Alpargatas

TEXTO:

Operação Resgate

Como Fernando Tigre conseguiu trazer a Alpargatas de volta à vida.

Tigre assumiu o cargo com a missão de tirar do buraco uma das maiores fabricantes de calçados e de produtos têxteis do país.

Com uma linha de marcas famosas, como as sandálias Havaianas e os tênis Rainha, Topper e Mizuno, a Alpargatas havia perdido 23 milhões de reais em 1996. O primeiro ano de Tigre seria ainda pior: prejuízo de 88 milhões.

Mas a partir do segundo ano, a empresa interrompeu um longo processo de declínio iniciado nos anos 80 e voltou a registrar lucro.

Para reverter a situação, Tigre promoveu um choque de modernidade gerencial. Mexeu em praticamente tudo, das linhas de produção ao posicionamento das marcas, da estratégia de atuação internacional à política de recursos humanos. "Quando entrei na empresa, os funcionários andavam cabisbaixos", disse Tigre. "Vi como a organização era hierarquizada e amarrada, e cheguei a duvidar que fosse possível virar o jogo. Depois de duas semanas, falei para minha mulher que eu havia acabado com minha carreira ao aceitar esse cargo."

Ao contrário do que imaginava, o trabalho na Alpargatas tornou-se a principal realização em seu currículo.

Numa empresa tradicional como a Alpargatas, criada em 1907 por um grupo de empresários anglo-argentinos, Fernando Tigre, ex-executivo da GE e da Alcoa, foi recebido com descrença pelos funcionários, que ficaram apreensivos.

Logo de cara, Tigre decidiu marcar certas posições que indicaram qual seria seu estilo de gestão dali pra frente. Três semanas após assumir o cargo, ele descobriu que um dos diretores vinha assediando as funcionárias. Assim que ele soube disso deu duas horas para que o executivo limpasse sua sala e deixasse a empresa. Num outro momento, saiu de uma reunião matinal com uma dezena de diretores e gerentes e convidou-os para almoçar no restaurante executivo, localizado no 12º. andar da empresa. Estranhou o fato dos diretores subirem, mas os gerentes não. Quando soube que não eles tinham permissão para almoçar lá - a refeição era paga pela empresa -, determinou que o restaurante fosse desativado em um mês. O local foi transformado num showroom.

Foram medidas desse tipo que sinalizaram aos funcionários que a hierarquia rígida - uma das características históricas da Alpargatas - estava ruindo.

Assim como ruíram outros pontos da cultura e da estratégia da empresa. Com um déficit de geração de caixa de 50 milhões de reais, Tigre contratou a consultoria McKinsey. A regra era: aquilo que agregasse valor à operação era mantido. O resto seria eliminado.

Contratos de licenciamento com as marcas internacionais Polo Ralph Lauren, Fido Dido e Arrow foram desfeitos. A cadeia de lojas Jeaneration foi fechada, assim como as operações da Alpargatas na Argentina e no Chile, que geravam prejuízo mensal de 350 mil dólares. Na sede, cerca de 120 funcionários administrativos foram demitidos e 6 dos 12 andares do prédio, foram alugados para outra empresa. O número total de funcionários foi reduzido de 14,5 mil em 1997 para 10,5 mil hoje.

O passo seguinte seria mudar radicalmente a postura dos funcionários em relação ao negócio. A antiga cultura fabril cederia lugar ao foco no mercado. "Disse ao Fernando que o caso da Swatch deveria servir de modelo para a Alpargatas", afirma o consultor Marques, da Fator Incremental, empresa contratada pela Alpargatas. Para cerca de 60 diretores e gerentes, foi entregue um texto que relatava como a fabricante de relógios suíça, na luta para enfrentar os digitais japoneses, havia se convertido de uma empresa de manufatura numa inovadora radical de conceito e design.

Uma das principais tarefas de Tigre para chegar a esse ponto foi desenvolver um novo tipo de profissional na corporação. "Busquei pessoas transparentes, aptas a aceitar novos conceitos e capazes de arriscar, mas com humildade para reconhecer e corrigir seus erros", disse ele. Nos meses iniciais de mudança, Tigre identificou os executivos que haviam - ou não - comprado sua ideia de transformar a empresa. "Demorou mais para perceber os que apenas fingiram ter comprado", disse.

Nos escalões mais altos, 60% das pessoas saíram da Alpargatas. Mas houve quem fizesse o caminho inverso. Tigre trouxe de volta três diretores que haviam deixado a empresa meses antes de sua chegada. "Quando vi as mudanças que estavam acontecendo fiquei entusiasmado", afirma Rui Porto, um dos regressos, diretor de comunicação e mídia. Uma das mais importantes novidades foi a divisão em cinco unidades de negócios: calçados esportivos (reunindo Rainha, Topper e Mizuno), Havaianas e grandes volumes, lonas e coberturas (a Alpargatas produz a cobertura para caminhões da marca Locomotiva, dona de 98% do mercado), varejo estratégico (formado