Auditoria Em Recursos Humanos

Auditoria em Recursos Humanos

A análise da realidade da empresa mostra que faltam alguns processos básicos de gestão de pessoas no sistema operacional do Jornal de Santa Catarina. Notadamente,é possível mencionar a ausência de umaformalização da descrição de cargos (o que inclui a missão, responsabilidades e competências exigidas) e

de um processo regular de contratação de objetivos e avaliação de desempenho. Essas ausências são sintomas de uma baixa valorização da gestão de pessoas na cultura organizacional do jornal.

O impacto dessa carência fica evidenciado numa análise mais detalhada dos resultados da dimensão “Liderança” da última pesquisa de clima organizacional

Nesses resultados é possível perceber lacunas de desempenho em questões

relacionadas à ausência de uma cultura organizacional voltada à gestão de pessoas e àausência de processos formais de gestão de pessoas.

Vale destacar que a ausência dessa cultura de gestão de pessoas não impediu o jornal de obter o crescimento positivo dos últimos anos. Mas certamente é um fator

limitante da sustentabilidade desse crescimento. Num cenário de competitividade crescente no mundo dos negócios, muito mais do que simplesmentesobreviver, as empresas precisam crescer e prosperar.

Quando adicionamos a essa necessidade de crescimento um ambiente externo cada vez mais instável, em que ameaças e oportunidades surgem a todo instante, fica evidenciada a importância das empresas estarem preparadas para lidar continuamente com a mudança.

De acordo com Mandelli, a profilaxia para possíveis problemas é a forrma mais correta de se estar preparado para tomar uma ação com segurança e sucesso, isto é, as empresas estarão tão mais preparadas para lidar de maneira pró-ativa com os processos de mudança quanto mais estratégica for sua liderança. Em uma de suas citações, define liderança estratégica como sendo “a capacidade de antecipar, vislumbrar e manter flexibilidade e delegar poderes para criar mudança estratégica quando necessário”. Segundo ele, “os líderes estratégicos devem aprender como influenciar eficientemente o comportamento humano num ambiente incerto”.

Uma empresa para obter sucesso, tem que ter a sua disposição

recursos cada vez mais semelhantes, sejam eles financeiros, materiais, tecnológicos ou humanos. Isso torna cada vez mais difícil a criação e sustentação de vantagens competitivas baseadas em recursos tangíveis e reforça a importância das pessoas como fonte de vantagem competitiva sustentável. Quando as empresas passam a encarar as pessoas como fonte de vantagem competitiva e como um recurso de capital, que demanda investimento constante e atenção estratégica, faz sentido falar em capital humano como diferencial competitivo.

Quanto maior a dependência da empresa em relação ao desempenho do capital humano para obtenção de resultados de negócio, maior a importância que a gestão desse capital assume na escala de prioridades da empresa e maior a exigência em relação ao seu desempenho.

De acordo com os artigos de Mandelli, é possível inferir uma escala de desempenho do capital humano, baseada em quatros estágios de evolução:

• Desempenho adaptado;

• Desempenho suficiente;

• Desempenho condicionado;

• Desempenho livre.

O desempenho adaptado do capital humano é aquele fruto de uma relação baseada exclusivamente em “comando-controle”. Trata-se do ponto em que as pessoas fazem exclusivamente o que lhes é determinado, sem nenhuma agregação de valor. Nessa situação o desempenho do capital humano é uma desvantagem competitiva para a empresa.

O desempenho suficiente do capital humano é aquele em que as pessoas não se superam, mas também não comprometem o resultado da empresa. Para as empresas menos dependentes da performance deste capital, o desempenho suficiente basta para o alcance de seus resultados de negócios. Talvez seja possível incluir nessa categoria empresas do ramo de mineração, produtoras de commodities agrícolas, concessões de manutenção de rodovias.

O desempenho condicionado equivale a uma performance maior. Ele é obtido a partir da aplicação de ferramentas de condicionamento de desempenho, como metas, remuneração variável e bônus, no sistema operacionalda empresa. As empresas que adotam esse tipo de ferramentas são aquelas que têm uma maior dependência do desempenho de seu capital humano para o alcance e melhores resultados de negócio. Incluem-se nessa ategoria todas as empresas prestadoras de serviço, s indústrias de bens de consumo. O desempenho condicionado faz as pessoas fazerem algo.

O desempenho livre é aquele almejado pelas empresas fortemente dependentes da performance de seu capital humano e aquelas que querem ou precisam encarar esse capital como fonte de vantagem competitiva sustentável. O desempenho livre faz as pessoas quererem fazer algo.

Organizações de alta performance são aquelas que obtêm o desempenho livre de seu capital humano.

O desenvolvimento de uma organização de alta performance pressupõe a existência de ferramentas e processos básicos de gestão de pessoas, sobre os quais irão se apoiar ações voltadas ao salto para a alta performance. Segundo Mandelli, apenas quando as pessoas sentem que seu desempenho é livre e se empenham para atingir suas metas é que os resultados superiores se tornam auto-sustentáveis.

As organizações de alta performance possuem algumas características básicas que as diferenciam das demais organizações:

• As pessoas sentem que o desempenho é livre;

• As pessoas fazem diferença de forma voluntária;

• As pessoas estão aglutinadas em torno de uma causa nobre, que agrega valor a todos;

• As pessoas constroem seus próprios desafios.

Fundamentalmente, percebe-se nessas organizações o capital humano fazendo a diferença, com altos níveis de comprometimento e desempenho.

A análise de equipes de alta performance permite identificar alguns elementos-chave presentes em seu sistema operacional, na atuação de seu corpo gerencial e em seu clima de trabalho, que são condições necessárias para se atingir esse estágio de performance:

• Altos