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Leitura Padrão 01 - Como avaliar os impactos positivos e negativos de um projeto

Seu projeto chegou, finalmente, ao fim. Ele foi um sucesso ou um fracasso? A resposta a esta pergunta envolve uma definição de sucesso, cuja percepção depende do processo adotado para avaliação do sucesso. A tendência natural da maioria das pessoas é definir o sucesso do projeto através do grau de consecução e observância de suas metas de prazo, custo (orçamento) e qualidade (desempenho funcional). Esta visão sugere a possibilidade de uma avaliação bastante objetiva do sucesso do projeto.

Baker, Murphy e Fisher, em um trabalho clássico sobre gestão de projeto, mostraram que sucesso é percebido e não, necessariamente, medido. Segundo estes autores, um projeto de sucesso é aquele percebido como tal pelos seus stakeholders. Assim, um projeto que não tenha cumprido suas metas originais de custo, prazo e qualidade, podem, ainda sim, ser considerado de sucesso.

Um projeto quase sempre citado como exemplo de sucesso é o teatro Opera House, em Sidnei, Austrália. Inicialmente, ele foi orçado em US$ 7 milhões com prazo de execução de 4 anos. Ao final de sua construção, 14 anos depois, já haviam sido gastos US$ 14 milhões. Ainda assim, o teatro foi considerado patrimônio mundial pela Unesco e um dos símbolos mais marcantes da Austrália. Apesar de não ter cumprido o prazo e o orçamento, foi considerado um grande sucesso.

Na área de TI existem exemplos semelhantes. O Projeto Chicago, da Microsoft, que gerou do Windows 95, também teve problemas com suas metas originais de custo, prazo e qualidade. Apesar disso, foi através dele que a empresa conseguiu se consolidar de forma hegemônica no segmento de desktop. Assim, a definição de sucesso de projetos deve ser mais ampla e considerar os impactos gerados pelo uso do produto. Pinto e Slevin mostraram que o sucesso do projeto é composto de duas partes.

Uma face interna fortemente relacionada à equipe e às condições nas quais o projeto é desenvolvido, e que pode ser medido através dos critérios mais convencionais (custo, prazo e qualidade). A outra face externa, está relacionada ao usuário/cliente do projeto, e se refere à satisfação e ao uso do que foi entregue, além de eficácia na resolução do problema que motivou a realização do projeto. Eles também destacam que, se por um lado, os aspectos internos do desempenho têm uma importância relativa maior no curto prazo (logo após a conclusão do projeto), os aspectos externos do desempenho são os mais importantes no longo prazo. Vários outros autores seguiram nesta direção usando diferentes expressões – sucesso micro e sucesso macro, sucesso do projeto e sucesso do produto, sucesso da gestão do projeto e sucesso do projeto. São dois conceitos distintos de desempenho, porém relacionados: um remete ao projeto e, o outro, ao que é desenvolvido pelo projeto.

Em 2001, Shenhar e seus colegas apresentam uma visão de desempenho de projetos baseada em um único conceito multidimensional. Segundo eles, não é correto separar o sucesso do projeto do produto que ele gera. O sucesso é único, mas possui quatro dimensões, cuja importância relativa muda com o tempo. Assim, logo que o projeto termina, a dimensão mais relevante do desempenho é a eficiência do projeto, ou o grau de observância de prazo e orçamento. No curto