Mapeamento Dos Conceitosn Hidraulicos

sucesso empresarial pode estar consubstanciado a elaboração de um planejamento estratégico, onde são desenvolvidas estratégias que estabelecem a direção que se deve seguir para o aproveitamento das oportunidades e a redução dos riscos. O presente trabalho visa analisar o desdobramento do plano estratégico anual de uma empresa, como forma de obtenção de diferencial competitivo dentro de ambientes em constante transformação. Para tanto, embasado nos conceitos de estratégia, planejamento estratégico e gerenciamento pelas diretrizes foi realizado o detalhamento das etapas do desdobramento anual de uma Unidade Estratégica de Negócios (UEN) de uma empresa do setor siderúrgico multinacional. Os resultados obtidos, com base nos indicadores do mapa estratégico da organização, e as conclusões são apresentados no final do presente trabalho.

Palavras-chave: Estratégia, Planejamento Estratégico, Gerenciamento pelas Diretrizes.das estratégias emergentes, o que seria difícil dentro das premissas da Escola do Planejamento Estratégico frente à limitação do pensamento criativo. O autor ainda comenta que o novo formato dado ao planejamento permitiria a adequação a essas mudanças, levando as análises em tempo real e decisões compartilhadas nos diversos níveis hierárquicos da empresa.

Apesar das críticas, Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000) indicam enquanto alguma das grandes contribuições da Escola do Planejamento Estratégico a instrumentalização, permitindo a obtenção de dados que permeiem a estratégia e sua análise, e os planejadores, como profissionais catalisadores do pensamento estratégico.

2.3 CONCEITOS DE GERENCIAMENTO PELAS DIRETRIZES

O Gerenciamento Pelas Diretrizes (GPD) surgiu na década de 60, no Japão onde ficou conhecido como Hoshin Kanri.

A palavra Hoshin é composta por dois caracteres japoneses: ho e shin; ho significa método ou estrutura, e shin, agulha brilhante ou bússola. Considerados juntamente, formam a palavra Hoshin, que significa uma metodologia para estabelecer a direção estratégica (AKAO, 1997:23).

Noda (1998) apresenta o método de gerenciamento pelas diretrizes (Hoshin Kanri) como uma abordagem que tem como objetivo sistematizar e facilitar o planejamento estratégico e a implantação da estratégia. Surgiu como resposta à necessidade de um sistema administrativo mais flexível, com tempo de resposta mais curto em relação às mudanças ocorridas no ambiente empresarial.

O gerenciamento pelas diretrizes determina os objetivos da organização através do planejamento estratégico e permite seu desdobramento em todos os níveis da organização, atingindo todos os níveis hierárquicos, sem desviar-se do rumo estratégico estabelecido pela empresa (NODA, 1998).

Campos (1996) apresenta o gerenciamento pelas diretrizes como sendo constituído por dois sistemas conduzidos simultaneamente: o gerenciamento interfuncional e o gerenciamento funcional. O autor descreve o primeiro como o gerenciamento de responsabilidade da alta administração, em nível de planejamento estratégico. Busca olhar para o futuro da organização, estabelece suas diretrizes (visão), as quais são desdobradas para todos os níveis da organização e são

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controladas através dos gerentes. Tais controles visam solucionar problemas prioritários da alta administração através do desdobramento das diretrizes e seu controle entre departamentos.

O gerenciamento funcional trata-se da administração da rotina diária do trabalho, realiza a manutenção e melhoria contínua das operações do dia-a-dia de uma organização. Trata dos aspectos mais básicos ou rotineiros da operação do negócio, é capaz de estabelecer, manter e melhorar padrões. Seu desenvolvimento dá-se por todas as dimensões da empresa, através dos departamentos.

Campos (1996) comenta ainda que esse sistema de gerenciamento utiliza o método PDCA na identificação das medidas necessárias para a mudança ou melhoria, identificando os seguintes passos:

• P (Plan): Estabelecimento e desdobramento das diretrizes para todos os níveis gerenciais;

• D (Do): Execução das medidas prioritárias e suficientes;

• C (Check): Verificação dos resultados e do progresso em relação às metas;

• A (Act): Análise da diferença entre as metas e os resultados alcançados, determinação dasdas estratégias emergentes, o que seria difícil dentro das premissas da Escola do Planejamento Estratégico frente à limitação do pensamento criativo. O autor ainda comenta que o novo formato dado ao planejamento permitiria a adequação a essas mudanças, levando as análises em tempo real e decisões compartilhadas nos diversos níveis hierárquicos da empresa.

Apesar das críticas, Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000) indicam enquanto alguma das grandes contribuições da Escola do Planejamento Estratégico a instrumentalização, permitindo a obtenção de dados que permeiem a estratégia e sua análise, e os planejadores, como profissionais catalisadores do pensamento estratégico.

2.3 CONCEITOS DE GERENCIAMENTO PELAS DIRETRIZES

O Gerenciamento Pelas Diretrizes (GPD) surgiu na década de 60, no Japão onde ficou conhecido como Hoshin Kanri.

A palavra Hoshin é composta por dois caracteres japoneses: ho e shin; ho significa método ou estrutura, e shin, agulha brilhante ou bússola. Considerados juntamente, formam a palavra Hoshin, que significa uma metodologia para estabelecer a direção estratégica (AKAO, 1997:23).

Noda (1998) apresenta o método de gerenciamento pelas diretrizes (Hoshin Kanri) como uma abordagem que tem como objetivo sistematizar e facilitar o planejamento estratégico e a implantação da estratégia. Surgiu como resposta à necessidade de um sistema administrativo mais flexível, com tempo de resposta mais curto em relação às mudanças ocorridas no ambiente empresarial.

O gerenciamento pelas diretrizes determina os objetivos da organização através do planejamento estratégico e permite seu desdobramento em todos os níveis da organização, atingindo todos os níveis hierárquicos, sem desviar-se do rumo estratégico estabelecido pela empresa (NODA, 1998).

Campos (1996) apresenta o gerenciamento pelas diretrizes como sendo constituído por dois sistemas conduzidos simultaneamente: o gerenciamento interfuncional e o gerenciamento funcional. O autor descreve o primeiro como o gerenciamento de responsabilidade da alta administração, em nível de planejamento estratégico. Busca olhar para o futuro da organização, estabelece