Sadakatа Marketing Strategies

A modelo Suzana Alves, a Tiazinha, monopolizava as atenções durante o treino de beisebol no estádio localizado no quilômetro 58,5 da Rodovia Bunjiro Nakao, que liga São Paulo ao município de Ibiúna. Vestindo um uniforme de beisebol justíssimo, ela gravava naquela tarde de agosto uma reportagem sobre esse esporte para um programa de TV. A presença da modelo interrompeu a rotina dos 35 garotos entre 14 e 19 anos, a maioria de ascendência japonesa. Sob o olhar complacente dos treinadores, os adolescentes deliciavam-se com as brincadeiras da modelo. Mas, por um instante, recobraram a disciplina nipônica. Deixaram Tiazinha de lado e, em fila indiana, foram cumprimentar outro visitante ilustre: o executivo Masahiko Sadakata, 60 anos, presidente da Yakult do Brasil.

Sadakata é o patrono daqueles jovens esportistas. Há dois anos, por sua iniciativa, a Yakult investiu 4 milhões de dólares para construir em Ibiúna, numa área de 226 000 metros quadrados, o maior complexo de beisebol da América Latina. São três campos e um alojamento, onde treinam e moram os garotos, selecionados por olheiros em vários estados do país. Na terra do futebol, eles sonham com uma carreira no beisebol. O destino mais provável é o Japão, onde a matriz da Yakult é dona de um time profissional de beisebol, o Swallows. "Queremos preservar o beisebol porque foram os japoneses que trouxeram esse esporte para o Brasil", afirma Sadakata.

O estádio em Ibiúna virou símbolo da era -- já extinta -- em que a Yakult reinou sozinha nomercado brasileiro de leite fermentado. A empresa começou a construí-lo quando tinha dinheiro de sobra. Não faz muito tempo. Em 1997, bateu seu recorde de faturamento. As vendas do leite fermentado atingiram o pico de 3 milhões de frascos por dia. Mas o quadro mudou dramaticamente. A Yakult vende hoje 2 milhões de unidades por dia. O principal concorrente, o Chamyto, da Nestlé, vem crescendo de forma consistente. Na última pesquisa do instituto ACNielsen, referente ao bimestre agosto-setembro, o Chamyto foi líder nasvendas no varejo (veja quadro abaixo). O ACNielsen não monitora a distribuição porta a porta, que representa 70% das vendas da Yakult. "Considerando o porta-a-porta, temos ainda 65% do mercado brasileiro", afirma Sadakata. A Nestlé não confirma esse percentual, mas reconhece a liderança da Yakult.

Lacto o quê?

O avanço da concorrência não é o primeiro desafio da Yakult desde que se instalou no país, há 35 anos. Dificuldade maior que enfrentar a Nestlé foi convencer os brasileiros a comprar um produto até então totalmente desconhecido, o tal leite com lactobacilos vivos. A idéia mais próxima associada a esse nome, até então, era a do bacilo de Koch, o micróbio da tuberculose. Nada convidativo, não é? E qual foi a estratégia dos japoneses? Recrutar mulheres, principalmente professoras e donas de casa, para percorrer as casas e ensinar aos consumidores que essas bactérias de nome esquisito servem para equilibrar a flora intestinal e melhorar a defesa do organismo. "As mulheres têm mais credibilidade para vender, pois são elas que cuidam da saúde dos filhos", diz Sadakata. Ainda hoje elas são a grande maioria (mais de 90%) entre os 12 000 vendedores ambulantes da Yakult.

Sadakata participou da empreitada em terras brasileiras desde o início. Nascido em Nagasaki (tinha 4 anos quando a bomba atômica destruiu a cidade) e funcionário da Yakult desde os 15 anos, começou como ajudante na fábrica de Yokohama. Em 1965, ano em que se formou em comércio exterior, a empresa se preparava para abrir no Brasil sua segunda fábrica fora do Japão (a primeira foi em Taiwan, em 1964). Por ter estudado inglês e espanhol, Sadakata estava credenciado para a missão. Em 1966, aos 25 anos, desembarcou em São Paulo com mais três funcionários, entre eles Teruo Wakabayashi, o primeiro presidente da filial brasileira. Sadakata era o diretor financeiro. O grupo trouxe 800 000 dólares para montar uma fábrica. Comprou um terreno em São Bernardo do Campo e criou a estrutura inicial de vendas. A fábrica ficou pronta em outubro de 1968. As vendas começaram no patamar de 5 000 frascos por dia. O próprio Sadakata empurrou carrinho nas ruas para ajudar a vender. Em menos de dez anos, a empresa atingiu a média de 800 000 frascos por dia. A marca Yakult ("iogurte" em esperanto) já soava familiar aos brasileiros.

Sadakata adaptou-se sem percalços à vida em São Paulo. Casou-se em 1969 com Ivone, uma brasileira sem ascendência nipônica (o casamento interétnico ainda era pouco comum entre os japoneses), teve duas filhas, Flávia e Cristiane, e naturalizou-se brasileiro em 1975. Decorridos hoje 35 anos, é talvez o executivo "estrangeiro" há mais tempo na ativa no país. Do grupo inicial de quatro funcionários, dois retornaram ao Japão. Wakabayashi, o primeiro presidente, responsável pela implantação e consolidação da filial, dirigiu a empresa até 1992. Foi a vez de Sadakata assumir o bastão. Sob seu comando, a empresa fechou algumas torneiras, como uma fazenda de gado de corte no Mato Grosso, que foi desativada, e uma criação de camarão em Santa Catarina, doada a uma universidade local. A Yakult focou na sua atividade principal e obteve sucessivos aumentos de receita, acompanhando o crescimento do consumo após o Plano Real. A empresa ampliou a força de vendas e construiu há dois anos, no município paulista de Lorena, a maior fábrica do grupo no mundo. Mesmo com a queda das vendas após o pico de 1997, faturou no ano passado 158 milhões de dólares, mais que o dobro do ano em que Sadakata assumiu a gestão.

Ojeriza a dívidas

Presidente da Câmara de Comércio e Indústria Japonesa do Brasil, que reúne 300 sócios, Sadakata tornou-se uma espécie de guru dos empresários japoneses. A eles, costuma recomendar: "Não façam dívidas. Se precisarem de dinheiro, peçam à matriz para reinvestir o lucro no país". A Yakult está entre as 20 empresas menos endividadas e de maior liquidez geral do Brasil, de acordo com Melhores e Maiores, de Exame. Sadakata não é do tipo expansivo, mas é capaz de mandar seu motorista parar o carro quando avista uma vendedora da Yakult na rua para ouvir pessoalmente as eventuais queixas. É uma atitude que espera também dos subordinados. "Ele nos cobra para não perdermos o contato direto com comerciantes ambulantes e consumidores", diz Ichiro Kono, diretor comercial da empresa.

A gestão de Sadakata não passou despercebida pela matriz. Sua reputação atingiu o auge em março de 1998, quando as ações da Yakult despencaram na Bolsa de Tóquio com a notícia de que a empresa perdera

1 bilhão de dólares em quatro anos por causa de aplicações desastrosas no mercado de derivativos.