gerência administrativa, pois suas habilidades seriam melhores desenvolvidas, nesse setor. O trabalho na administração de pessoas, aliado à aquisição de conhecimentos teóricos o ajudaria a superar o seu aspecto indeciso.

PASSO V: ORGANIZAÇÃO INTERNA DA INDÚSTRIA DE BEBIDAS PIRA

A única Alteração na organização interna da Indústria de Bebidas Pira foi à criação do Conselho de Administração, para alocar o herdeiro, ou os membros da família, da esfera organizacional e transferindo para a esfera estratégica para. Apresentando a participação desse familiar no aspecto administrativo e consultivo. O dilema da indicação do sucessor parece ser um dos pontos mais críticos da empresa familiar. Concluímos que a grande tendência – medida em toda a amostra, tanto local como internacional – parece ser a profissionalização da empresa, restringindo os membros da família aos Conselhos de Administração, com poder preponderantemente observador e de policiamento dos desempenhos. Essa organização foi apresentada em forma de organograma, para uma melhor assimilação da organização interna da Empresa.

Organograma simplificado da Indústria de Bebidas Pira

CONCLUSÃO

O processo de sucessão movimenta toda a estrutura organizacional de qualquer empresa. A transferência de funções, de poder, a insegurança, dos funcionários, do mercado em relação a esse novo gestor, as mudanças de fatores externos e internos, sejam elas físicas, lógicas, estruturais, comportamentais.

Chamam a atenção para o fato de que o processo de sucessão e a preparação do sucessor devem ser muito bem planejados, sendo recomendável que ele também faça estágios fora da empresa para que seu desempenho nos negócios seja pautado na experiência e na visão externa. Quanto mais experiência ele adquirir melhor será para a empresa. Mas não é só a preparação que é importante no caso da sucessão.

Optar pela sucessão é uma decisão difícil e que deve ser tomada com muito cuidado, por dois motivos: 1) a recusa do executivo principal em se aposentar e 2) receio de que os colaboradores não aceitem uma nova gestão. A ideia de ficar sem fazer nada causa medo e constrangimento ao fundador da empresa, que labutou anos de sua vida vendo seu negócio crescer e prosperar. A perda do status quo também influencia muito nesta decisão. Por isso é prudente que o sucedido continue trabalhando na empresa como conselheiro, ou mesmo abrir um novo negócio.

O sucessor por sua vez deve dar continuidade ao processo iniciado pelo sucedido, não provocando mudanças radicais na maneira de a empresa operar. As mudanças devem acontecer naturalmente, e é de suma importância que o sucessor procure profissionalizar cada vez mais a gestão para que a empresa se torne cada vez mais competitiva no mercado nacional e global. Assim, a solução do processo sucessório passa, necessariamente, pela estruturação de um bom Plano de Sucessão, que permita a continuidade dos negócios, com sucesso. Para se alcançar tal objetivo, é necessário detectar quem está disposto a ser o sucessor, qual sua competência em gestão empresarial e até que ponto está preparado para assumir o comando da empresa. Desta análise sairá, então, um plano de preparação do potencial sucessor.

REFERÊNCIAS

CHIVENATO, Idalberto. Administração: Teoria, Processo e Prática. 4 Ed. – Rio de Janeiro: Elsevier, 2007.

GERSIK, Kelin e ....et al. De geração para geração.Rio de Janeiro: Elsevier, 2006.

LODI, J. B.O fortalecimento da empresa familiar. São Paulo: Pioneira, 1989.

WITTE, Domingues; SILVERIA, Amélia. Competências E Habilidades Do Administrador: Com A Palavra Os Egressos. In: XVIII ENANGRAD. Cuiabá, Mato Grosso, 01 a 03 de agosto de 2007.