A Influencias Das Competencias Na Gestao Organizacional

INTRODUÇÃO

Quando falamos em organizações é preciso relacionar aos papéis que devem ser desempenhados pelas pessoas. Com o início do terceiro milênio, novos e múltiplos desafios aparecem nas empresas. Destacam-se as mudanças no ambiente organizacional, que são originadas da globalização de mercados emergentes, evolução e intensificação do uso de tecnologias da informação de comunicação.

As pessoas são obrigadas a se adaptarem a todo esse ambiente heterodoxo das empresas para acompanharem às novas mudanças e quanto maior a complexidade mais recursos são necessários à sua sobrevivência e seu crescimento.

Bem antes de todas essas transformações, a Administração de Recursos Humanos vinha surgindo da necessidade de considerar a relevância dos fatores psicológicos e sociais nas organizações.

O primeiro a dar a base desse movimento foi Elton Mayo que desenvolveu uma experiência no campo do comportamento humano no trabalho.

A Administração de Recursos Humanos veio para contribuir no meio organizacional e parte do princípio de que as pessoas devem ser planejadas e administradas.

As pessoas não são recursos que a organização consome, utiliza e que produzem custos. Ao contrário, as pessoas constituem um fator de competitividade, da mesma forma que o mercado e a tecnologia. (Chiavenatto – 2000, p. 20)

Diante de todo este contexto, é preciso que as empresas tenham a visão de que o funcionário é um colaborador, por isso tem-se buscado a excelência principalmente na base de investimentos em treinamento, capacitação e desenvolvimento das pessoas, cuja nova denominação pode ser atribuída como “talentos humanos” a serem estimulados e desenvolvidos e não simplesmente recursos humanos com disponibilidade inercial.

Partindo desta premissa de Recursos Humanos, tem-se falado muito hoje em habilidades e competências na organização.

Toda organização deve ter uma equipe cujos participantes tenham capacidade de contribuir com essas habilidades e competências necessárias ao alcance dos objetivos.

Como cada participante não é extremamente dotado de habilidades e competências em sua individualidade, é importante que a equipe as tenha distribuídas em seus participantes.

Isso contribui para que os problemas e as diversas situações do cotidiano possam ser abordados por vários ângulos e decisão correta possa ser tomada.

Os estudos relacionados às competências não são recentes, mas o interesse por estratégias com esse perfil vem ganhando espaço e destaque nos meios acadêmicos e empresariais.

Segundo Taylor (1970) no inicio do século XIX havia preocupação das organizações em buscar pessoas capacitadas para desempenhar determinada função e a procura pelos competentes excedia a oferta.

O que se observa nos dias de hoje é que as organizações têm sido levadas à modernização, seja pela via tecnológica, gerencial, além de um esforço voltado à eficácia na utilização dos recursos produtivos, visando a melhor adequação das pessoas do trabalho.

Pode-se dizer que uma competência permite mobilizar conhecimentos a fim de se enfrentar uma determinada situação. A competência não é o uso estático de regras aprendidas, mas uma capacidade de lançar mão dos mais variados recursos, de forma criativa e inovadora, no momento e do modo necessário.

O termo competência é utilizado de maneira diferente pelos especialistas, para Brandão e Guimarães (2001) é o reconhecimento social sobre a capacidade de alguém de colocar-se sobre determinado assunto ou de forma geral utilizado para qualificar o indivíduo capaz de realizar determinado trabalho.

Para Chiavenatto (2000, p. 166) “competências são aquelas características pessoais essenciais para o desempenho da atividade e que diferenciam o desempenho das pessoas”.

No que concerne a competências básicas, podemos dizer que tudo começa com conhecimento e este para ser útil, precisa ser aplicado, transformado em ação. Isso leva à habilidade, que nada mais é que a capacidade de utilizar o conhecimento para agregar valor.

As habilidades são consideradas como algo menos amplo do que as competências. Assim a competência estaria constituída por várias habilidades. Entretanto, uma habilidade não “pertence” a determinada competência, uma vez que uma mesma habilidade pode contribuir para competências diferentes.

Conforme Coopers e Lybrand citado por Duarte (2000, p. 41):

Habilidade é a capacidade de realizar uma tarefa ou um conjunto de tarefas em conformidade com determinados padrões exigidos pela organização. É mencionado também que as “habilidades envolvem conhecimentos teóricos e aptidões pessoais e se relaciona à aplicação prática desses conhecimentos e aptidões

O objetivo deste trabalho é verificar e analisar a percepção dos gestores com relação às competências necessárias para o desenvolvimento organizacional.

Este tema é bastante atual e será uma ferramenta para gestores no auxilio em recrutamento e seleção, remuneração e desempenho dos funcionários.

A justificativa deste trabalho é a importância de ter uma gestão de competências e habilidades para organização e profissional.

A problematização é a percepção por parte dos gestores em relação à habilidades e competências organizacionais que dificulta a criação de indicadores relacionais.

I. CONCEITO DE COMPETÊNCIA

As transformações socioeconômicas ocorridas em todos os setores trazem novos desafios para a educação, num espaço onde a competitividade tem se acirrado na medida em que cresce a valorização do conhecimento e informação, incentivados pela sociedade e presente nas organizações modernas, Dutra (2001, p. 45) nos coloca que:

As organizações estão cada vez mais pressionadas, tanto pelo ambiente externo quanto pelo interno, a investir no desenvolvimento humano. Elas mesmas percebem a necessidade de estimular o apoio contínuo para o desenvolvimento das pessoas como forma de conquistar vantagens e de continuar competitivas no mercado. Ao mesmo tempo, os indivíduos hoje se dão conta de que aperfeiçoar-se é condição sine qua non para sua inserção ou manutenção no mercado de trabalho.

O conceito de competência vem assumindo diferentes significados ao longo do seu uso e de acordo com o objetivo a ser usado, segundo Fleury e Fleury (2004) entre os profissionais da área de Recursos Humanos, uma das definições mais usadas é a de ser um conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes que afetam a capacidade de uma pessoa para desempenhar um trabalho. Na visão dos autores, esta competência pode ser mensurada quando comparada com padrões estabelecidos e também pode ser desenvolvida mediante atividade de treinamento.

Porém, com o passar do tempo, o termo competência foi se alterando e adquiriu uma conotação genérica, sobretudo dentro das organizações, que passaram a interpretar competência como a capacidade que um indivíduo tem de realizar determinada tarefa.

De acordo com Bitencourt (2004),

[...] é possível observar pelo trabalho de alguns autores, que a noção de competência surge como parte de um discurso empresarial, com ausência da idéia de relação social, sendo uma espécie de contraponto ao conceito de qualificação.

Breve histórico sobre conceitos de competência, baseado na coletânea de diversos pesquisadores, de acordo com o quadro 1:

Quadro 1:Histórico dos conceitos de competência

AUTOR CONCEITO AUTOR CONCEITO

1. Boyatizis

(1982, p. 23) “Competências são aspectos verdadeiros ligados à natureza humana. São comportamentos observáveis que determinam, em grande parte, o retorno da organização.” 6. Magalhães et al. (1997, p. 14) “Conjunto de conhecimentos, habilidades e experiências que credenciam um profissional a exercer determinada função.”

2. Spencer e Spencer (1993, p. 9) “A competência refere-se à características intrínsecas ao indivíduo que influencia e serve de referencial para seu desempenho no ambiente de trabalho.” 7. Perrenoud (1998, p. 1) “A noção de competência refere-se a práticas do quotidiano que se mobilizam através do saber baseado no senso comum e do saber a partir de experiência.”

3. Sandberg (1996, p. 411) “A noção de competência é construída a partir do significado do trabalho. Portanto, não implica exclusivamente a aquisição de atributos”. 8. Durand (1998, p. 3) “Conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes interdependentes e necessária à consecução de determinado propósito”.

4. Bruce (1996, p. 6) “Competência é o resultado final da aprendizagem.” 9. Fleury e Fleury (2000, p. 21) “Competência: um saber agir responsável e reconhecido, que implica mobilizar, integrar, transferir conhecimentos, recursos, habilidades, que agreguem valor econômico à organização e valor social ao indivíduo.”

5. Boterf (1997, p. 267) “Competência é assumir responsabilidades frente a situações de trabalho complexas, buscando lidar com eventos inéditos, surpreendentes, de natureza singular.” 10. Becker et al. (2001, p. 156) “Competências referem-se a conhecimentos individuais, habilidades ou características de personalidade que influenciam diretamente o desempenho das pessoas.”

Fonte: Bitencourt, 2001

Quando menciona-se o termo competência, é possível observar a existência de competências básicas que segundo Chiavenato (2000) “são aquelas características pessoais essenciais para o desempenho das atividades e que diferenciam o desempenho das pessoas”. O autor continua dizendo que “todo funcionário precisa possuir um conjunto de competências básicas para desenvolver suas atividades na empresa.

Acerca da palavra competência surgem muitas derivações, além de competências básicas que são pertinentes. Cita-se uma delas que Bitencourt (2004) apud Prahalad & Hamuel (1995) discutem competências partindo da idéia de competência essencial.

As competências essenciais constituem o aprendizado coletivo na organização especialmente como coordenar as diversas habilidades de produção e integrar as múltiplas correntes de tecnologia (...) Ela também está associada à organização do trabalho e à entrega de valor (...), à comunicação, ao envolvimento e a um profundo comprometimento em trabalhar através das fronteiras organizacionais.

Chiavenato (2000, p.166) afirma ainda que “quando um funcionário possui um elevado perfil de competência, ele demonstra as qualidades requeridas para levar adiante determinadas missões”. Entende-se por missão, segundo Aurélio Buarque de Holanda Ferreira função ou poder que se confere a alguém para fazer algo.

De acordo ainda com Chiavenato (2003, p.6), competência significa qualidade que uma pessoa possui e que é percebida pelos outros. Ele ainda nos diz que não adianta possuir competências, é necessário que as outras pessoas reconheçam sua existência, elas são dinâmicas, mudam, evoluem, são adquiridas ou perdidas.

Através do autor, pudemos perceber que a competência só é válida quando as outras pessoas a percebem. É interessante sua afirmação da necessidade do reconhecimento por outras pessoas e não só a competência reconhecida pela própria pessoa.

Algumas competências básicas são fundamentais nas empresas e nos novos ambientes de negócio como diz Chiavenato (2000 p. 166 e 167):

• Aprender a aprender;

• Comunicação e colaboração;

• Raciocínio criativo e resolução de problemas;

• Conhecimento tecnológico;

• Conhecimento de negócios globais;

• Desenvolvimento da liderança;

• Autogerenciamento da carreira.

1.1 Competências organizacionais

O segmento de fabricação e venda de calçados está cada vez mais competitivo, fortalecido por uma sociedade onde a informação e o conhecimento são diferencias. Os diferentes meios de comunicação divulgam os nomes de muitas empresas de sucesso, e invariavelmente estão no topo destas listas aquelas que se diferenciam no mercado por possuírem um portfólio físico (infra-estrutura), financeiro, intangível (marca, imagem, etc.), organizacional (sistemas administrativos, cultura organizacional) e recursos humanos. Para os defensores desta abordagem, é esse o portfólio que cria vantagens competitivas (KROOGH, apud FLEURY, 2004).

As competências essenciais diferenciam uma empresa da outra, atribuindo a ela uma identidade diante da concorrência no mercado. Para Gramigna (2002, p. 225): “Competências essenciais são as que ajudam no sucesso da empresa, tornando possível um diferencial de mercado”. E a autora completa que a busca pela competência essencial deve ser acompanhada pelo investimento naquelas que constituem a base interna dos processos empresariais. O método de Gramigna (2002) define um elenco de quinze competências para permitir a unificação da linguagem na organização, tornado claro seus processos e a identificação dos perfis nas empresas onde prestaram consultoria (banco de talentos).

O conceito de competência envolve muito além do conhecimento técnico isolado (o saber), atinge ainda as habilidades (como fazer) e valores (a decisão em fazer, em que momento fazer e a análise da situação como um todo para basear a tomada de decisão no ambiente).

O mercado está exigindo dos profissionais novas competências como diferenciais. Uma vez que as pessoas tendem a atingir cada vez mais o mesmo nível de conhecimentos técnicos, as competências comportamentais passam a ser destaque. Rabaglio (2001) comenta que nas organizações, o profissional que possua como meta uma carreira ascendente dentro da empresa, terá o comportamento como um diferencial competitivo. A autora enfatiza a necessidade de comportamentos compatíveis com duas atribuições, tais como iniciativa, criatividade, habilidade de relacionamento interpessoal, comunicação verbal, liderança, negociação, empreendedorismo, espírito de equipe, bom humor e entusiasmo.

A utilização destas competências individuais deve ser mobilizada no âmbito das organizações, agregando valor ao produto e/ou ao serviço oferecido. O conceito de competência organizacional tem suas raízes na abordagem da organização como um conjunto de recursos, inclusive humanos, gerando as vantagens competitivas (FLEURY, 2004). Esta abordagem reforça a necessidade de centrar a estratégia da organização no grupo de recursos que garanta a lucratividade a longo prazo.

Conforme Fleury (2004), competência seria a capacidade de combinar, misturar e integrar recursos em produtos e serviços, e a inter-relação dinâmica entre as competências organizacionais e sua estratégia competitiva determinaria a competitividade de uma organização. Dessa forma, os recursos irão formar as competências e as estratégias são formuladas a partir de grupos de recursos – competências essenciais – de tal forma que novas configurações de recursos e novas competências são geradas a partir da implantação da estratégia que por sua vez, irão influenciar novamente a formulação da estratégia.

A competência essencial de uma empresa sofre interferência da forma como as pessoas atuam na organização. As competências essenciais são aquelas que oferecem reais benefícios aos consumidores, são difíceis de imitar e atingem diferentes mercados (FLEURY, 2004). Na definição da estratégia competitiva, a empresa identifica suas competências essenciais e competências organizacionais (competências necessárias para cada função).

Há a necessidade de desenvolver um modelo de gestão por competências para organizar e conciliar as diferentes expectativas e necessidades pessoais de cada funcionário ou colaborador, conforme sugerem Fleury (2004) e Gramigna (2002). Outro autor, insere a teoria de que cada pessoa da organização deve ser o agente principal para gerir sua carreira, e chama este modelo de sistema de administração de carreira (DUTRA, 2001, p.510):

Os principais agentes do sistema de administração de carreiras são as próprias pessoas, a quem cabe gerir sua carreira. Para tanto, cada indivíduo deve conhecer-se, ter consciência do seu projeto profissional e saber quais são as oportunidades oferecidas pela empresa e pelo mercado de trabalho. À empresa, por outro lado, cabe estimular e apoiar as pessoas em sua vida e em seu crescimento profissional. O papel das organizações, nesse sentido, é bem mais amplo [...].

Unindo estas teorias temos as organizações definindo as competências e cruzando-as com os perfis existentes dentre seus recursos humanos, alinhado-as ao seu negócio. E estes mesmos recursos humanos exercitando o planejamento e a autogestão, reconhecendo seus potenciais, seus pontos fracos e capacitando-se para satisfazer as demandas do mercado de trabalho.

1.2 Competências nos diferentes níveis organizacionais

Atualmente, Chiavenato (2003, p.5) observa que os negócios e muitas organizações estão ficando para trás nesse processo de corrida e de transformação contínua e progressiva. Existe hoje uma urgente necessidade de talentos e competências humanas. Assim, por uma questão de sobrevivência e sucesso, as organizações precisam se equipar com talentos e competências para poder acompanhar a forte mudança e evolução.

Saber alcançar a competitividade não depende apenas de conquistar, motivar e recompensar talentos, mas, principalmente, de gerir competências e alcançar resultados significativos por meio delas. De acordo com Rodriguez (2006) é preciso que as estratégias da empresa sejam viabilizadas a partir do uso adequado desses talentos, com a utilização dos seus recursos tecnológicos dentro de um modelo gestão alinhado aos objetivos estratégicos da empresa.

Segundo Chiavenato (2003, p.7)

[...] gestão por competências é um programa sistematizado e desenvolvido no sentido de definir perfis profissionais que proporcionem maior produtividade e adequação ao negócio, identificando os pontos de excelência e os pontos de carência, suprindo lacunas e agregando conhecimento, tendo por base certos critérios objetivamente mensuráveis.

Com isso, entendemos que a gestão por competências é um programa que visa às necessidades futuras do negócio e também de como as pessoas podem agregar valor à empresa.

As competências mudam com o passar do tempo e focalizam as necessidades do negócio igualmente mutáveis. Por isso, existe a necessidade de mapear e identificar continuamente as competências necessárias ao sucesso da organização.

Nisembaum apud Hard (2005 p.46), de acordo com o quadro 02, classifica as competências organizacionais em:

Quadro 02: Classificação das competências organizacionais

Competências Básicas Competências Essenciais

São os pré-requisitos que a empresa precisa

ter para administrar com eficácia o negócio. Significam as condições necessárias, porém insuficientes, para que a organização atinja liderança e vantagem competitiva no mercado São aquelas que possui valor percebido pelo cliente, não podem ser facilmente imitada pelos concorrentes e contribui para a capacidade de expansão da organização.

Fonte: Desenvolvido pelas autoras (2006)

As competências básicas garantem o suporte necessário à implementação das competências organizacionais. De acordo com Hard apud Hamel & Prahalad (2005) as competências básicas não possuem valor percebido pelo cliente, e atribuem somente vantagem rotineira à organização. Por outro lado, identificar as competências essenciais permite direcionar o foco para os pontos fortes da organização, possibilitando a alavancagem de novos negócios e contribuindo para o sucesso empresarial de longo prazo.

Cabe destaque à algumas empresas nacionais e multinacionais cuja as competências tem valor percebido pelo cliente, contribui a diferenciação entre concorrentes e aumenta a capacidade de expansão conforme demonstra o quadro 03:

Quadro 03 – Algumas empresas nacionais e multinacionais e suas competências.

EMPRESAS COMPETÊNCIAS

Ticket Restaurante

A gestão de relacionamento com o mercado;

TAM

A gestão de serviço e sua capacidade de renovar-se e estabelecer alianças estratégicas;

FIAT

Gestão da inovação, ou seja, a capacidade de antecipar as necessidades de mercado e inovar com produtos;

Sony

A miniaturização, harmonizando múltiplas tecnologias;

AT & T

A gestão em redes;

Apple

A amistosidade com o usuário;

Matsushita A fabricação em grandes volumes, a Organização é notável na fabricação dos produtos;

Cânon

A miniaturização e a mecatrônica. A Cânon sabe criar e fabricar bem pequenos dispositivos;

Honda

A competência em motores. Os múltiplos negócios da organização dependem de sua competência em motores.

Fonte:Hard apud Fahey e Randall (2005)

Com isso, entendemos que as competências estão associadas à imagem da empresa, ou seja, ao fazer a adequada gestão dos seus processos, a empresa estará desenvolvendo competências que irão fortalecer a sua imagem junto ao mercado.

1.3 O caráter dinâmico das competências

Quando se fala em competências, deve-se ter em mente que elas se dividem em dois grupos dentro da Administração de Pessoas na empresa. O primeiro, sendo competências básicas de cada individuo e o segundo, competências exigidas pelas empresas. Esse ponto de vista nos levou a ver que as competências possuem um caráter dinâmico. Assim vamos analisar cada um deles.

Segundo Chiavenato (2000, p. 520):

[...] competências básicas – na forma de conhecimentos, habilidades, atitudes, interesses, traços valor ou outra característica pessoal – são aquelas características pessoais essenciais para o desempenho da atividade e que diferenciam o desempenho das pessoas.

Ou seja, são as características que o individuo possui que forma seu caráter, que define suas habilidades e conhecimentos adquiridos seja em sua vida pessoal, seja em outros serviços.

Cada funcionário possui um conjunto de competências básicas, adquiridos no decorrer de sua vida. Para que desempenhe suas tarefas com excelência, necessita de um conjunto de competências básicas. Essas por fim definirão se ele é capaz de exercer as tarefas exigidas pela empresa.

Um funcionário que possui um alto grau de competências básicas e que mostre interesse em aprender, acaba se destacando entre os demais, pelo fato de estar apto a receber novas tarefas e missões dentro da empresa. A empresa deve descobrir quais são as competências de seus funcionários, analisa-las e agregar novas competências que sejam a chave para o sucesso da empresa. Nesse ponto de vista encontra-se o segundo grupo, competências exigidas pela empresa, no se define em aproveitar as competências básicas de cada funcionário e acrescentar competências que os levarão, de forma individual e especifica, a produzirem melhor de acordo com suas habilidades.

Com isso, vimos a importância da gestão por competências, onde define-se como um programa que revela os perfis de cada profissional, para que produziram maior retorno a empresa. Identificando os pontos fortes e fracos de cada profissional para por fim encontrar meios de crescimento e vantagens junto a concorrência.

Segundo Meister apud Chiavenato (2003, p. 6), as novas competências pessoas exigidas pelas empresas são:

1. Aprender a aprender: as pessoas devem contribuir construtivamente em tudo e, para tanto, devem ter condições de aprender continuamente. O importante é que aprendam a aprender. Isso significa forçosamente desaprender coisas antigas e sem proveito para a organização para aprender coisas novas e necessárias. Em outros termos, flexibilidade, apreensão e inovação.

2. Comunicação e colaboração: antes, o bom desempenho significava executar um conjunto de tarefas repetitivas e isoladas e a qualificação de cada pessoa era restrita a cada tarefa em particular. Hoje, com a adoção de equipes, a eficiência do individuo esta cada vez mais vinculada a suas habilidades de comunicação e colaboração com os outros. Em outros termos, o trabalho solitário e individual cede ao trabalho solidário e grupal.

3. Raciocínio criativo e resolução de problemas: no passado, a administração paternalista assumia a responsabilidade de solucionar problemas para aumentar a produtividade do trabalhador. Hoje, espera-se que os funcionários descubram por si mesmos como melhorar e agilizar seu próprio trabalho. Para tanto, eles precisam analisar situações, pensar criativamente e solucionar problemas, fazer perguntas e esclarecer o que não compreendem para poderem sugerir melhorias de maneira constante e contínua.

4. Conhecimento tecnológico: no passado, conhecer significava saber como operar máquinas para fazer o trabalho ou como lidar com computadores para processar textos ou analises financeiras. Hoje, a ênfase esta em usar o equipamento de informação para conectar-se com os membros da equipe ao redor do mundo, alem de realizar tarefas, comunicar-se com pessoas em todo o mundo, compartilhando idéias e melhorias nos processos de trabalho. O conhecimento tecnológico esta a serviço da equipe e não do individuo isolado.

5. Conhecimento de negócios globais: antigamente, a visão das pessoas era restrita ao local de trabalho. Hoje predomina a necessidade de pessoas trinadas em um conjunto de habilidades que levem em conta ao ambiente competitivo global, mutável e volátil dos negócios da organização. A globalização esta ampliando as fronteiras do conhecimento das pessoas.

6. Desenvolvimento da liderança: o novo imperativo é a identificação e o desenvolvimento de pessoas capazes de conduzir a empresa para o século XXI. Em vez de programas externos de educação para executivos,as empresas estão elaborando programas personalizados de aprendizagem que assegurem a capacitação das pessoas em termos de espírito empreendedor e de liderança. Na verdade, as organizações bem-sucedidas são constituídas de lideranças de lideranças.

7. Autogerenciamento da carreira: como as qualificações necessárias evoluem e mudam incessantemente,as pessoas precisam assumir o compromisso de assegurar que possuem as qualificações, o conhecimento e as competências exigidas tanto na atividade atual, como nas futuras.

Com isso podemos definir que as competências possuem um caráter dinâmico, onde se busca aproximar os objetivos organizacionais e os pessoais (profissionais). Otimizando recursos e depurando aprendizagens, a empresa se predispõe a identificar diferentes oportunidades estratégicas futuras. As competências organizacionais provêm da necessidade de cada empresa para identificar seus recursos e transformá-los em vantagem competitiva.

Para ser chave, as competências deveriam responder a três critérios: oferecer reais benefícios aos consumidores, ser difícil de imitar e prover acesso a diferentes mercados. A questão principal diz respeito à possibilidade de combinação das várias competências que uma empresa pode conseguir para desenhar, produzir e distribuir produtos e serviços aos clientes no mercado. Competência seria assim a capacidade de combinar, misturar e integrar recursos em produtos e serviços.

1.4 Origens da Gestão Baseada nas Competências

A palavra competência é, freqüentemente, utilizada na língua portuguesa para designar aptidão, habilidade, saber, conhecimento e idoneidade. O conceito de competência no contexto organizacional começou a ser elaborado sob a perspectiva do indivíduo.

Zarian apud Harb (2005, p.31) estabelece uma definição focada na transformação de atitude social do indivíduo, em convivência com o trabalho e a organização a qual está inserido. A competência, portanto, não se restringe a um acervo de conhecimentos adquiridos pelo indivíduo, mas refere-se á capacidade da pessoa assumir iniciativa, ir além das tarefas estabelecidas, ser hábil em entender e dominar novas situações no trabalho, ser responsável e ser reconhecido por suas atitudes.

No contexto gerencial, o conceito de competência passou a ser construído com Richard Boyatizis. Segundo Wood e Payne apud Bitencourt (2004, p.241) “Boyatizis foi a primeira pessoa a usar o termo competência. Seu livro, The Competent Manager: a Model for Effective Performance, iniciou o debate acerca do tema competência”.

Entretanto, é a partir do entendimento das transformações que atingiram as economias industrializadas nos anos 1980 que se pode compreender a importância dos estudos sobre competências para as organizações. A demonstração mais visível dessas transformações pode ser observada no redimensionamento do estado.

Barbosa apud Bitencourt (2004, p.241) observa que a inspiração na prestação de serviços com ênfase no cliente/cidadão, levou ao questionamento da eficiência do estado, sua valorização em relação ao dimensionamento e inserção em setores produtivos tidos como de interesse privado. Isso fez com que, em meio a uma crescente onda de privatizações de empresas públicas e a um desenvolvimento tecnológico sem precedentes, o Estado também discutisse suas atribuições no campo da regulamentação e monitoramento das relações de trabalho.

Com todas essas transformações, as organizações empresariais foram submetidas a uma pressão ambiental até então nunca vista. Com isso, as organizações tiveram que passar por ajustes.

Esses ajustes se encontram na reformulação das empresas diante do novo arranjo produtivo e econômico, trazendo mudanças profundas como melhoria na qualidade e produtividade, através de abordagens de qualidade; valorização do indivíduo e de sua capacidade, investindo-se em programas de remuneração variável e mecanismos antecipatórios na gestão de recursos humanos.

Ainda segundo Barbosa apud Bitencourt (2004, p.241) essas grandes transformações vieram acompanhadas de impactos significativos na manutenção de empregos formais. A Organização Internacional do Trabalho (OIT), em seu Informe sobre o Emprego no Mundo 1998/1999, considera que, no final de 1998, aproximadamente um terço da população ativa no mundo estaria desempregado ou subempregado. Isso ocorre devido a os avanços tecnológicos e à tendência de polarização dos postos de trabalho restantes, divididos entre empregos qualificados com alto grau de intelectualização e empregos precários e parciais.

Isso pode determinar a imposição de novas exigências de conhecimentos, ou seja, uma formação mais ampla, alta capacidade de raciocínio e comunicação e reconhecidas habilidades para a resolução de problemas.

É indiscutível que as atuais tendências forçam a uma modificação em múltiplas direções, mas que mantém uma forte interligação: de um lado, as exigências organizacionais, de maximização do resultado e aumento de sua capacidade competitiva; de outro, a pressão sobre o trabalho e, conseqüentemente, sobre o empregado, obrigado a buscar um reposicionamento sobre seu papel. Por causa disso, a adoção do conceito de competências ganhou força e pode ser vista de diferentes concepções e abordagens.

II. MODELO DE GESTÃO BASEADA POR COMPETÊNCIAS

Neste estudo, a escolha foi feita com base no modelo proposto por Gramigna (2002) para definir uma proposta de gestão baseada em competências que oferecerá subsídios para atender o alinhamento com a competência essencial da organização.

A metodologia utilizada pela autora em sua empresa MRG, compreende a metáfora da “árvore das competências” apud Kellner. Neste modelo, consideram-se como três componentes: as raízes, o tronco e a copa, que combinados formam o todo. Neste entendimento, se cada parte recebe um tratamento adequado, a árvore segue seu curso natural e cresce saudável, gerando bons frutos. Assim seria o desenvolvimento de competências do ser humano – comparado ao crescimento das árvores.

RAIZ = Atitudes: Na raiz estão os valores, crenças e princípios formados ao longo da vida, que determinam nossas atitudes. O grau de envolvimento das pessoas com as metas e objetivos da empresa está diretamente relacionado como os seus valores e crenças são manejados no contexto do trabalho. Se uma pessoa realmente acredita que o que ela faz é importante para o desenvolvimento de um projeto, suas atitudes conduzirão a um esforço nesta direção. Esta atitude está relacionada ao querer “ser” e o “agir”.

TRONCO = Conhecimento: trata-se das informações que a pessoa utiliza ao deparar-se com uma necessidade, quanto maior o conhecimento mais reforço tem a competência de forma que permite ao profissional enfrentar com flexibilidade e autonomia os desafios do dia a dia. Procurar novos rumos para o aprender, perceber necessidades e buscar novas fontes de pesquisa são comportamentos que agregam novos conhecimentos.

COPA = Habilidades: todos os conhecimentos (tronco) agregados a uma pessoa somente tem valor se ela sabe como usar e em que momento usar – agir com talento e capacidade técnica para obter resultados positivos define as habilidades, caracteriza-se pela demonstração do que sabe fazer.

As competências que compõe o sistema devem ser conceituadas e desdobradas com o Conhecimento, Habilidade e Atitudes (CHA) de forma que tenhamos para cada um deles indicadores de definição, como o exemplo abaixo:

Quadro 04: Desdobramento das competências em Conhecimento, Habilidades e Atitudes

Competência – Comunicação.

Conceito Conhecimentos Habilidades Atitudes

Capacidade de expressar-se de forma clara, precisa e objetiva, bem como a habilidade de ouvir, processa e compreender o contexto da mensagem, argumentar com coerência, usando feedback de forma adequada e facilitando interação entre as partes. - Processo de Comunicação.

- Língua Portuguesa. É capaz de comunicar-se com argumentos e fatos coerentes; apresenta comunicação organizada; dá e recebe feedback de forma educada, prende a atenção das pessoas pela fala; usa tom de voz agradável. - faz anotações enquanto ouve; mantém seu grupo atualizado informando novos fatos; busca informações quando tem dúvidas; demonstra atenção ao outro na postura corporal; reage naturalmente ao feedback; fornece e esclarece feedback quando solicitado.

Fonte: Adaptado de Gramigna (2002, p. 20 e 21).

As premissas básicas para estruturação do modelo de gestão por competências resumem-se em:

- Conscientização de que cada tipo de negócio necessita de perfis específicos;

- Entendimento de que cada posto de trabalho tem características específicas e pode ser definido um perfil de competências para os profissionais a ocupá-lo;

- Reconhecimento de que as pessoas que ocupam funções gerenciais

são responsáveis pela oferta de oportunidades para o desenvolvimento de novas competências;

- Percepção de que sempre haverá demanda para desenvolver novas competências e o que atualmente é essencial para o desenvolvimento do trabalho, amanhã poderá trazer novas exigências.

Estas premissas, segundo Gramigna (2002) devem ser difundidas até que façam parte da cultura e sejam internalizadas por todos nas atitudes e comportamentos organizacionais.

Para implantação da gestão por competências, o modelo da autora acima citada propõe cinco blocos de intervenção, assim denominados: sensibilização, definição de perfis, avaliação de potencial e formação do banco de talentos, capacitação e gestão do desempenho.

Estas etapas devem ser planejadas com antecedência e realizadas sucessivamente conforme o gráfico 01:

Gráfico 01: Esquema das fases de implantação do programa de gestão por competências

Fonte: Scarsiotta, 2006, adaptado de Gramigna, (2002).

Bloco 1 – Sensibilização: Para que se atinja um sucesso no trabalho, é crucial que as pessoas chave da organização estejam de fato comprometidas e façam a adesão ao projeto. Para isso será necessária a sensibilização deste público como estratégia inicial de ação.

Segundo Gramigna (2002, p. 22):

O trabalho de sensibilização, quando bem estruturado, facilita a venda da idéia à direção da empresa. Na prática, quando um tema é amplamente discutido nos corredores da empresa, passa a merecer atenção da cúpula.

Bloco 2 – Definição dos Perfis: Este bloco consiste em definir as competências essenciais e básicas necessárias as Unidades de Negócios (ou postos e trabalho), delineando perfis. Este mapeamento e definição de perfis de competências, pode utilizar-se das seguintes estratégias de ação: reuniões orientadas por consultoria externa – realizada com gestores formadores de opinião que exercem influência na empresa, reuniões orientadas para consultoria interna – com a presença de diretores e pessoas chave e workshops ministrados por consultoria externa ou interna onde serão focados a parte conceitual e metodológica bem como o comprometimento e a divisão de responsabilidades e papéis no processo.

Bloco 3 – Avaliação de Potencial e formação do banco de talentos: Este bloco se utilizará de entrevistas, diagnósticos e seminários de identificação de potenciais que resultam no BIT – Banco de Identificação de Talentos.

Para desenvolver a gestão de competências, é fundamental, segundo Gramigna (2002), conhecer a força de trabalho que temos disponível na empresa, identificando seus pontos de excelência e as dificuldades de cada colaborador. O banco de talentos permite a empresa realizar uma análise do seu potencial humano, servindo a diversas decisões gerenciais como adotar medidas que favoreçam a motivação.

Bloco 4 – Capacitação: Nesta utilizamos o treinamento e desenvolvimento dos colaboradores como meio de alavancar seu desempenho frente às competências levantadas e versus as competências exigidas pelo cargo na organização.

Bloco 5 – A gestão do Desempenho: Com este bloco fechamos o ciclo do programa de competências, pois após mapear e definir perfis, verificar as performances, montar o banco de identificação de talentos e os capacitar, chega o momento de avaliar os resultados.

A verificação do desempenho mantém o foco nas competências definidas nos perfis, agregando atitudes e comportamentos que só podem ser observados no cotidiano do trabalho, por isso as unidades de medida devem conter indicadores que facilitem a verificação.

Será apresentado um modelo de ferramenta para levantamento de competências, relativamente simples, descrito em Gramigna (2002) como reunião de mapeamento, dentro de Ferramentas e Instrumentos para gestão por competências.

Escolhemos citá-la porque é uma sistemática que pode ser utilizada com docentes em reuniões para o mapeamento de competências e definição dos perfis.

A autora sugere uma apresentação com os principais itens da gestão por competências antes do início do mapeamento.

Roteiro da Reunião – participam gerentes e coordenadores, pessoas chave e facilitador do processo.

Itens importantes: as decisões devem ser tomadas por consenso; caso haja impasse a consultoria fará intervenções clareando o modelo; a consultoria é a facilitadora do processo e não faz conclusões; deve-se evitar perfis extremos – muito baixos ou muito altos; é recomendável focar o conjunto de funções da área de trabalho para que o nível da exigência esteja compatível com a realidade.

Sete passos para definição de perfis.

1 – Em subgrupos de no máximo sete pessoas, usar a técnica do braimstorming, que é um procedimento utilizado para auxiliar um grupo a criar o máximo de idéias no menor tempo possível, para definição de competências essenciais do docente, usando as seguintes regras:

• Todos devem contribuir;

• Uma pessoa registra as idéias em flip shart;

• Não é permitido criticar;

• É permitido registrar idéias “malucas” ou a princípio estranhas;

• O tempo de geração das idéias é de 10 minutos.

2 – Selecionar no máximo dez competências essenciais a partir da análise de necessidade para a unidade de negócio.

3 – Verificar os conceitos: estão de acordo com o entendimento que as pessoas têm da competência?

4 – Desdobrar cada competência, orientando-se pelos formulários que indicam em linhas gerais o conteúdo de cada uma delas: atitudes, habilidades e conhecimentos.

5 – Completar o desdobramento de acordo com a realidade da unidade de negócios ou grupo de funções do perfil definido.

6 – Ponderar cada competência desdobrada, usando os indicadores de zero a três.

7 – Preparar uma forma de apresentação para o restante dos subgrupos.

A definição das competências que vão compor o perfil do profissional é realizada após a apresentação de todos os grupos, ou seja, representará o seu consenso.

Quadro 05: Formulário de Orientação para o desdobramento de competências:

Competências – conceitos e dados de observação.

Grupo de funções ou área:

Competência e conceito:

Atitudes esperadas:

Habilidades:

Conhecimentos:

Peso:

Fonte: Transcrito de Gramigna (2002, p. 113).

A proposta do autor tem como fundamento a definição de um contexto para agregar facilidades ao processo de entendimento e desenvolvimento de competências profissionais, evitando com tais disposições sedimentações nos entendimentos sobre o desempenha da ferramenta organizacional.

2.1 Exemplos práticos de empresas que utilizam gestão baseada nas competências

A praticidade exemplificada nas condições empresariais fundamenta-se no contexto das necessidades de gerir competências. Nesse tópico a abordagem baseia-se na ação de mostrar como a gestão por competência funciona na pratica em algumas empresas brasileiras, em setores diversos. Baseado na autora Claudia Bittencourt (2004) citamos os exemplos abaixo:

A.) A empresa agroalimentar de atividades múltiplas

O grupo é composto por 23 empresas e atua em quatro setores: agroalimentar, telecomunicações, setor de serviços (gráficas, jornal impresso, táxi aéreo, consórcio, propaganda e publicidade e uma serie de outras empresas), e o setor lazer e entretenimento, formado por complexo hoteleiro. São empresas em setores distintos e eu possuem na holding uma área denominada talentos humanos,, responsável por emitir as políticas e diretrizes para serem seguidas por todas as empresas, independentemente do ramo e atividade. Uma particularidade da empresa é o fato de ter constituído uma universidade corporativa.

O modelo de gestão de competências dessa empresa identifica sete competências essenciais, dentre as quais se destacam: visão e futuro, gestão de resultados, gestão de mudanças, liderança educadora, inovação, foco do cliente e negociação. Essas competências são dinâmicas, e já sofrera alterações de 1998, ano de implantação, ate hoje. A concepção deste modelo baseou-se na visão da própria empresa e envolveu todos os executivos do grupo na sua definição. O modelo integra as praticas de recursos humanos em sua totalidade, exceto remuneração (esse é um ponto que ja esta sendo desenvolvido, mas ao foi implantado ainda). As competências são avaliadas anualmente em um sistema informatizado.

B.) A empresa METAL

A Metal é uma empresa brasileira que atua no mercado desde 1900, comercializando produtos e aço. Em 1996, iniciou-se seu processo de desenvolvimento de competências gerenciais. No inicio de 1999, a empresa contou com o auxilio de uma consultoria para implementar m software que incorporou o modelo da empresa de desenvolvimento de competências. A metal realizou uma pesquisa com empresas brasileiras de vários segmentos, quando se desenha um perfil executivo.

Esse perfil foi traduzido em um questionário. Com base nesse instrumento, constituiu seu instrumento construiu-o seu instrumento próprio que foi validado na aplicação para uma amostra de 60 executivos, através de entrevistas. Os fatores relacionados ao perfil Metal são os seguintes:

1. Competência técnica – refere-se ao domínio de processos e envolvem capacidade e condução técnica do projeto, orientação para custo e resultado. A avaliação dessa categoria observa os seguintes critérios: domínio técnico dos processos: capacidade de inovar tecnologicamente; atitude e benchmarking contínuo; capacidade e identificar e solucionar problemas e orientação para custos e resultados.

2. Competências humanas – dizem respeito à capacidade de interagir com pessoas e equipes, desenvolvimento emocional com seus processos e projetos, liderança participativa, qualidade de relacionamento. Os critérios de avaliação para essa categoria são: capacidade de liderar e participar de equipes para o alcance das metas; capacidade de motivar e envolve; qualidade de relacionamento em todos os níveis; capacidade de negociação interna e externa; abertura para se adaptar a mudanças; pratica da competência social; pratica do reforço positivo.

3. Competências conceituais - referem-se à visão do negocio e à inserção de sua contribuição a partir dos seguintes elementos; visão do negocio como um todo; capacidade de integrar sua parte para contribuir no negocio; capacidade de inter-relacionar a realidade externa com a condução do negocio; capacidade de entender conceitos e transferi-los para a realidade do negocio; distancia critica para avaliação dos dados de realidade; visão de futuro.

2.2 Gestão estratégica de recursos humanos para a formação e competências

O conceito de Administração de Recursos Humanos possui ainda uma visão errada em relação as pessoas envolvidas na empresa. Tem-se as pessoas como recursos produtivos onde as atividades devem planejadas e controladas a partir das necessidades da empresa, através de um órgão central de Recursos Humanos. Hoje, o que se pede é ver as pessoas como parceiros, que possuem habilidades, inteligência e criatividade e não somente habilidades e capacidades físicas, manuais ou artesanais. Deve-se administrar com pessoas e não administrar pessoas. Há um grande descompasso entre as atuais práticas de gestão e as necessidades das modernas organizações e das pessoas. Gerir pessoas ainda é uma função atribuída à equipe de RH.

Este contexto gerou um esforço na busca de novos modelos de gestão empresarial.

A Gestão de Recursos Humanos está passando por um amplo processo de transformação. Sistemas tradicionalmente utilizados como referencial - centrados em cargos - vêm mostrando sua fragilidade em articular as várias ações da gestão da organização, e por conseguinte comprometem o reconhecimento do seu valor. A abordagem de gestão de pessoas que tem no seu núcleo o conceito de competência, apresenta imensas possibilidades de articular as relações entre as diferentes ações de gestão de RH.

As empresas estão sendo cada vez mais pressionadas pelo ambiente interno e externo para encontrar novos caminhos orientados para o desenvolvimento mútuo – pessoas e organização. Nesse ponto de vista, a formação do conceito de competência entra como uma grande revolução. O fato de encontrar os dois grupos de competências, sendo eles as competências pessoais e as competências exigidas pelas empresas, a organização pode mudar o foco e o modo de se relacionar com os funcionários. Aproveitando suas competências para melhor contribuírem para o objetivo final da empresa.

A Gestão Estratégica de Recursos Humanos, quando mudado esse foco e o relacionamento com os profissionais, possui grande importância dentro da organização. Ela entra como incentivadora para o investimento em treinamentos, capacitação e desenvolvimento das pessoas. Assim como, agente de avaliação do desempenho de cada profissional e da empresa como um todo após o investimento; mostrando o acerto ou não das medidas tomadas.

Chiavenato (2000, p.349) nos mostra que a empresa procura identificar talentos, que serão responsáveis e cobrados somente pelo resultado final global de suas unidades de negócios, dessa forma nos mostra a importância da Gestão de RH como parceira no crescimento da empresa, a avaliação do desempenho adquire um papel extremamente importante como chave integradora das praticas de RH.

Esse processo se torna uma “negociação”; no sentido de que, de um lado a empresa oferece condições de crescimento do funcionário e, de outro lado, o mesmo se compromete a cumprir e atingir os objetivos e resultados da empresa.

Por fim, vimos que, a Gestão Estratégica de Recursos Humanos muito tem para oferecer para o crescimento e desenvolvimento para a formação de competências. Com todos os seus métodos e estratégias, ela pode ajudar a empresa a visualizar e mostrar o caminho para que encontre as melhores competências de seus parceiros e como aproveitá-las para os objetivos finais da organização.

2.3 Competências Individuais

Identificamos em Gramigna (2002) e Fleury (2004) o reconhecimento de que a competência é como um conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes que justificam um alto desempenho, na medida em que há também um pressuposto de que os melhores desempenhos estão fundamentados na inteligência e na personalidade das pessoas. Já a avaliação destas competências individuais na visão de Fleury (2004) é feita em relação ao conjunto de tarefas do cargo ou posição ocupada pela pessoa.

Neste sentido, observamos que a execução de trabalho por uma pessoa com competência vai além de atender as tarefas descritas para seu cargo, assume como um prolongamento das competências pessoais do indivíduo de acordo com que as situações vão se modificando, o que exige esta flexibilidade, criatividade e inovação no dia a dia, já que esta dinâmica do trabalho tornou-se algo cada vez mais rotineiro.

Isto prevê a concepção de uma organização na sua totalidade e não mais em setores específicos – como o da produção dos serviços e produtos – que leva a, conforme Zarifian apud Fleury (2004, p. 29), a introduzir-se duas outras dimensões ligadas a mutação do mundo do trabalho que são o foco principal da análise :

Âmbito de atuação na organização: local regional, nacional ou global: a mudança no padrão de operações das empresas, nestes últimos anos, em função do processo de globalização, tem implicações significativas para localização e formação de competências, não só em termos da organização, mas também do indivíduo [...];

Visão estratégica: no passado, a visão estratégica era privilégio da minoria pensante, situada na cúpula da organização. Hoje, essa visão tem que estar presente em todos os níveis (com diferentes ponderações e significações), fazendo parte das competências do indivíduo.

Desta forma, tanto as mudanças impostas pela globalização quanto a realidade interna da organização, bem com seus valores e visão de atuação no mercado de trabalho influenciam o desenvolvimento das competências de um trabalhador, contextualizadas em uma rede de conhecimentos fundamental entre o indivíduo e a empresa. Como já discutimos, é necessário um ciclo completo dentro de uma organização para que a competência de fato agregue valores sociais para o indivíduo e valores econômicos a empresa diante do mercado, pois segundo Fleury (2004) a competência individual encontra seus limites, mas não sua negação no nível dos saberes alcançados pelo ambiente social ou pela profissão do indivíduo, numa época determinada.

As competências são sempre contextualizadas. Os conhecimentos e saberes desenvolvidos por um indivíduo não adquirem status de competência a não ser que sejam comunicados e trocados, senão perdem valor. A rede de conhecimento em que se insere o indivíduo é fundamental para que a comunicação seja eficiente e gere competência. Por isso, as competências sempre aparecem em sua descrição associadas a verbos como saber agir, assumir responsabilidades, mobilizar conhecimentos recursos dentre outros. Vejamos o ciclo abaixo que figura os eixos da formação da competência individual de uma pessoa:

Le Boterf (1994) apud Fleury (2004, p. 29) apresenta competência como resultado da união de três eixos:

1) a formação da pessoa (sua biografia pessoal e socialização);

2) formação educacional (todo itinerário de formação educacional formal e também não formal pode ser aproveitado) e

3) experiência profissional (aquilo que a pessoa já exerceu profissionalmente).

Atualmente, com as discussões sobre responsabilidade social, já identifica-se um olhar sobre as atividades que as pessoas realizam não profissionalmente, mas que podem oferecer experiência válida na vida profissional, como é o caso das ações em grupos de trabalho social, filantrópicos e beneméritos.

De acordo com a autora, duas são as principais linhas teóricas que fundamentam a aprendizagem do indivíduo, com seus expoentes que marcaram com suas teorias: a linha das teorias comportamentais e das teorias cognitivistas.

1) Na linha comportamental o principal foco é o comportamento como o próprio nome já diz, pois ele é observável e mensurável; esta linha de pensamento considera apenas os reflexos a estímulos do sistema periférico em detrimento do nervoso e ignora as influências das condições sócioculturais da vida dos sujeitos.

2) Já as teorias cognitivistas, que apresentam um modelo mais abrangente, explicam os fenômenos mais complexos, reconhecem a influência do meio na aprendizagem dos grupos, do contexto sociocultural em que o indivíduo está inserido.

2.4 Aprendizagem

Para o reconhecimento de como o desenvolvimento de competências pode ocorrer em uma organização, é preciso falar da a aprendizagem individual e em equipes nas empresas, que tem assumido um e espaço significativo para os gestores que se preocupam com a formação sem serviço de seus colaboradores. Ao analisarmos como os indivíduos aprendem, reconhecemos que a aprendizagem é um processo neural complexo que leva a construção de memórias (FLEURY, 2004).

Fleury (2004) diz que a conjugação de situações de aprendizagem podem transformar o conhecimento em competência como o quadro abaixo, sendo que este fenômeno só acontece em um contexto educacional específico, pois a realização das competências não agregam valor apenas ao indivíduo, mas também à organização. E ele apresenta um quadro, que facilita o entendimento quanto ao processo de desenvolvimento de competências:

Quadro 06: Processo de Desenvolvimento de Competências

Tipo Função Como desenvolver

Conhecimento Teórico Entendimento, interpretação. Educação formal e continuada.

Conhecimento sobre os procedimentos. Saber como proceder. Educação formal e experiência profissional.

Conhecimento empírico. Saber como fazer. Experiência profissional.

Conhecimento social. Saber como comportar. Experiência social e profissional.

Conhecimento Cognitivo. Saber como lidar com a informação, saber como aprender. Educação formal e continuada, e experiência social e profissional.

Fonte: Fleury (2004, p. 40).

A autora defende que o processo de aprendizagem ocorre em três níveis:

• do indivíduo – na própria pessoa, a aprendizagem é carregada de emoções negativas ou positivas e por meio de diferentes caminhos;

• do grupo – a aprendizagem pode vir a ser um processo social, e para entendê-la é preciso observar como o grupo aprende, como combina suas crenças individuais e compartilhar os esquemas coletivos partilhados – isso pode constituir indicadores para a ação e o desejo de pertencer a um grupo pode agir como elemento motivacional para a aprendizagem;

• da organização – a aprendizagem individual, partilhada no grupo, institucionaliza-se e evidencia-se expressa na organização através da estrutura, suas regras, procedimentos e elementos simbólicos – as organizações devem desenvolver suas memórias para reter e recuperar estas informações.

Reconhecido em Senge (2002) um dos maiores expoentes da aprendizagem na organização. Ele defende que o mundo não é feito de forças separadas, sem relação entre si, e que quando absorvermos de fato esta linha de pensamento e a colocarmos em ação, construiremos as organizações que aprendem, nas quais:

[...] as pessoas expandem continuamente sua capacidade de criar os resultados que realmente desejam, onde se estimulam padrões de pensamento novos e abrangentes, a aspiração coletiva ganha liberdade e onde as pessoas aprendem continuamente a viver juntas. (SENGE, 2002, p. 37).

Segundo ele, as organizações que realmente terão sucesso no futuro serão aquelas que descobrirem como cultivar nas pessoas o comprometimento e a capacidade de aprender em todos os níveis da organização. Para enquadrar-se no grupo das organizações que aprendem, as empresas necessitam desenvolver cinco “tecnologias componentes” como o autor refere, que embora trabalhadas separadamente, cada uma delas é essencial para o sucesso das outras, como ocorre em qualquer conjunto, e a descreveremos brevemente a seguir a fim de entendermos a tipologia do autor para aprendizagem organizacional constante, que vem ao encontro da defesa dos demais autores para necessidade de gestão do conhecimento:

Pensamento Sistêmico – existe uma conecção entre as pessoas, as empresas, suas ações – estamos unidos por um fio invisível de ações inter-relacionadas, que muitas vezes levam anos para manifestar os efeitos de uma ação sobre as outras. Este pensamento é segundo Senge (2002, p. 40) um quadro de referência conceitual, um conjunto de conhecimentos e ferramentas “[...]desenvolvidos ao longo dos últimos cinqüenta anos para esclarecer os padrões como um todo e ajudar-nos a ver como modificá-los efetivamente”;

Domínio Pessoal – diz respeito a disciplina de esclarecer e aprofundar contínuamente nossa visão pessoal, concentrando nossas energias de desenvolver paciência e ver a realidade objetivamente, é o alicerce espiritual para organização que aprende, segundo Senge (2002) a capacidade da organização para o desenvolvimento da aprendizagem não deve ser maior que o comprometimento do que a dos seus integrantes para tal, e a conexão entre a aprendizagem pessoal e a organizacional é um aspecto muito interessante a ser profundamente analisado;

Modelos Mentais – são os pressupostos arraigados ao nosso pensar que influenciam a nossa forma de interpretar o mundo e agir, nem sempre são processos conscientes, mas produzem efeitos no nosso comportamento. Identificar estes modelos mentais é interessante porque fornece indicadores do nosso próprio eu, das nossas imagens internas e nos força a analisá-las – isso pode nos levar a aprendizagem quando levamos nosso pensamentos ao conhecimento do outro, refletimos, e nos expomos ao diálogo, indagação, argumentação;

Visão Compartilhada – é uma visão genuína e compartilhada por todos os envolvidos na organização sobre o futuro que buscamos criar, gerando envolvimento e comprometimento de todos com a empresa, não porque são obrigados, mas porque realmente acreditam naquilo que defendem.

Aprendizagem em Equipe – é a capacidade das pessoas envolvidas em uma equipe produzirem resultados e aprendizagens, tendo como princípio que a inteligência da equipe excede a inteligência dos seus membros, daí surge um paradoxo, porque ao mesmo tempo, quando estão em processo real de aprendizagem, as equipes influenciam o crescimento dos indivíduos mais rapidamente do que em outra situação. Nesta disciplina inclui-se o diálogo para que cada um descentralize o foco de suas idéias individuais para pensar em conjunto., Segundo Senge (2002, p. 44):

A aprendizagem em equipe é vital, pois as equipes, e não os indivíduos, são a unidade de aprendizagem fundamental nas organizações modernas. Esse é o ponto crucial: se as equipes não tiverem capacidade de aprender, a organização não a terá.

A linha deste autor contribui muito para este estudo porque aponta para a necessidade de alinharmos as competências individuais de um colaborador às competências essenciais da empresa, salientando que neste fluxo o papel da organização é fundamental para gerir adequadamente o trâmite dos dois níveis de aprendizagem, apontando para o fato de que não existirá um profissional “perfeito” à disposição no mercado para uma empresa, e sim pessoas que apresentam determinadas competências que podem servir ao negócio da organização, exigindo a gestão adequada para que se tenha um bom resultado e mantendo a aprendizagem contínua para motivação e crescimento dos seus recursos humanos.

Neste sentido, a aprendizagem em uma organização envolve a elaboração de mapas cognitivos como denominou Fleury (2004) que viabilizem compreender o que está acontecendo no ambiente externo e interno da organização, definindo novos comportamentos que comprovem a efetividade do aprendizado.

III. GESTÃO DO CONHECIMENTO

Tratada como um modelo de gestão dedicado a alavancar, multiplicar e gerar riquezas a partir do capital intelectual e conhecimento da organização, Gestão do Conhecimento é um conjunto de técnicas, posturas e condutas dedicadas ao zelo do saber organizacional.

Segundo a autora:

As organizações podem não ter cérebros, mas têm sistemas cognitivos e memórias e desenvolvem rotinas, procedimentos relativamente padronizados, para lidar com problemas internos e externos. Essas rotinas vão sendo incorporadas, de forma explícita ou inconsciente, na memória organizacional. A mudança em processos, estruturas ou comportamentos não seriam os únicos indicadores de que a aprendizagem aconteceu, mas a possibilidade de esse conhecimento ser recuperado pelos membros da organização” (FLEURY, 2004., p. 41).

Na perspectiva da autora, a gestão do conhecimento está imbricada nos processos de aprendizagem nas organizações obedecendo a conjugação dos três processos:

a) – Aquisição do conhecimento – junto ao desenvolvimento de competências pode ocorrer por processos proativos que é a experimentação e inovação, gerando novos conhecimentos e metodologias, produtos e serviços com base em situações diferenciadas, geralmente usada em oportunidades de expandir horizontes e por processos reativos onde destacam-se a resolução sistemática de problemas (com o uso dos programas de qualidade, é feita com métodos, informações para a tomada de decisões e ferramentas estatísticas para proceder interferências), experiências realizadas por outros (onde a observação da experiência de uma empresa é usada para aprendizagem organizacional de outra) e a contratação de pessoas (pessoas novas que agregam novos conhecimentos, trazendo novas aprendizagens).

b) Disseminação do Conhecimento – pode ocorrer por processos diversos como a comunicação e circulação de conhecimentos (idéias novas circulando na organização tem maior impacto ao serem compartilhadas por todos), treinamento (forma mais comum de pensar a aprendizagem e trabalhar novos conhecimentos), rotação de pessoas (mover as pessoas em diferentes áreas e setores de forma a fazê-las vivenciar novas situações de trabalho e compreender a contribuição de todos para empresa) e trabalho em equipes diversas (processo de interação entre pessoas de diferentes culturas gerando possibilidade de novas idéias, propostas e soluções para problemas).

c) Construção da Memória Organizacional – processo de historiar a organização, armazenando dados e informações, que podem ser recuperadas para auxiliar a tomada de decisões presentes – tanto as experiências positivas como as malsucedidas tem seu valor neste processo, as informações são estocadas, as experiências passadas e devem se de fácil acesso e disponibilidade às pessoas.

Com a adoção desta sistemática uma organização reforça o posicionamento de existir independente deste ou aquele indivíduo e preserva suas informações quando alguns profissionais importantes deixam de fazer parte da empresa.

Duguid apud Fleury (2004) finaliza dizendo que um processo bem interessante de construção e disponibilização do conhecimento tem sido explorado – chama-se comunidades de prática. Nela os grupos se formam em torno de um interesse profissional, ligados pela necessidade de compartilhar experiências e desenvolver um conhecimento coletivo, assim desenvolvem um olhar sobre o mundo e o próprio trabalho, formando julgamentos para tomar decisões razoáveis a cada situação que surge – esta nova dinâmica pode colaborar para a elaboração das competências organizacionais necessárias a uma mesma empresa.

3.1 Remuneração por competência

A remuneração por competência é conhecida também