Matematica

ISNTITUTO DE CIÊNCIAS

SOCIAIS E COMUNICAÇÃO_ICSC

CURSO DE ADMINISTRAÇÃO DE

EMPRESAS

APS-ATIVIDADES PRÁTICAS

SUPERVISIONADAS

SÃO PAULO. SP

2013

Caroline de Souza Padeiro RA:B05DEE-3

Edgar José Teixeira Tonin RA: A93GDG-8

Leandro Trelesse Viera RA: A94IBC-9

Rubens Cardoso do Nascimento FerreiraRA: B0139E-7

Stephanie Dias Justino RA: A8255J-0

Tatiane Ribeiro S. de Almeida RA: A9858E-8

GESTÃO DE SUPRIMENTOS, SUA INTER-RELAÇÃO COM A ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO E LOGÍSTICA: UM ESTUDO EM UMA EMPRESA DE MÉDIO PORTE.

Atividades Práticas Supervisionadas – trabalho apresentado como exigência para a avaliação do primeiro bimestre, em disciplinas do 5º semestre, do curso de Administração da Universidade Paulista, sob orientação do professor Leandro Mariano.

SÃO PAULO. SP

2013

UNIVERSIDADE PAULISTA

CURSO DE ADMINISTRAÇÃO DE EMPRESAS

SÃO PAULO/2013

Caroline de Souza Padeiro RA:B05DEE-3

Edgar José Teixeira Tonin RA: A93GDG-8

Leandro Trelesse Viera RA: A94IBC-9

Rubens Cardoso do Nascimento FerreiraRA: B0139E-7

Stephanie Dias Justino RA: A8255J-0

Tatiane Ribeiro S. de Almeida RA: A9858E-8

GESTÃO DE SUPRIMENTOS, SUA INTER-RELAÇÃO COM A ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO E LOGÍSTICA: UM ESTUDO EM UMA EMPRESA DE MÉDIO PORTE.

APROVADO EM____/____/____

BANCA EXAMINADORA

______________________________________________________________

PROFESSOR ORIENTADOR: LEANDRO MARIANO

______________________________________________________________

NOME DO PROFESSOR – EXAMINADOR

______________________________________________________________

NOME DO PROFESSOR – EXAMINADOR

RESUMO

O presente estudo tem por finalidade identificar e analisar a coerência das práticas empresariais da organização em estudo, frente aos métodos teóricos adotados para gestão de suprimentos e logística.

A partir de uma entrevista direcionada buscou-se embasamento teórico para a desenvoltura do estudo sob a ótica da gestão logística, tornando possível identificar a presença ou ausência dos conceitos teóricos nas praticas organizacionais.

A comparação entre a prática e teoria viabilizou a formulação de sugestões de melhorias, a partir de ações simples e estratégicas que podem auxiliar no desenvolvimento dos negócios.

Palavras – chave: produtos, logística, custo.

ABSTRACT

This study aims to identify and analyze the consistency of the business practices of the organization studied, compared to the theory and methods used to manage supply chain and logistics.

From a directed interview we sought the theoretical basis for the study from the perspective of logistics management, making it possible to identify the presence or absence of theoretical concepts in organizational practices.

The comparison between theory and practice enabled the development of suggestions for improvements, from simple actions that can aid leverage for strategic business development.

Keywords: product, logistics, cost.

LISTA DE ILUSTRAÇÕES

ILUSTRAÇÃO 01 – Exemplificação de uma cadeia de suprimentos......................................10

ILUSTRAÇÃO 02 – Exemplificação gráfico LEC (Lote Econômico de Compras)................19

ILUSTRAÇÃO 03 – Exemplificação Curva de Pareto (curva ABC).......................................21

ILUSTRAÇÃO 03 – Exemplificação PEPS.............................................................................26

LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS

MRO – Suprimentos de Manutenção

LEC – Lote Econômico de Compras

Qp – Quantidade de Pedido

D – Demanda

Ce – Custo de Estocagem

Cp – Custo de pedido

MPS – Planejamento Mestre da Produção

MRP - (Material Requirement Planning) Planejamento dos Recursos de Manufatura

MRP II - (Enterprise Resouce Planning) Planejamento dos Recursos de Produção

PEPS - (First- in, First-out) Primeiro que entra e primeiro que sai.

SUMÁRIO RESUMIDO

INTRODUÇÃO..........................................................................................................................8

1. FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA.......................................................................................9

2. ESTUDO DE CASO..........................................................................................................28

2.1 Perfil da Organização..................................................................................................28

2.2 Gestão de Suprimentos, Administração da Produção e Logística...............................32

2.2.1 Informar quais os fluxos dentro da cadeia de suprimentos e como é tratada a demanda nessa cadeia.................................................................................................32

2.2.2 Descrever como a organização trabalha a função Compras..............................33

2.2.3 Citar as principais práticas adotadas para garantir a qualidade do que é adquirido de fornecedores......................................................................................................33

2.2.4 Descrever como organização trabalha a função estoque e indicar o(s) modelo(s) de planejamento existente(s).......................................................................................34

2.2.5 Descrever como acontece a movimentação de materiais na cadeia de suprimentos................................................................................................................................35

2.2.6 Informar quais os recursos/ferramentas/instrumentos/tecnologias utilizados na medição de desempenho na cadeia de suprimentos....................................................36

2.2.7 Descrever como a produção apoia, implementa e impulsiona a estratégia da organização.....................................................................................................................37

3. AVALIAÇÃO E SUGESTÕES DE MELHORIA.................................................................38

3.1 Avaliar os modelos e práticas de gestão encontrados na organização no que diz respeito a suprimentos e logística tendo como referência os conceitos trabalhados em sala de aula e a Fundamentação Teórica desenvolvida em 1.........................................................38

3.2 Avaliar os desafios, oportunidades e resultados organizacionais encontrados e apresentar sugestões, fundamentadas nos conceitos trabalhados em sala de aula e Fundamentação Teórica, para aprimorar a eficiência da cadeia de suprimentos da organização visando torná-la capaz de estimular o comprometimento das partes interessadas e a excelência em seu desempenho...........................................................................................................39

4. CONSIDERAÇÕES FINAIS................................................................................................41

5. BIBLIOGRAFIA..................................................................................................................42

5.1 Referências Bibliográficas...........................................................................................43

INTRODUÇÃO

O trabalho acadêmico apresentado á seguir abrange de forma conceituada, o processo de gestão de suprimento e logística em uma organização de médio porte de comércio varejista. Apresenta-se á diante, o processo do Mercado Paraná, um comércio varejista que vende produtos de supermercado para o cliente final da cadeia de suprimentos.

A partir do estudo realizado com esta instituição de ensino foi possível observar a relevância da aplicação adequada dos conceitos teóricos de gestão de logística e suprimentos na movimentação de produtos no estoque e a capacitação dos membros da equipe envolvida nestes processos, bem como a melhoria contínua da estrutura física e gerenciamento eficiente das informações logísticas no desempenho das estratégias do negócio para crescimento da organização e geração de lucros.

1. FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA

1.1 O fluxo dentro da cadeia de suprimentos

“A cadeia de suprimentos: uma cadeia de suprimentos engloba todos os estágios envolvidos, direta ou indiretamente no atendimento de um pedido um de cliente.”

CHOPRA, Sunil & MEINDL, Peter: Gestão da Cadeia de Suprimentos: estratégia, planejamento e operações.

Chopra apud. Meind (2011) relatam que na cadeia de suprimentos estão envolvidos os fabricantes, fornecedores, transportadoras, depósitos, varejistas e clientes. A cadeia de suprimentos está ligada a várias funções dentro de uma organização, como o desenvolvimento de novos produtos, distribuição, marketing, clientes e finanças.

Pires (2009) ressalta que as cadeias de suprimento giram entorno das necessidades de cada público-alvo na hora de adquirir um produto novo. O cliente pode fazer o pedido ou ir até a própria loja adquirir o produto fornecido pelo fabricante, podendo ser em uma loja pequena ou uma grande rede, como as redes automobilísticas, redes de hipermercados, construtora, entre outras, o local/fabricante escolhido pelo cliente vai depender do que o mesmo procura.

Há casos em que a própria rede fabrica o seu estoque de produtos, como demonstra Pires (2009) como o Wal-Mart, que tem seu próprio estoque de detergente, porém, mesmo com a sua própria mercadoria a rede Wal-Mart precisa adquirir outros produtos de uma terceira organização para obter seu produto final, que é o detergente. Neste caso, pode-se observar um fluxo dentro da cadeia de suprimentos, pois a Wal-Mart tem o estoque de detergente mais precisa dos frascos plásticos para o envasamento, do papel para o rótulo, etc. Estes materiais são adquiridos de diversas indústrias, que por sua vez fornece esta matéria prima para outro fabricante e este fabricante repassa para o centro de distribuição para revenda em grandes redes na qual a Wal-Mart vai obter o produto, para assim, colocar o seu produto a disposição dos clientes que irão adquiri-lo. Este fluxo tipo de fluxo é constantes em todas empresas independentemente do tipo de negócio ou tamanho da organização e contém informações importantes sobre produtos e valores entre os diferentes estágios deste fluxo.

Outro exemplo deste ciclo pode ser visualizado na figura abaixo.

De acordo com Chopra apud. Meind (2011), a cadeia de suprimentos tem o objetivo de maximizar os lucros sobre o produto que chega ao mercado, ou a ser produzido para o cliente, pois quanto maior o valor gerado melhor será o sucesso da cadeia, chegando à conclusão que uma cadeia bem sucedida é aquela que consegue maximizar seus ganhos o maior possível. O sucesso da cadeia é medido através de um todo e não do valor do produto final, pois todos os estágios envolvidos (desde a compra da matéria prima até a entrega do produto) geram custos e lucro a toda cadeia de suprimentos, desde que seja bem gerenciado todo esse processo trará lucratividade a cadeia.

1.1.1. Demanda na cadeia de suprimentos

Chopra apud. Meind (2011), mencionam que a demanda é prevista através de um planejamento estratégico que visa o longo prazo para assim se manter um estoque, ter pontualidade e atender a demanda com segurança para que nem o cliente nem a organização sejam prejudicados. Mas por outro lado existe a insegurança de manter um estoque por um período muito longo, ou correr o risco de ficar sem estoque, este é um risco que se tem que correr ao tratar ou lidar com demanda, mesmo com todo o planejamento realizado pela empresa. Em seguida as empresas vão definir o conjunto de políticas operacionais, que lideram operações ao curto prazo determinada na fase estratégica, é esta configuração que estabelecerá cada faze a ser realizada, o planejamento inclui quais mercados deveram ser supridos e quais locais prováveis para a construção de estoques ou a terceirização da fabricação e as política de reabastecimento e estocagem a serem seguidas em relação ao atender um a demanda de um pedido e das campanhas de marketing.

Pires (2009) acrescenta que no período da operação as empresas utilizam previsões de demanda semanal ou diária, é durante esta fase que ocorrem as decisões sobre os pedidos individuais dos clientes, nesta fase a cadeia é considerada fixa e os planejamentos definidos, é durante esta fase que as empresas distribuem os pedidos para o estoque ou produção e determinam a data em devera ser atendido a demanda, organizam as entregas e encaminham os pedidos de reabastecimento do estoque, durante este momento procura-se reduzir as incertezas em relação a demanda, as decisões são tomadas a curto prazo podendo ser minutos, horas ou dias. Inicia-se então o ciclo de reabastecimento da demanda que ocorre entre o varejista e o distribuidor englobando todos os processos ligados ao reabastecimento dos estoques do varejista.

1.2 Função de compras

De acordo com Novaes (2004), o comércio evoluiu tanto que as demais áreas ligadas ao mesmo tiveram a obrigação de evoluir para garantir sua expansão. Na era colonial os armazéns gerais predominavam e a falta de oferta refletia nos altos preços das mercadorias, já que estas enfrentavam diversas etapas além de uma longa jornada até chegarem à seu destino, no entanto a aceitação dos consumidores não era um problema devido a falta de competitividade daquela época.

Embora os armazéns atendessem às necessidades da população de modo satisfatório, com o tempo deixaram de ser o principal meio de comercialização, pois os consumidores queriam maior variedade e sofisticação dos produtos e isto se acoplava a tecnologia disponível na época cujo avanço deu-se por meio do sistema postal norte americano que de modo estratégico lançou incentivos fiscais às zonas rurais a fim de fixar a população desta região. Tais facilidades trouxeram novas oportunidades de negócios, resultando na comercialização por catálogos.

Sequenciando esta evolução veio a especialização do varejo, pois por melhor que fosse a visualização dos produtos através das ilustrações dos catálogos, isto não poderia substituir aspectos relevantes do contato direto através compra pessoal.

Nesta sequencia Novaes (2004), revela que o surgimento do supermercado deu-se de modo diferenciado, pois durante muito tempo os produtos alimentícios de primeira necessidade eram vendidos em empórios, açougues e padarias, e três fatores contribuíram intensamente com esta diferenciação. São eles, os hábitos domésticos tradicionais como as compras fiadas em cadernetas, a restrição do uso da geladeira que condicionava a compra dos mantimentos diariamente para que estes não perecessem, e também a restrição ao uso do automóvel que assim como a geladeira era restrito à famílias ricas, limitando as compras da população local a pequenas distâncias.

A implantação da indústria automobilística e o crescente uso da geladeira propiciaram então o surgimento dos supermercados, expandindo a variedade de produtos e estando ligado ao conceito de autosserviço, considerando que o consumidor já não tem contato direto com o varejista, ele faz suas compras sozinho e a partir de suas próprias comparações e decisões.

O autor supracitado afirma que outro comércio de grande importância é o Shopping Center que surgiu na fase da expansão em direção aos bairros e subúrbios, cuja existência surgiu da ideia de reunir-se sob um mesmo teto lojas especializadas, agregando valor, facilidades e comodidade ao cliente.

Por último Novaes (2004), menciona o comércio eletrônico cujas bases estão na Internet, embora se origine da venda por catálogos e distribuição via correios assim como outros meios do varejo sem loja física.

Mencionada a evolução do comércio vale ressaltar que todos os tipos existentes necessitam manter equilibrada sua função de compras, uma vez que esta influencia outras áreas da organização como o estoque, a satisfação do cliente e a concorrência. A interdependência das áreas de uma organização evidencia a necessidade de uma gestão abrangente e eficaz, pois esta interdependência torna a função de compras influente e ao mesmo tempo influenciada no processo de avaliação do custo benefício e consequente tomada de decisão.

Dias (1993 p.259) apresenta a seguinte definição a esta função:

“A função de compras é um seguimento essencial do Departamento de Materiais ou Suprimentos, que tem por finalidade suprir as necessidades de materiais ou serviços, planejá-las quantitativamente e satisfazê-las no momento certo com as quantidades corretas, verificar se recebeu efetivamente o que foi comprado e providenciar armazenamento. Compra é, portanto, uma operação da área de materiais, muito importante entre as que compõem o processo de suprimento.”

Ressaltando a complexidade desta função Gonçalves (2007, p. 241) afirma que o sentido atribuído ao termo compra não descreve completamente a responsabilidade da função e o fluxo de seus processos, e salienta:

“A função compras envolve uma responsabilidade muito maior. Ela requer planejamento e acompanhamento, processos de decisão, pesquisa e seleção das fontes supridoras dos diversos materiais, diligencia mento para assegurar que o produto será recebido no momento esperado, inspeção tanto da qualidade quanto das quantidades desejadas.”

O desdobramento desta função requer habilidades técnicas e interpessoais, partindo de informações sempre atualizadas para garantir uma boa negociação assim como um bom relacionamento com o fornecedor. Propiciar o benefício mútuo exige a flexibilidade das partes envolvidas nesta transação, no que tange a quantidade do pedido, o prazo de pagamento e de entrega entre outros aspectos pertinentes a esta relação de troca, pois isto possibilita inclusive o equilíbrio da cadeia de suprimentos como um todo.

Sobre isto Dias (1993) afirma "Um dos instrumentos mais eficazes no relacionamento do comprador e seus fornecedores é a confiança mútua".

O autor Dias (1993) supracitado afirma ainda que quando tratados conjuntamente os fatores a seguir resultam na reciprocidade de benefícios são eles:

"retribuição justa pelo trabalho, otimização da produção e dos custos, pesquisa de novas alternativas, seriedade no relacionamento, competitividade, contratos corretos etc"

As empresas devem ainda filtrar seus fornecedores, assim como nos processos de seleção de candidatos a ingressar na empresa como colaboradores. A seleção de fornecedores é fruto de cotações que não são pedidos de compras, mas, divulgam as especificações do fornecedor a partir de informações sobre seus produtos, condições de pagamento, prazos de entrega, etc. Estas cotações são realizadas para que se possa avaliar o potencial dos fornecedores. Afinal esta é uma decisão que visa o benefício da empresa em longo prazo, possibilitando a reciprocidade de vantagens para o desenvolvimento de ambos concomitantemente.

De acordo com Gonçalves (2007) devido a estas especificações torna-se necessário que as empresas possuam cadastros de fornecedores aptos a atender suas necessidades de aquisição, embora haja meios de comunicação que divulguem um leque de possíveis fornecedores, é de suma importância que as organizações possuam seu próprio elenco de fontes de suprimentos.

A função de compras tem impacto direto na lucratividade da empresa, considerando-se o fato de que os custos dos insumos de produção condicionam os lucros da organização, pois a qualidade e o preço do que é necessário adquirir para fins de produção ou entrega deve alinhar-se às necessidades e expectativas do consumidor final.

As empresas podem adquirir descontos de seus fornecedores de acordo com o volume de seu pedido uma vez que os fornecedores podem diminuir o valor de cada item de acordo com a quantidade pedida. Isso acontece quando as partes envolvidas analisam sua própria situação até chegarem a um acordo que os favoreça igualmente, ora o fornecedor poderá ter o intuito de diminuir seu estoque para nova remessa de produção, assim como a empresa poderá ter a intenção de aproveitar a oferta e manter seu estoque de segurança para não preocupar-se com o lead time de produtos específicos futuramente.

Dias (1993) afirma que a lógica de toda negociação de preços é o desconto, e este por ser obtido através de pagamentos á vista cabendo ao comprador avaliar o diferencial percentual entre o pagamento à vista e o faturado. Já os descontos obtidos em função da quantidade comprada exigem uma análise mais complexa, uma vez que ao considerar a oferta isoladamente corre-se o risco de elevar demasiadamente os níveis de estoque e consequentemente os custos de sua manutenção. Dias revela que deve-se portanto, comparar o total de descontos com o total de custos provenientes da estocagem para se possa decidir acertadamente.

1.3 Principais práticas adotadas para garantir a qualidade do que é adquirido dos fornecedores.

É muito importante que se possa mensurar a qualidade do que se adquire dos fornecedores, para isso é necessário identificar as proporções e os termos de sua aplicação, pois segundo Dias (1993) qualidade adequada não é de fato aquela que se deseja e se considere como a melhor, mas sim aquela que é específica para determinado fim. Embasada neste princípio a organização deverá estabelecer margens entre o mínimo e o máximo aceitável quanto à qualidade e preço do produto. Para que não haja riscos de um investimento em vão na qualidade, assim como não haja o risco de rejeições pela falta dela.

Através das cotações torna-se possível não só conhecer o potencial dos fornecedores, mas também expor o da empresa através de suas especificações de aquisição, que são os padrões de qualidade que esta defende.

Dias (1993) afirma, que a qualidade do que se adquire pode ser expressa de modo que:

• “O comprador saiba exatamente o que está sendo desejado;

• O contratoou o pedido de compra seja emitido com a descrição adequada do que se deseja;

• O fornecedor seja devidamente posicionado das exigências de qualidade;

• Existam meios apropriados de inspeção e testes para serem utilizados afim de que se verifique se os materiais entregues satisfazem os padrões de qualidade desejados;

• Os materiais entregues estejam de acordo com as especificações de qualidades aceitáveis para a empresa do comprador.”

O autor ressalta a importância de se estabelecer critérios para que se possa definir a qualidade. Simples ou complexas, tais definições devem ser precedidas de uma descrição com termos técnicos adequados e usuais.

Embora se realce o fator do custo mais baixo possível para a aquisição de materiais com qualidade, Dias (1993) menciona que se deve considerar o fato de que as empresas podem optar por: credibilidade da marca de seu fornecedor; especificações do produto; desenhos; influência do mercado, amostra ou por combinação de dois ou mais dos aspectos mencionados. As opções mencionadas condicionam os custos tanto para as empresas quanto para seus clientes. No entanto através do levantamento de dados sobre a região, a classe social do consumidor, seus hábitos de consumo entre outros fatores interligados a esta questão influenciam a escolha de todas as opções.

Deve-se considerar ainda que a alta complexidade da escolha restrinja o número de fornecedores em potencial, então, cabe à empresa, analisar se a oportunidade do lucro pretendido compensará o risco investimento. Outro aspecto a se considerar está voltado ao poder de negociação, uma vez que um comprador de grande porte poderá exercer maior influência sobre as decisões dos fornecedores do que um comprador de pequeno porte. Entretanto, compradores e fornecedores precisam estabelecer relações compatíveis com seu respectivo porte para que haja equidade no atendimento das necessidades a serem supridas.

1.4 Função de estoque

De acordo com os autores Arnold apud Slack, estoque é a acumulação de materiais ou suprimentos que uma instituição mantém, a fim de que posteriormente o mesmo possa ser consumido, transformado ou vendido.

Há diversas maneiras para se classificar estoques, Arnold (1999, página 266) apresenta algumas delas como:

• Estoque de matérias-primas;

• Estoque de produtos em processo;

• Estoque de produtos acabados;

• Estoques de distribuição;

• Suprimentos de manutenção, de reparo e de operação (MRO);

• Entres outros.

Arnold (1999, página 265) menciona a importância dos estoques para as empresas, pois no balanço patrimonial, o estoque representa de 20% a 60% dos ativos totais e a medida que são utilizados ou vendidos eles vão se transformando em dinheiro, mas os custos operacionais e de estocagem diminui o lucro que o estoque apresenta, afinal, como relata Slack et al. (2002, página 380) manter um estoque traz riscos, pois os itens podem tornar-se obsoletos, além de ocupar um amplo espaço que por si só acarretará em custos de armazenagem. Por isso a boa administração através de seu planejamento e controle faz a diferença.

Slack et al. (2002, página 380) relata que apesar dos riscos apresentados pelo estoque, o mesmo proporciona um nível de segurança para a instituição, pois ele lhe trará a certeza de que a empresa não ficará sem o suprimento necessário, ou seja a produção não irá parar. É sobre esta garantia para com o inesperado que mantém-se o estoque, mais de fato, eles só existem porque não há harmonia perfeita entre a previsão, fornecimento e demanda.

"Se o suprimento satisfizesse exatamente a demanda, haveria pouca necessidade de manter estoques. As mercadorias poderiam ser produzidas na mesma velocidade da demanda e nenhum estoque iria se acumular. Para que essa situação exista, a demanda precisa ser previsível, estável e relativamente constante durante um longo período de tempo."

Arnold, J. R. Tony. Administração de materiais. Atlas, 1999, página 268.

Devido ao desequilíbrio sobre o fornecimento e a demanda em diversos pontos de qualquer operação Slack et al. (2002, página 382) leva a observar quatro tipos diferentes de estoque. Que são:

• Estoque isolador, de proteção, ou de segurança: Seu objetivo é compensar as incertezas inerentes;

• Estoque de ciclo ou de processo: ocorre porque a operação não consegue produzir todos os itens simultaneamente;

• Estoque de antecipação: são criados para antecipar uma demanda futura, por exemplo, para a produção de produtos sazonais;

• Estoque no canal de distribuição: existe pois o material não pode ser transportado instantaneamente entre o ponto de fornecimento e o de demanda.

O autor Arnold (1999, página 269) acrescenta a esta lista os estoques:

• Estoque de tamanho do lote: é quando os itens fabricados ou comprados são maiores que o necessário e isto tem por objetivo reduzir custos sobre o transporte, obter maior desconto com o fornecedor, etc;

• Estoque de transporte, tubulação ou movimento: existe devido ao tempo necessário para o transporte de mercadorias de um lugar para o outro;

• Estoque hedge*: o preço de alguns produtos altera de acordo com a demanda e oferta mundial, então, a fim de evitar a alta dos preços, alguns compradores antecipam suas compras quando o preço do produto está baixo e deixa o produto estocado, este é o estoque hedge*;

• Suprimentos de manutenção, reparo e operação (MRO): são itens utilizados para dar suporte a manutenção e operações gerais, como por exemplo, produtos para escritório, material de limpeza, entre outros.

"Hedge é uma ação compensatória de um indivíduo para cobrir-se de possíveis prejuízos em uma transação, em que, por exemplo, se paga antecipadamente para evitar flutuações nos preços."

1.4.1 Modelos de planejamento existente.

Para planejar e gerir os estoques os gerentes de produção devem estar envolvidos com as três principais decisões, que envolvem questionamentos como o quanto pedir, quando pedir e como controlar o sistema.

Quando for adotar a decisão de quanto pedir, deve-se levar em consideração dois conjuntos de custos, o custo associado à compra/transporte e o custo associado com a manutenção.

Para a operação de quando pedir é necessário tomar cuidado com a incerteza da demanda e o período de lead time.

Quando se controla um sistema, normalmente utiliza-se de sistemas sofisticados e informatizados, mais o sistema mais comum utilizado para controlar o estoque é a curva ABC, assunto que será retomado abaixo.

Como menciona Slack (2002, página 386 e 387), o gerente de produção deve conhecer quais custos poderão ser alterados de acordo com a sua escolha e a partir deste conhecimento estabelecer suas prioridades e critérios. Os custos que poderão ser afetados são:

• Custo de colocação de pedido;

• Custo de desconto de preços;

• Custo de falta de estoque;

• Custo de capital de giro;

• Custo de armazenagem;

• Custo de obsolescência; e

• Custo de ineficiência de produção.

Para facilitar sua decisão sobre quais prioridades seguir, Slack (2002, página 387) relata que o gerente de produção pode criar uma representação gráfica sobre o nível de estoque ao longo de tempo.

"A abordagem mais comum para decidir quanto de um particular item pedir, quando o estoque precisa de reabastecimento, é chamada abordagem do lote econômico de compra. Essencialmente, essa abordagem tenta encontrar o melhor equilíbrio entre as vantagens e as desvantagens de manter estoque."

Slack,Nigel - Administração da Produção.

A representação gráfica abaixo apresenta o benefício de se utilizar o lote econômico de compra (LEC) referente ao mais baixo índice de custo de manutenção e o custo de pedido.

Para se utilizar do LEC Slack et al. apresentam os seguintes recursos:

Lote econômico de compra = LEC = Qp = 2 x Cp x D / Ce

Custo total para o lote econômico de compra = (Ce x Qp / 2) + (Cp x D / Qp)

Tempo entre pedidos = Qp / D

Frequência entre pedidos = D / Qp

Na qual LEC representa lote econômico de compra, Qp representa quantidade de pedido, Cp representa o custo de pedido, D representa a demanda e Ce representa o custo de estocagem.

Ao adotar o modelo do lote econômico de compras como uma forma de controle, o gerente de produção deve estar atento e tomar cuidado com a estabilidade da demanda, o lead time, com o custo do pedido e o custo de manutenção de estoque, que nem sempre serão os mesmos.

O lead time é o tempo decorrido entre um pedido, sua fabricação e também a entrega.

Outro modelo de planejamento muito utilizado é a Curva ABC. Neste modelo é importante identificar os itens mais significativos e os de menor importância.

Para saber a importância dos itens a serem analisados, é comum fazer uma lista com os mesmos separando-os de acordo com sua movimentação de valor. Taxa de uso alto, valores unitários muito altos, são fatores que ajudam a identificar quais itens são mais importantes. Quanto mais alto o valor, mais alta deve ser sua atenção.

"Geralmente, uma pequena proporção dos itens totais contidos em estoque vai representar uma grande proporção do valor total em estoque. Esse fenômeno é conhecido como lei de Pareto (nome da pessoa que o descreveu, séculos atrás), algumas vezes referida como regra 80/20. É chamado assim porque tipicamente em torno de 80% do valor de estoque de uma operação são responsáveis por somente 20% de todos os tipos de itens estocados".

Slack,Nigel - Administração da Produção

Uma lei na qual baseia-se a Curva ABC, que por sua vez, permite que os gerentes de estoque concentrem seus esforços no controle dos itens mais significativos.

Slack et al. (2002, página 402), apresenta a classificação e divisão dos itens da curva ABC como:

"Itens classe A: São 20% de itens de alto valor que representam cerca de 80% do valor total do estoque.

Itens classe B: São aqueles de valor médio, usualmente os seguintes 30% dos itens que representam cerca de 10% do valor total.

Itens classe C: São os itens de baixo valor que, apesar de compreender cerca de 50% do total de tipos de itens estocados, provavelmente representam somente cerca de 10% do valor total de itens estocados."

O mesmo autor (2002, página 403 e 404) relata que apesar do critério referente ao uso anual e o valor do item ser o mais usado, há também outros critérios que possam interferir ou contribuir no momento de se classificar um item. Estes são:

• Consequência da falta de estoque;

• Incerteza de fornecimento;

• Alta obsolescência ou risco de deterioração.

Abaixo encontra-se a figura referente a Curva de Pareto para os itens em estoque.

1.5 Controle da produção

O controle de produção envolve atividades como data de vencimento de entregas para pedidos, programa mestre de produção, planejamento e controle do chão de fabrica e programação detalhada da produção. Segundo o livro Administração da Produção e Operações 8ª edição autores Norman Gaither e Greg Frazier (20021, páginas 439 e 440) temos estas atividades do movimento de materiais dentro das fabricas:

• “Retirar materiais dos veículos que chegam e colocá-los no terminal de recebimento.

• Deslocar materiais do terminal de recebimento para a inspeção.

• Deslocar materiais da inspeção para o armazém e armazena-los ate quando necessário.

• Recuperar materiais do armazém e entregá-los ás operações de produção quando necessário.

• Deslocar materiais entre operações de produção.

• Deslocar produtos acabados da montagem final e armazená-los no armazém de produtos acabados.

• Retirar produtos acabados do armazém de produtos acabados e entregá-los para empacotamento e embarque.

• Deslocar produtos acabados para o terminal de embarque.

• Levar produtos acabados para os veículos que saem no terminal de embarque.”

O transporte de matérias nos serviços se identifica nos itens de um a cinco, já os itens seis a nove não contêm os movimentos descritos. Os materiais são transportados com equipamentos adequados como:

“Cestas manuais a carrinhos de mão, correias transportadoras, empilhadeiras e transportadores robóticos, conhecidos como sistemas de veículos automatizados (AGVS).”

Norman Gaither e Greg Frazier – Administração de Produção e Operações.

A administração do movimento de materiais dentro da fábrica pode compreender as decisões e conceito de como determinar o roteiro de lotes de materiais entre departamentos. Todos esses movimentos de materiais são distribuídos pelo controle de produção e são decisivos para eficaz na administração de operações.

1.5.1 Remessas para as fábricas e das fábricas

Os departamentos de trânsito tem função de escolher os métodos de remessa, horários e maneiras de agilizar as entregas. Os custos de embarque são maiores do que os custos de fabricas, armazém, e outras instalações, tem a função de minimizar os custos de embarque de produtos que chegam e saem. Os custos de embarque representam 50% ou mais dos preços de vendas de alguns itens manufaturados.

As organizações de departamentos de trânsitos estão admitindo os gerentes e analistas de operações para coordenar estas atividades, estes profissionais buscam as técnicas continuas de embarque. As empresas entraram no negócio de transportes (onde é chamada de integração vertical regressiva e integração progressiva) para reduzir os custos nos fretes.

A administração de Tráfego é um campo especializado de treinamento técnico quanto aos regulamentos e taxas de frete. Esses regulamentos e taxas organizam as observações complicadas com as quais os especialistas em logísticas devem raciocinar para reduzir os custos de embarque.

Administração da Distribuição também conhecida como distribuição física, sucede na remessa de produtos acabados através do sistema de distribuição aos clientes. Um sistema de distribuição é estabelecer o embarque e recebimento que se inicia com a fábrica e se encerra com os clientes.

Os embarques de produtos através de sistemas de distribuição podem ou não ter um gerente de materiais. Em determinadas organizações, a responsabilidade pela administração do sistema de distribuição persiste na área de marketing.

“Planejamento das Necessidades de Distribuição (DRP) é o planejamento da renovação de estoque de armazéns regionais usando uma lógica do tipo MRP (Material requirement Planning ou Planejamento das Necessidades de Materiais).”

Norman Gaither e Greg Frazier – Administração de Produção e Operações.

Para analisar as necessidades do armazém em necessidades do centro de distribuição principal, as quais são resumidas em necessidades brutas no MPS (Planejamento- Mestre da Produção) na fábrica.

1.6 Recursos, ferramentas, instrumentos, tecnologias utilizados na medição de desempenho da cadeia de suprimentos.

Lambert apud. Cooper definem a gestão da cadeia de suprimentos como a integração dos processos-chave de um negócio partindo do usuário final até os fornecedores iniciais de produtos, serviços e informações que adicionem valor para o comprador e para outros stakeholders.

Segundo Christopher (1997), a Gestão Cadeia de Suprimentos é uma rede de organizações envolvidas através de elos da logística abrangendo diversos processos e atividades.

Drucker (2001) não enfatiza o capital e o trabalho como recursos de produção, mais sim a administração e o trabalho. Para o autor, antes mesmo de serem alocados recursos como capital inserido para gastos com produção, mão de obra, materiais e pessoas para realizar tais atividades, o recurso mais importante vem do próprio administrador, que será primeiramente o ponto de partida para a adequação dos demais recursos á totalizarem esse conjunto de Recursos possíveis. De forma mais clara, o autor quis dizer que não adianta ter o capital para gerir os recursos, é necessário que o administrador saiba gerir o capital e seu trabalho junto aos demais.

Drucker (1993) ainda menciona que o tempo é o recurso mais escasso, a não ser que seja regulado nada mais pode ser gerido. Dessa forma, observar o tempo dentro da cadeia de suprimentos é fundamental, ou seja, verificar o tempo de durabilidade dos produtos, o tempo levando para esvaziar o estoque e não deixar a produção parada, além de já ter produtos disponíveis para os próximos dias, monitorar o tempo de entrega do que foi solicitado aos fornecedores.

Se não houver gerenciamento do tempo em todo processo, não haverá como gerir os demais recursos, pois o tempo é pouco e se não observado, poderão surgir atrasos, perda de mercadorias e problemas que poderão afetar a cadeia de suprimentos.

Para Slack (2008), o MRP é uma ferramenta que permite que as empresas calculem suas reais necessidades de materiais em determinados momentos. O MRP II auxilia as empresas a planejarem essas decisões com antecedência.

O MRP (Material Requirement Planning - Planejamento dos Recursos de Manufatura) pode ser entendido como o planejamento das necessidades de materiais e pode avaliar o quanto de material de determinado tipo é necessário em tempo real. Á partir do MRP é possível tomar decisões em relação à quantidade de materiais disponíveis e a procura ou saída deles. Com o intuito de apoiar ao cliente para que não falte produto para ele, o MRP não permite grandes quantidades estocadas, mas através dele também é possível manter um equilíbrio e não deixar nenhum cliente sem mercadoria. O MRP também auxilia no controle do tempo que é levado entre um pedido até a venda, os prazos de entrega e controla o estoque de maneira há reduzir vencimentos, vícios nos produtos e perdas.

Já o MRP II (Enterprise Resouce Planning- Planejamento dos Recursos de Produção), responde a questão como produzir. O MRP II á suporte ao MRP.

O sistema MRP e MRP II são ferramentas que auxiliam para que a empresa possa mensurar as necessidades que seguem as perguntas, quanto, como, aonde produzir.

O MRP é uma ótima opção para á alocação de materiais, auxilia no controle de estoque e também ajuda no sistema de compras, pois facilita ao comprador de forma clara as necessidades futuras. No MRP II facilita o cálculo do custo dos produtos, facilita o pedido na relação com fornecedores. Na realidade o MRP II é uma evolução do MRP I de uma forma eficaz, abrangente, é sem duvidas uma poderosa ferramenta para as empresas.

Antigamente, o cálculo de materiais, insumos, eram realizados manualmente e assim surgiam várias vezes grandes quantidades de materiais parados em estoque e consequentemente perdas, ou prejuízos. Com o surgimento da ferramenta MRP I e MRP II, houve uma facilidade para minimizar custos e maximizar o número de saídas de estoque, trazendo mais praticidade e eficiência para as empresas.

Porter (1996), relata que existe uma ferramenta estratégica de cinco forças competitivas para análise do ambiente competitivo que são: Novos participantes, compradores, produtos substitutos, Fornecedores e concorrentes. Essa estratégia de Porter evidencia pontos fortes e fracos da organização, essa ferramenta segundo o autor auxilia na apuração do lucro final da empresa e ajuda na fase do planejamento. Através dessa ferramenta é possível observar o ambiente externo e distinguir em que áreas estão sendo influenciada a parte interna da organização e o que vem afetando a competitividade no mercado.

Para Chiavenato (2000), toda empresa depende de tecnologia para funcionar e alcançar seus objetivos, empresas que não buscam estarem atentas as mudanças externas tem perdas em sua produção e vendas por serem consideradas ultrapassadas. O mercado está em constante mudança, o capitalismo faz com que o que hoje é novidade, amanhã já não é mais, pois a demanda pede por inovação, facilidades e baixo custo. Empresas que não adquirem novos métodos tecnológicos e eficientes ou tecnologia eficaz, dificilmente acompanham o desenvolvimento do mercado.

Gonçalves (1993), afirma que a tecnologia é um fator de extrema importância na transformação de uma empresa e ainda complementa que as inovações trazem mudanças significativas para as organizações. A tecnologia é um instrumento pelo qual as organizações procuram meios para facilitar o trabalho, desempenho e gerar lucros. Uma organização que possui tecnologia provavelmente se manterá perene no mercado e será uma empresa competitiva. A tecnologia traz impactos extremamente positivos para uma organização na qual quer tornar-se referencial.

1.6.1 PEPS

Ferreira (2007, página 33) PEPS ou Primeiro que entra e primeiro que sai (First- in, First-out), é um método para avaliação de estoques, no qual segundo o autor, os primeiros produtos que entram no estoque serão os que irão sair em primeiro lugar. Através do método PEPS, é possível gerenciar entradas e saídas de mercadorias no controle de estoque de modo consequentemente, quando ocorrem vendas o custo de mercadoria é colocado de acordo com a mais recente. Esse método é mais utilizado na contabilidade de pequenos estoques.

Segundo Marion (2006, página 116) a tabela seguinte é um exemplo do método PEPS, para ele o método é o mais indicado para o inventário periódico, ou seja, será possível cronologicamente obter uma avaliação em relação ao estoque e manter um controle sobre entradas e saídas de produtos e respectivamente colocado o custo das mercadorias.

1.7 Como se apoia, implementa e impulsiona a estratégia da organização

De acordo com Bill Birnbaum, Strategicthninking: A four piece puzzle, 2004 a organização deve apoiar a implementação da estratégia a ser impulsionada por suas equipes de trabalho seguindo as seguintes premissas: Manter o foco, observar o mercado, políticas de valorização das pessoas e processos.

Para que estas premissas possam ser implementadas a organização deverá desenvolver equipes qualificadas, analisar o ambiente interno e externo aplicando análises SWOT, por exemplo, não estabelecer objetivos em excesso, observar o que está sendo feito de diferente, observar o ciclo de vida de produtos e serviços, buscar oportunidades, aproveitar as possibilidades de vendas a diversos stakeholders, avaliar e acompanhar o desenvolvimento e a expectativa de seus colaboradores, construir conhecimento dentro da organização, entender que não é possível manter ritmo acelerado eternamente, buscar liderar em seu mercado de atuação, monitorar atentamente a produtividade, trabalhar no processo, priorizar produtos e serviços de sucesso, planejar lucros em pedidos ou contratos pequenos e manter a atenção no que as bolsas de valores buscam e tentar se antecipar em atender estas necessidades e exigências.

Já conforme I Cobbold& G Lawrie, Why do onlyonethirdof UK companiesachievestrategicsuccess?, 2001, a realização de estratégia bem sucedida depende de três elementos básicos que são: liderança motivacional, transformar estratégia em ação e gerenciamento de desempenho.

Estes elementos consistem em concentrar em atingir o desempenho sustentável de crescimento pessoal dos membros das equipes, liderança baseada em valores e planejamento que reconheça a dinâmica dos fatores humanos, abordagem gradual que liga fatores de desempenho identificados com iniciativas estratégicas e projetos destinados a desenvolver e otimizar as atividades departamentais e individuais, gestão de desempenho que envolva a construção de processos organizacionais e capacidades necessárias para alcançar o desempenho através de pessoas que entregam resultados.

2. ESTUDO DE CASO

2.1 Perfil da Organização

2.1.1. Apresentação da empresa

a) Denominação e forma de constituição, dados e fatos relevantes da origem da organização, natureza e ramo de atuação.

O Mercado Paraná teve início em junho de 1970 em São Miguel Paulista. O senhor Yoichi Higashi, junto a sua esposa Sr.ª Maria Higashi e seus filhos, estiveram á frente do mercado até o ano de 2001, quando a crise atingiu os negócios o que resultou no fechamento da empresa. Durante este período, um dos filhos o Sr. Jorge Yoshucki Higashi foi para o Japão e lá ele trabalhou com atividades paralelas ás que exercia no Brasil até o seu retorno. E foi no ano de 2007 que os filhos do Sr. Yoichi: Jorge Higashi juntamente com sua irmã Helena Higashi, agora com nova experiência adquirida fora do Brasil e uma visão mais abrangente do comércio varejista resolvem levantar o Mercado Paraná.

Inicialmente com duas lojas inauguradas, uma situada em São Miguel Paulista e outra em Itaquera, O Mercado Paraná vem crescendo na área do comércio e hoje conta com sete lojas da rede. Com produtos de ótima qualidade, funcionários competentes e receptivos, preço que cabe no bolso e no orçamento de seus clientes, o Mercado Paraná vem ganhando espaço no mercado e através do administrador o Sr. Jorge Higashi que coloca em prática suas experiências, proporcionado através de sua rede um ambiente familiar e agradável para seus colaboradores e clientes.

b) Tipo (empresa privada, empresa pública, órgão governamental, instituição de fins lucrativos etc.)

O mercado Paraná é uma empresa privada, comércio varejista, seu sistema tributário é lucro real.

c) Atividade principal

Comércio varejista, supermercado.

d) Porte (pequena, média, grande) – segundo os critérios do BNDES. Se possível, informar o faturamento ou a verba controlada.

De acordo com os critérios do BNDES a empresa é classificada como porte médio.

2.1.2. Força de trabalho

a) Informar a composição da força de trabalho, incluindo a quantidade de pessoas, percentuais por nível de escolaridade, de chefia ou gerenciais, e regime jurídico de vínculo.

A equipe de trabalho conta com uma média de 200 funcionários.

Na matriz situada em Itaquera, a força de trabalho é formada da seguinte forma:

• Gerência- um gerente (Ensino Superior)

Nas demais atividades a empresa exige apenas Ensino médio

• Administrativo- um assistente administrativo e dois que auxiliam na área de TI

• Supervisão- dois supervisores para: operadoras de caixas e repositores

• Operadoras de caixas- São sete operadoras (no total período manhã e tarde)

• Repositores- Compõem a atividade cinco colaboradores

• Padaria- São quatro atendentes e um padeiro

• Açougue- cinco açougueiros exercem a atividade

• Faxina- uma faxineira (Ensino Fundamental)

2.1.3. Resumo dos principais equipamentos e principais processos

Os principais equipamentos disponibilizados para a organização são computadores, caixas para atendimento, leitores, máquina de frios, balanças, forno e máquina de fazer pão francês, geladeiras, prateleiras, máquina de moer carnes, paletes, balcão de atendimento (padaria, açougue e hortifruti) e automóvel para realizar entregas á domicilio.

O principal processo do mercado é o Atendimento que visa recepcionar o cliente da forma mais satisfatória possível. Ao entrar no mercado em busca de realizar suas compras, o cliente recebe atendimento no açougue, padaria, hortifruti e no caixa, onde é realizada a cobrança e o recebimento de sua nota fiscal.

No departamento administrativo são realizados os processos nas atividades de contas á pagar, contas á receber, fluxo diário, contratação de funcionários, compras, formação de preços.

Na supervisão da loja, há um supervisor para as operadoras de caixa, outro para supervisionar e auxiliar os repositores na melhor maneira de alocar as mercadorias.

A Gerência é ocupada por uma pessoa que administra o todo da loja e dá suporte aos mesmos.

No Mercado Paraná em cada loja há um segurança que age na prevenção de possíveis problemas que podem colocar em risco a segurança de colaboradores e funcionários.

Quanto á limpeza e conservação, o Mercado Paraná possui funcionários para limpeza diária das lojas, realiza manutenção e reparos de maquinários e mensalmente é realizado “faxina” nos estoque e na loja como todo.

2.1.4. Produtos e Clientes

a) Produtos principais

Por se tratar de um comércio varejista, não há um produto específico, em média o mercado adquiri 15 mil produtos, mais pode-se alocar como produtos de maior demanda os alimentos da área da mercearia e açougue, onde está concentrado maior número de saídas.

b) Clientes-alvo. Apresentar, quando for o caso, os clientes intermediários e informar, também, as áreas geográficas de atuação.

Não há clientes intermediários. Os clientes-alvo são os da classe C e D. Estes clientes encontram-se nos bairros em que o mercado possui a matriz e filiais, como em Itaquera, São Miguel, Artur Alvim, entre outros.

c) Necessidades e expectativas dos clientes finais e intermediários.

Segundo uma pesquisa realizada pelo Mercado Paraná a expectativa do cliente está relacionada com o bom atendimento, qualidade do serviço, boa limpeza e organização, além do mercado apresentar preços baixos e ofertas.

Como o custo operacional é mais baixo, o mercado influenciar no preço final do produto a ser vendido, repassando ele por um preço menor. O mercado faz propaganda e entrega folhetos para chamar a atenção do cliente.

2.1.5. Quando for o caso, serviços associados aos produtos principais destinados a atender às necessidades e expectativas dos clientes, visando a sua satisfação e fidelidade.

O Mercado oferece serviços como entrega á domicilio e atendimento para pagamento de contas e recargas de celular.

2.1.6. Principais concorrentes da organização e aspectos relevantes de cada um. Ambiente competitivo: posicionamento competitivo da organização, atual e desejado; principais mudanças que estão ocorrendo no ambiente competitivo que podem afetar o mercado ou a natureza das atividades.

O mercado Paraná observa como concorrentes outros mercados que se encontram próximo a sua localidade como, por exemplo, próximo á loja matriz localizam- se concorrentes como Supermercado Dia, Supermercado Nagumo e Extra, mesmo que a estrutura do Mercado Paraná seja menor, ele acaba atraindo clientes, pois como diferencial notado e exposto pelos próprios clientes o preço e o rápido atendimento nas filas dos caixas faz com que o mercado seja bastante movimentado.

O entrevistado não mencionou quais mudanças podem afetar futuramente a natureza das atividades.

2.1.7. Estágio da introdução de novas tecnologias importantes para a empresa/organização, incluindo as de gestão.

A duas tecnologias que estão relacionadas com a exigência do governo, que é a nota fiscal paulista e futuramente haverá outro sistema que terá a exigência do governo no qual os produtos que tiverem saída no mercado, poderão ser visualizados através de um site. Além destes, a empresa conta com diversos softwares para ajudar na função de compras e estoques.

2.1.8. Histórico da Busca pela Excelência e principais certificações nacionais e internacionais.

A empresa não apresenta certificações. Sua busca pela excelência baseia-se na qualidade do serviço e do atendimento.

2.1.9. Principais insumos

a) Citar os principais produtos e matérias-primas adquiridos de fornecedores.

Por tratar-se de um mercado a mais ou menos 15 mil produtos cadastrados para compra, cada um, ou cada segmento tem seu foco, mais nenhum produto deve ser deixado de lado. Os produtos de cesta básica podem ser tratados como os principais.

2.2 Gestão de Suprimentos, Administração da Produção e Logística

2.2.1 Informar quais os fluxos dentro da cadeia de suprimentos e como é tratada a demanda nessa cadeia.

De acordo com o autor Pires, o fluxo da cadeia de suprimentos é realizado com a necessidade do cliente em adquirir um produto envolvendo o fabricante até o fornecedor, transportador e varejista. Na prática pode-se verificar que o Mercado Paraná adequa-se as teorias apresentadas sobre a cadeia de suprimentos, afinal, por tratar-se de um mercado os gestores necessitam adquirir diversos produtos diferentes e dentro um mesmo segmento, diversas marcas. Isso implica que cada produto origina-se de uma determinada matéria prima que pode passar do agricultor para a fábrica de transformação, que por sua vez adquire a embalagem de outra empresa que busca matéria prima de outra organização e assim vai se construindo uma grande cadeia de suprimentos que está ligado ao Mercado Paraná que por sua vez visa atender a necessidade de seu consumidor.

Relacionando-se a demanda o mercado procura ter um estoque reduzido, a fim de evitar os produtos obsoletos e o aumento com o armazenamento. O giro de estoque é semanal e o software do controle de compras e estoque utilizado pelo mercado emite um alerta para compra antes de deixar o produto acabar. O mercado usa o sistema MRP e a curva ABC para a necessidade de aquisição de itens. Sistemas estes, indicados por diversos autores para auxiliar e controlar a demanda e o estoque.

2.2.2 Descrever como a organização trabalha a função Compras.

A empresa objeto de estudo deste trabalho não possui um sistema efetivo que dê suporte a função de compras propriamente dita, uma vez que a base para compras futuras provém da quantidade de produtos vendidos anteriormente, considerando-se que 90% dos produtos possuem giro semanal.

A maneira como a empresa conduz as transações que envolvem suas aquisições, não está obstante ao fluxo de responsabilidades que compõem a função de compras, considerando-se o fato de que a empresa em questão concretiza sua decisão a partir de um levantamento de dados que possibilita uma análise de seu potencial de aquisição bem como de seu potencial de vendas, lhe permitindo equilibrar quantitativamente as compras futuras.

Embora o posicionamento prático da empresa nesta questão seja condizente com o conteúdo teórico da pesquisa, a assertividade de suas decisões poderiam aumentar ao formalizar-se a existência deste setor na organização, que propiciaria a previsibilidade e coerência nas tomadas de decisão do setor à partir de uma visão holística, pois de acordo com Gonçalves (2007) a função de compras é extremamente complexa por abranger as demais áreas da organização evidenciando a relação de interdependência, através do fluxo de atividades cuja sequência lógica envolve a organização como um todo.

2.2.3 Citar as principais práticas adotadas para garantir a qualidade do que é adquirido de fornecedores.

A qualidade do que se adquire dos fornecedores depende de como é classificado um determinado produto, pois, de acordo com Dias 1993, qualidade adequada não é de fato aquela que se deseja e se considere como a melhor, mas sim aquela que é específica para determinado fim.

Por isso é necessário identificar as proporções e os termos em que se deve mensurar a qualidade, uma vez que qualquer definição deve ser precedida de uma descrição com termos técnicos adequados e usuais.

Dias 1993 afirma que uma empresa pode optar por defender a qualidade dos produtos que vende através da credibilidade da marca de seu fornecedor; especificações do produto; desenhos; influência do mercado, amostra ou por combinação de dois ou mais dos aspectos mencionados.

Estes fatores condicionam as decisões a serem tomadas nas organizações, e por isso estas se utilizam de pesquisas que lhes fornecem um levantamento de dados acerca da região, da classe social do consumidor, de seus hábitos de consumo entre outros fatores interligados a esta questão que influenciam a escolha das partes envolvidas.

O mercado Paraná assegura-se da qualidade do que lhe é fornecido através da conferência das mercadorias entregues e também através da aceitação dos clientes em relação ao produto oferecido. Devido ao fato de a responsabilidade da conferência das mercadorias ser atribuída de modo aleatório entre os colaboradores da empresa, esta mensuração pode se tornar nula (mesmo adquirindo seus produtos de fornecedores confiáveis), uma vez que a referência a cerca da qualidade pode oscilar devido a falta de padrões para este procedimento, que parte inclusive do fato de não ser intrínseca a responsabilidade deste processo tão importante.

2.2.4 Descrever como organização trabalha a função estoque e indicar o(s) modelo(s) de planejamento existente(s).

Grande parte dos estoques do Mercado Paraná são de produtos acabados, adquiridos de diversos fornecedores e estocados para serem vendidos posteriormente. Outra porcentagem pequena sobre a quantidade total dos estoques são os suprimentos de manutenção, de reparo e de operação (MRO) e o estoque de matérias-primas voltado apenas para o setor de padaria.

Todas estas ações realizadas pelo mercado Paraná estão de acordo com as teorias de Arnold e Slack sobre a função do estoque. Estes mesmos autores, em suas teorias, relatam sobre o perigo de manter um estoque (no caso dos mesmos tornar-se obsoletos) e da segurança que o estoque traz. Além disto, Arnoldo, menciona a importância do estoque para com o balanço patrimonial da organização, já que o conforme o estoque vai ser vendido ele vai sendo transformado em dinheiro.

Novamente, a teoria representa a situação vivida pelo mercado, afinal o lucro do mercado se dá através da venda de seus estoques, que também fornecem a segurança sobre atender a necessidade do cliente.

Os administradores do mercado Paraná sabem o lucro que a “venda dos estoques” lhe proporciona e também conhecem os gastos operacionais e os custos de armazenagem que o estoque em suas diferentes proporções apresenta, por este motivo, os administradores buscam trabalhar com o estoque mínimo, que supra apenas (na maioria dos casos) a demanda semanal, assim evita-se um gasto maior com armazenagem e com percas relativas a produtos obsoletos.

Diversos autores mencionam que se o suprimento satisfizesse a demanda corretamente não haveria estoque. Mas, no caso do mercado o estoque é necessário para que através destes o cliente possa escolher o produto que mais lhe agrada dentre tantas marcas que oferecem o mesmo produto, além disto, as necessidade e situação financeira do seu cliente podem mudar e com isso o mesmo cliente que comprava um produto A pode comprar um produto B. Devido a esta incerteza não há como o mercado trabalhar com dados “reais” a fim de que se elimine todo o estoque, o mercado Paraná faz aquilo que é descrito pelos mesmos autores, que a uma previsão para se trabalhar com estoque mínimo.

O mercado Paraná trabalha com três tipos de estoques, que são, estoque de antecipação, suprimentos de manutenção, reparo e operação (MRO) e as vezes a empresa também trabalha com o estoque hedge. De acordo com Slack et al. o estoque de antecipação é criado para antecipar uma demanda futura, já o autor Arnold acrescenta que o estoque hedge é aquele em que o comprador adquire muitos produtos com o objetivo de evitar a alta dos preços e que o estoque de suprimento de manutenção é utilizado para dar suporte a manutenção e operações gerais.

Para planejar e gerir a compra semanalmente de aproximadamente 15 mil produtos e seus devidos estoques o mercado Paraná utiliza-se dos sistemas de planejamento MRP, Curva ABC e PEPS (primeiro que entra primeiro que sai). Planejamentos indicados por diversos autores para facilitar o controle do sistema logístico de uma organização.

2.2.5 Descrever como acontece a movimentação de materiais na cadeia de suprimentos.

De acordo com os autores Norman Gaither e Greg Frazier a movimentação de matérias administra a data de vencimento de entregas para pedidos, programa mestre de produção.

O mercado adequa-se adapta neste aspecto, pois tem um planejamento e controle de entradas e saída de produtos e com datas de vencimentos e com este projeto adequado os produtos não estragam e não trará prejuízo para a organização. Além disto, o mercado busca comprar o mínimo de mercadoria possível, pois assim, além de evitar a elevação do custo de armazenagem, evita também que este estoque se perda e que seja gasto “muito” dinheiro na compra de materiais, que por sua vez prejudicaria o caixa da empresa, pois o pagamento é feito aos fornecedores em um período de 21 dias, sete dias ou á vista e nem sempre o retorno dado pelo cliente adequa-se a este capital de giro. Em alguns casos a empresa adquiri mais produtos/ maior quantidade do que o necessário, isso porque o preço de compra do produto estaria muito baixo, ou quando o mercado prevê um aumento no produto dentro de algumas semanas, então adquiri mais quantidade deste produto e o estoca, a fim de que quando o preço aumentar ele possa fornecê-lo para o cliente com um preço mais baixo comparado ao do concorrente.

2.2.6 Informar quais os recursos/ferramentas/instrumentos/tecnologias utilizados na medição de desempenho na cadeia de suprimentos.

O Mercado Paraná por ser considerada empresa de médio porte, com estrutura pequena e que esta começando a se reerguer novamente no mercado após uma crise, está rumo á degraus que poderão levá-lo á excelência. Mesmo com pequenas quantidades de mercadorias em estoque, o mercado já realiza medição de desempenho da cadeia de suprimentos, através de softwares especializados para controle de estoque, compras e contas á pagar, através de modelos de sistemas e planejamentos indicados por diversos autores.

O sistema de um mercado é muito complexo, por isso ele utiliza-se de diversos sistemas e softwares a fim de facilitar, agilizar e diminuir os erros no processo. Dentre os sistemas utilizados o mercado usa o PEPS para controlar o estoque, MRP para controlar a função de compras e para fazer a cotação do produto o mercado utiliza-se do sistema e site HIPC