Plano De Negócios

Como conscientizar as empresas que o sucesso de ontem não garante o de amanhã

Foram muitos os exemplos de empresas que tiveram seus tempos de glória, mas que hoje passam por momentos amargos ou até mesmo não figuram mais no mercado corporativo. Mas o que leva empresas grandes, sólidas, bem posicionadas ao declínio? Existe uma receita de longevidade?

De acordo com Teich (2008) Ao contrário do que acontece com as pessoas, as empresas nascem, crescem, chegam à maturidade, mas podem simplesmente nunca morrer. A receita para a longevidade de uma corporação está, em larga medida, relacionada à capacidade de adaptação que ela demonstra.

Muitas são as causas que contribuem para o insucesso das empresas ao longo de sua existência tais como, tumultuado ambiente econômico do país nas últimas décadas, com diferentes moedas, vários planos econômicos e uma inflação por muito tempo indomada.

Segundo Dweck (2008) Uma pesquisa realizada por um grupo de especialistas da Fundação Dom Cabral, de Minas Gerais, analisou as companhias listadas nas edições de Melhores e Maiores da revista Exame. O estudo comparou os nomes que aparecem nas relações de 1973 com os de 2005. Das 500 empresas que constam na primeira edição, apenas 117 continuavam no ranking. Considerando os números mais recentes, o total de sobreviventes no ranking é 114, o que resulta numa taxa de mortalidade de 77% num período de 35 anos no universo das 500 maiores do país. Alguns fatores apontados como determinantes na mobilidade da lista são:

 Problemas relacionados a gestão dos negócios;

 O movimento de fusões e aquisições, intensificado nos últimos 15 anos;

 Abertura de mercado brasileiro nos anos 90;

 O processo de privatizações ocorrido na economia brasileira.

Na relação das campeãs de permanência estão nomes como a construtora Camargo Corrêa, a montadora Fiat, a siderúrgica CSN e a companhia de cosméticos Natura. Dentro desse universo das mais longevas, os pesquisadores tentaram identificar traços comuns que garantiram a perenidade dos negócios. Crescimento constante e capacidade de lidar com situações adversas estão entre os principais motivos que explicam a permanência.

A Alpargatas está na relação de companhias que escaparam do pior graças à reinvenção de seus negócios. Em 1997, o conglomerado de indústria têxtil e calçados teve um prejuízo de quase 90 milhões de reais, em valores da época. A companhia passou por um processo de ajustes, desfazendo-se de algumas operações que davam prejuízos e reduzindo sua força de trabalho, de 23.000 para 10.000 empregados. Na área de sandálias, ficou apenas com a marca Havaianas, que se transformaria num ícone da moda pop e num dos produtos brasileiros mais globalizados. “Para não ficar pelo caminho, as empresas têm de ter paixão por mudança, experimentação e inovação”, disse a Exame melhores e maiores Jerry Porras, professor da Stanford Business School, nos Estados Unidos.

A estratégia para crescer pode ser a união de forças com aquele que parece ser o grande inimigo. A Semp faz parte desse grupo. Para não sucumbir à concorrência de multinacionais nos anos 70, a empresa aceitou mudar. Em 1977, fez uma parceria com a japonesa Toshiba, dando origem à atual Semp Toshiba. O mesmo não aconteceu com a Gradiente que decidiu não se associar a um parceiro estrangeiro que lhe transmitisse tecnologia de última geração, algo considerado fatal num mercado dominado por grandes multinacionais.

Conforme Onaga (2008) A Gradiente era considerada um ícone na década de 1980. A empresa reinou na época em que a economia do país era fechada para produtos importados, com a abertura passou a ter de competir com itens de alta tecnologia de empresas como Philips, LG e Samsung, que se renovam num ritmo frenético. A Philips investiu em 2007 mais de 4 bilhões de reais em pesquisa e desenvolvimento, ou dez vezes o faturamento da Gradiente no período, que passa por um difícil momento. Após meses de declínio, cinco pedidos de falência feitos na justiça por fornecedores e uma dívida quase impagável que supera os 300 milhões de reais.

Os principais erros cometidos por Eugenio Staub presidente da Gradiente foram:

 Inconsistência – A entrada em diversos nichos e a saída em seguida. Um exemplo são os computadores pessoais, mercado abandonado pela Gradiente nos anos 90, antes que começasse a dar dinheiro a concorrentes como Positivo.

 Ambição exagerada – Sem uma parceria tecnológica, a Gradiente poderia ter buscado o mercado de produtos mais baratos. Foi isso que garantiu a sobrevivência da CCE.

 Gestão Ultrapassada – Stub passou 37 anos à frente da Gradiente e resistiu a abrir mão do controle absoluto da empresa quando isso se fez necessário. Só buscou um administrador profissional no ano passado, quando a empresa estava à beira da falência.

Segundo Kotter (2009) O sucesso leva à autocomplacencia. Sucesso significa crescimento e crescimento significa que é preciso coordenar e administrar mais aspectos internos do negócio. Para Sheth (2008) A complacência é o sentimento de segurança e conforto que deriva da crença de que o sucesso que a empresa obteve no passado continuará indefinidamente. Sheth mostra alguns sinais de complacência e como se livrar deles.

Alguns sinais de complacência são:

 Não ter pressa para tomar decisões;

 Processos excessivamente burocráticos;

 Cultura descentralizada, estruturada de baixo para cima, baseada em consenso;

 Custo alto da estrutura.

Como livrar-se do hábito da complacência:

 Reengenharia: Usar a reengenharia para alcançar alta qualidade, eliminar os desperdícios e controlar a ineficiência.

 Reorganizar: Descentralizar lucros e perdas ao criar negócios e unidades em volta de produtos e geografias.

 Terceirizar as funções não-fundamentais: Se não é uma atividade principal.

 Reenergizar a empresa: Um líder novo e forte com uma visão positiva e orientada para a oportunidade pode ser a peça chave para transformar a cultura da empresa.

Muitos gestores se concentram em olhar para o interior da empresa e ninguém repara no que está acontecendo fora dela, por exemplo, a necessidade de enfrentar uma ameaça competitiva. As pessoas aprendem devagar e esquecem facilmente, é muito difícil mudar hábitos adquiridos há muitos anos, vencer a filosofia “não pense, faça”.

A realidade futura deve estar tão clara que ela pareça não só melhor do que a atual, mas também, necessária, ou ainda inevitável. Kotter (1997) aponta alguns erros comuns cometidos nas empresas e que se não forem corrigidos com rapidez podem levar a empresa a grandes perdas.

1. Permitir complacência excessiva;

2. Falhar em criar uma colisão forte para a mudança;

3. Subestimar o poder da visão;

4. Comunicar a visão de forma ineficiente;

5. Permitir que obstáculos bloqueiem a nova visão;

6. Falhar na criação de vitórias de curto prazo;

7. Declarar vitória prematuramente;

8. Negligenciar a absorção das mudanças pela cultura corporativa.

Conforme Belasco (1992) Toda amanhã tem seu dia de sol, e, em seguida, passa por um eclipse. A única verdade constante é que a estratégia de hoje precisará ser substituída amanhã.

Os futuros de sucesso, infelizmente, duram muito pouco e cada vez menos à medida que o tempo passa. É necessário redefinir sempre o amanhã, e estimular as pessoas a criaram esse amanhã. As organizações explicam para os funcionários como a mudança será benéfica para a empresa, mas se esquecem de dizer o que cada um poderá ganhar com ela, para embarcar em um novo projeto eles precisam comprar a idéia. É preciso buscar estratégias, promover mudanças, motivar pessoas e administrar o sucesso de hoje para que não gerar o fracasso de amanhã.

Referencias bibliográficas

Kotter, John P. Liderando mudança. Rio de Janeiro: Campus, 1997.

Belasco, James A. Ensinando o elefante a danças: como estimular mudanças na sua empresa. Rio de Janeiro: Campus, 1992.

Shetn, Jagdish N. Os maus hábitos das boas empresas – e como fugir deles. Porto Alegre: Bookman, 2008.

Kotter, John P. 5 perguntas a John Kotter. HSM Management número 74 maio-junho2009.

Disponível em ...A implosão de um ícone. Daniel Hessel Teich, 26.06.2008 ( pegar o site)

Disponivel em ...Onde foi que ele errou. Marcelo Onaga Acesso em 18/08/2009 (pegar site)

Disponível em ... Histórias de longevidade. Denise Dweck . Acesso em 18/08/2009.