Qualidade Nos Serviços

Deming (1998) define qualidade como sendo "um grau previsível de uniformidade e dependência, a baixo custo, adequada ao mercado". Ou seja, é tudo aquilo que o cliente deseja e que satisfaça sua necessidade. (RIBEIRO, 2009)

Assim, está inserido na percepção de valor do consumidor em relação à empresa, tanto o atendimento recebido no momento da compra, como todo o processo pelo qual o produto ou serviço passa até chegar às mãos do consumidor além dos serviços oferecidos após esta chegada. Inclui-se neste processo, a programação de entrega, montagem, informações e assistência técnica oferecidas ao cliente. (RIBEIRO, 2009)

O valor dos bens e serviços para os clientes não é produzido nas fábricas nem no

escritórios das prestadoras de serviços, pelo contrário, o valor é criado nos processos de

geração de valor pelo cliente, quando clientes individuais ou usuários empresariais fazem uso da solução ou do pacote que compraram. (RIBEIRO, 2009)

Clientes não buscam bens e serviços, e sim soluções que atendam aos seus próprios processos de geração de valor. (RIBEIRO, 2009)

A definição do conceito de qualidade nos serviços não é fácil, a empresa deve estabelecer requisitos e especificações, que uma vez estabelecidos, permitam fixar metas de qualidade para os vários níveis da organização. (COBRA, 2001)

A qualidade de um serviço tem duas dimensões: uma instrumental, que descreve os aspectos físicos do serviço, e outra que diz respeito aos aspectos funcionais, relativa aos aspectos intangíveis ou psicológicos do desempenho do serviço. Como geralmente um serviço é consumido ao mesmo tempo em que é produzido, os aspectos técnicos e funcionais precisam estar bem articulados para proporcionar ao consumidor a percepção objetiva da qualidade. (COBRA, 2001).

Segundo Lovelock e Wright, 2006, embora a qualidade de serviço e a satisfação do cliente sejam conceitos afins, não são exatamente a mesma coisa. As percepções dos clientes sobre a qualidade se baseiam em avaliações cognitivas de longo prazo sobre a entrega dos serviços de uma empresa, já a satisfação do mesmo é uma reação emocional de curto prazo a uma experiência especifica de serviço.

Ainda segundo ele, quando o desempenho do fornecedor de serviços ficar abaixo das expectativas do cliente, ocorre uma lacuna na qualidade. A meta principal na melhoria da qualidade do serviço, é estreitar essa lacuna o máximo possível.

2. Atividades de retaguarda

2.1 Definição

Também chamadas de back office, back room, e bastidores, as atividades de retaguarda são aquelas que apresentam um baixo contato com o cliente.

Essas operações de baixo contato, isoladas do consumidor, assemelham-se às operações de manufatura, apresentando ambiente mais previsível, maior padronização, possibilitando maior controle e maior produtividade. (RIBEIRO, 2009)

Segundo Corrêa e Caon, 2008, as atividades desenvolvidas por processos executados longe do consumidor tendem a ter maior grau de estocabilidade, menor grau de interação e extensão de contato com o cliente e maior grau de objetivação na avaliação de desempenho, características muito mais associadas a operações fabris. Quanto mais distante do cliente a atividade é realizada, a tendência é que seja mais possível que o gestor de operações utilize técnicas de gestão de produção, bem desenvolvidas principalmente no aspecto da eficiência do processo.

A proporção da operação geral de serviço que é visível aos clientes varia de acordo com o nível de contato do cliente. Uma vez que os serviços de alto contato envolvem diretamente a pessoa física do cliente, eles devem entrar na fábrica de serviço (embora possa ainda haver atividades de bastidores que eles não vêem) ou os trabalhadores do serviço e suas ferramentas devem ir até o local escolhido pelos clientes.

Os serviços de médio contato, em comparação, exigem menor envolvimento do cliente na entrega do serviço. Por conseguinte, o componente visível do sistema de operações do serviço é menor. Os serviços de baixo contato normalmente adotam uma estratégia de minimização do contato do cliente com o fornecedor do serviço, e por isso, a maior parte do sistema de operações do serviço fica confinada a bastidores localizados em pontos remotos, também conhecidos como base técnica; os elementos da frente normalmente se limitam a contatos pelo correio e telecomunicações. (LOVELOCK, 2006)

2.2 Qualidade das atividades de retaguarda

As atividades de retaguarda servem para apoiar o processo de prestação de serviço que ocorre na linha de frente. Sendo a primeira uma prestadora de serviço interno para a segunda. A qualidade do serviço ao cliente final (serviço externo) irá depender da qualidade do serviço interno. Da mesma maneira, um bom serviço interno da retaguarda pode não ter validade se a linha de frente não tiver um bom desempenho.

O chamado “encontro de serviço”, interações entre o cliente e a empresa, e o período de tempo em que essa interação ocorre é realizado na linha de frente, como esta recebe suporte dos processos de retaguarda, pode-se dizer que o back office também apóia o encontro de serviços. (GAV)

Ainda que as atividades de retaguarda sejam, em geral, “invisíveis” para os clientes, o seu desempenho impacta diretamente em sua percepção da qualidade do serviço.

As atividades de retaguarda tem como função principal dar suporte para que as atividades em que existe contato com o cliente tenham sucesso, aumentar o nível de eficiência nessas atividades propicia uma redução de custos e aumento da lucratividade da empresa. (SILVA, 2009)

Embora a classificação em atividades de linha de frente e de retaguarda seja dicotômica, ou seja, está, ou não está em contato com o cliente, os vários graus de interação e extensão, objetivação da avaliação e estocabilidade podem variar. Isso é que de fato fará a diferença para o gestor de operações em termos das formas de projeto e gestão da operação. É importante, dentro das atividades de linha de frente e retaguarda, analisar em que ponto se encontram antes de projetar ou gerenciar sua operação. (CORRÊA, 2008)

Os processos de serviços de contato indireto ou sem contato com o cliente não precisam sofrer as limitações derivadas dos aspectos surgidos a partir da presença física do cliente no sistema. Como o cliente está desacoplado do sistema de prestação de serviço, pode-se adotar uma abordagem mais manufatureira.

Decisões relacionadas com a localização da instalação, projeto da instalação, programação do trabalho e treinamento dos empregados podem ser tomadas levando-se em conta exclusivamente a eficiência.

2.3 Separação das Operações de Alto e Baixo Contato

Quando os sistemas de serviços são divididos em operações de alto e de baixo contato, cada área pode ser projetada separadamente para obter um desempenho melhorado. As operações de alto contato requerem empregados com excelentes habilidades interpessoais. As tarefas do serviço e os níveis de atividade nestas operações são incertas, pois os clientes definem o momento da demanda, e, em alguma extensão, o próprio serviço. Da mesma forma, as operações de baixo contato podem ser separadas fisicamente das operações de contato com o cliente; entretanto, existe alguma necessidade de comunicação cruzando a linha de visibilidade para rastrear o progresso dos pedidos dos clientes ou das suas propriedades. A vantagem da separação está associada à possibilidade de programação das operações de retaguarda do mesmo modo em que em uma fábrica, para alcançar uma a utilização da capacidade.

As empresas aéreas têm usado essa abordagem em suas operações com eficiência. Os balconistas do setor de reservas dos aeroportos e as assistentes de vôo vestem uniformes desenhados em Paris e participam de treinamentos sobre a forma adequada de atender os passageiros. Os carregadores de bagagem raramente são vistos, e a manutenção das aeronaves é realizada em um depósito distante, operando como uma fábrica.

2.3.1 Principais Considerações de projeto para operações de baixo contato Localização : As operações podem estar próximas dos fornecedores, transportadores ou mão-de-obra.

Layout de instalação: a instalação deve intensificar a produção.

Projeto do produto: o cliente não está presente no ambiente de serviço

Programação: O cliente está preocupado principalmente com as datas de finalização.

Planejamento da produção: É possível tanto atrasar, quanto amenizar a produção.

Habilidades dos trabalhadores: A mão-de-obra direta precisa apenas ter habilidades técnicas.

Controle da qualidade: Os padrões de qualidade geralmente são mensuráveis e , então podem ser fixados.

Padrões de prazo: O trabalho é desenvolvido com subtítulos dos clientes (por exemplo, documentos), e os padrões de prazos podem ser alcançados.

Salários: As saídas fixas permitem um sistema salarial com base nas saídas.

Planejamento da capacidade: Como há possibilidade de estocar, é possível fixar a capacidade de acordo com um determinado nível médio de demanda.

Previsão: As previsões são de longo prazo e orientadas pelas saídas.

2.4 Exemplo da importância das atividades de retaguarda:

A empresa objeto de estudo ,é uma rede de lojas de móveis, com 33 anos de mercado, 20 dedicados à fabricação e comércio de móveis, presente nos quatro estados da região sudeste - Espírito Santo, Minas Gerais, Rio de Janeiro e São Paulo - num total de 49 estabelecimentos comerciais dedicados exclusivamente à venda de móveis.

No processo de compra de móveis, existem três momentos determinantes. O primeiro deles, que corresponde às atividades de front office, é a chegada do consumidor à loja para a escolha dos produtos que deseja adquirir. Neste momento, o cliente é atendido por vendedores, gerentes e crediaristas, que oferecem os serviços de atendimento, informações sobre os produtos, preços e condições de pagamento, bem como a finalização da compra, que são as atividades de cadastro, registro do pedido, aprovação de crédito, etc.

Os demais momentos envolvem as atividades de retaguarda (back room) que podem ser divididas em dois níveis de contato: secundário e inexistente. O contato secundário da empresa com o cliente se dá através dos serviços de entrega e montagem dos móveis. A entrega é realizada por motoristas e entregadores da empresa, em até 48 horas após a compra (exceto para produtos de encomenda). Estes funcionários se dirigem até a residência do cliente, levando os produtos adquiridos ainda embalados e deixando-os no local indicado pelo mesmo para montagem. A montagem dos móveis é realizada um dia após a entrega, por um montador da empresa, que também visita a residência do cliente.

Podemos considerar também como processos de back room de nível secundário a assistência técnica oferecida em casos de reposição de peças defeituosas, trocas e demais reparos. Esta assistência é agendada pela própria loja com o cliente. O serviço é realizado por um montador da empresa, especializado em assistência técnica. Os processos de retaguarda onde o contato entre empresa e cliente é inexistente correspondem às atividades de compra dos produtos, ou seja, o envio de pedidos às fábricas, bem como a gestão do estoque, que envolve o recebimento das cargas, conferência, registro no sistema, etc.

Ao contrário do que nos aponta Gianesi (1996), sobre a previsibilidade, padronização, fácil controle a alta produtividade das atividades de retaguarda, neste estudo de caso percebemos que, dentre as atividades citadas, os principais problemas relatados pelos clientes no serviço de atendimento ao consumidor envolvem atividades desenvolvidas nos processos de back room, como indisponibilidade do produto, atrasos na entrega, montagem e assistência, produtos danificados na entrega ou montagem, dados de mercadorias alimentados erroneamente no sistema, dentre outros. Assim, podemos dizer que os gaps encontrados neste nível de processo influenciam diretamente a satisfação do consumidor, contribuindo para comprometer o “encantamento” construído nos processos de contato direto com o cliente e impactando negativamente sua fidelização, taxa de recompra e boca a boca em relação à empresa. (RIBEIRO, 2009)

Conclusão

Referências

O sistema de prestação de Serviço. Acessado em: www.monteirolobato.com.br/arquivos_profato/FAS_Aula_6.pdf

Data: 05/06/09

RIBEIRO, Flávia Meneguelli. A Relevância da gestão dos processos de trabalho de reatguarda na satisfação do consumidor: Um estudo de caso no varejo de Móveis.

LOVELOCK, Christopher; WRIGHT, Lauren. Serviços: Marketing e Gestão. Editora Saraiva, 1ª edição. São Paulo, 2006.

COBRA, Marcos. Estratégias de Marketing de serviços. Editora Cobra. 2ª edição. São Paulo, 2001.