DESENVOLVIMENTO DE RECURSOS HUMANOS ORGANOGRAMA DA EMPRESA RECICLA BR SOLUÇÕES AMBIENTAIS.

DESENVOLVIMENTO DE RECURSOS HUMANOS

ORGANOGRAMA DA EMPRESA RECICLA BR SOLUÇÕES AMBIENTAIS.

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Organograma da empresa Recicla BR Soluções Ambientais. (Autoria própria.)

Na matéria de desenvolvimento de recursos humanos, aprendemos que o setor de RH hoje é fundamental para o funcionamento de toda empresa, é ele o responsável pela folha de pagamento, impressão de contracheques, recrutamento e seleções, admissão de colaboradores, desenvolvimento de carreiras, qualificação e valorização de profissionais, visando melhor lucratividade para a mesma.

Empresas hoje que trabalham sem o RH eleva o nível de absenteísmo e acidentes de trabalho, baixa qualidade em produtos e condições de trabalho inadequadas causando desperdício de mão de obra e insatisfação dos seus clientes com produtos ou serviços de baixa qualidade.

De acordo com Chiavenato( 1999) o setor de recursos humanos pode ser dividiu em três níveis básicos:

Inferior - Operacional: Identificado como o antigo departamento de pessoal, ficando com responsabilidade das vias burocráticas como folha de pagamento, recolhimento de tributos, entre outros;

Intermediário - Tático: Promove o levantamento das necessidades de treinamento de pessoal, recrutamento e seleção, pesquisas de clima organizacional, entre outros;

Superior - Estratégico: Aquele que agrupa o melhor dos dois focos citados anteriormente e consegue manter o equilíbrio entre ação e resultado, ou seja, deve apresentar resultados diretos no negócio.

Através de informações cedidas pela empresa estudada, identificamos que adequação da mesma seria a tática, pois ela utiliza como foco principal o treinamento e clima organizacional da mesma. Tornando assim os colaboradores mais preparados e habilitados pra exercer novas funções.

Encontramos uma reportagem feita pela revista EXAME que esclarecerá um pouco mais sobre essa estratégia.

REPORTAGEM DA REVISTA EXAME

A BCG chegou a essa conclusão depois de analisar a diferença entre as 100 melhores e as 100 piores empresas em desempenho financeiro (levando em conta a media da margem operacional e da variação da receita durante 2012 e 2013). Eles perceberam que aquelas com rentabilidade maior não precisavam de nenhuma ação emergencial nos dez tópicos de RH avaliados.

Em contrapartida, aquelas com pior receita apresentavam uma necessidade de melhoria não só́ nos dez tópicos, mas também em 27 subtemas de gestão de pessoas. Nas companhias com maior receita, o líder de RH era bom em quase todos os 27 subtópicos analisados, principalmente nos que se referiam ao engajamento dos funcionários, ao ambiente e à cultura, à comunicação, à gestão de desempenho e à estratégia de recrutamento.

E ele se diferenciava do RH de baixo resultado na capacidade de internacionalização da área, no uso das mídias sociais, na gestão de talentos e nos modelos de carreira e competências. “Um RH forte tem clareza das competências que as pessoas precisam desenvolver e deixa isso claro para que elas saibam o que fazer para crescer e alcançar os próximos cargos”, diz Orglmeister.

A BCG não foi a única a traçar uma linha direta entre o desempenho da área de RH e os resultados do negócio. Os pesquisadores da Fundação Instituto de Administração (FIA), da Universidade de São Paulo, ano a ano veem cruzando a rentabilidade das melhores e maiores empresas listadas pela revista EXAME que também fazem parte do Guia VOCÊ S/A – As Melhores Empresas para Você̂ Trabalhar com as que não foram eleitas exemplos de bom clima e gestão.

As classificadas como bons lugares para trabalhar têm uma rentabilidade 37% superior em relação às que ficaram de fora da lista, em 2014. “Nas organizações com melhores rendimentos, o RH é eficiente: atende mais colaboradores por funcionário da área, tem maior capacidade de retenção de talentos e mantém baixa rotatividade”, afirma Filipe Fonoff, consultor da FIA e responsável pelos relatórios de benchmarking das Melhores Empresas para Você̂ Trabalhar.

Para quem sempre foi cobrado por não conseguir levantar indicadores, ironicamente agora tem números de sobra a seu favor. Abaixo, você̂ confere os principais deles e as atitudes comuns aos RHs que conseguiram provar seu valor e sua importância para o negócio.

Poucas prioridades

O estudo da BCG revela que o RH das corporações rentáveis é competente na hora de alocar seus recursos e de distinguir tópicos de alta e baixa prioridade. Já́ nas companhias de baixa performance, o RH se mostra arbitrário na relação esforço investido versus importância do tema.

Para identificar as necessidades da empresa e priorizar as ações de RH, Sergio Luiz de Toledo Piza, diretor de gente e gestão da Klabin, produtora brasileira de papéis e embalagens, costuma usar uma matriz de materialidade. O processo, comum no mundo da sustentabilidade, consiste em ouvir o que é importante para o negócio e cruzar com o que os stakeholders (funcionários, acionistas, sociedade) consideram relevantes.

Com base na matriz, o executivo faz uma pesquisa para saber se os funcionários têm as competências necessárias para atingir esses interesses. Se encontrar lacunas, investe em ações especificas para suprir a necessidade, seja por meio de treinamentos, seja por contratação externa.

Piza seguiu esse processo nos últimos dois anos e, com ele, definiu cinco prioridades para a gestão de pessoas da Klabin. Ele entende que um RH eficiente trabalha, no máximo, com quatro ou cinco ações. Mais do que isso faz mal. “Se o RH cria muitos programas, ele perde o nexo, e ninguém na empresa entende o que ele quer com aquilo”, diz.

Olhar de longo prazo

Outra diferença do RH de alto desempenho mapeado pelos estudos é sua capacidade de traçar planos pensando no futuro, simulando e prevendo situações. “Os outros ainda estão falando de indicadores passados: quanto foi a rotatividade, quanto foi o engajamento, quanto é o quadro de colaboradores até então”, afirma Christian Orglmeister, da BCG. O RH que faz a diferença pensa, por exemplo, na forca de venda que a companhia vai precisar daqui a alguns anos. “É um RH proativo, que faz as coisas acontecer”, diz o consultor.

Esse líder de RH (em inglês, CHRO) usa o plano de carreira para assegurar também um plano de sucessão e de liderança eficientes. Faz perguntas como “quais as competências necessárias e quais vagas a organização terá́ no futuro?” e “como faço um plano de carreira para que as pessoas ocupem essas posições?”.

A maioria das organizações só́ se preocupa com isso depois que um cargo ficou vago e por isso perdem eficiência (e dinheiro). Segundo a pesquisa da BCG, a cada posição de liderança em aberto, a empresa perde 1 000 dólares por semana.