ESTUDO DE CASO GE CELMA

1 INTRODUÇÃO

A revisão da literatura sobre a administração de recursos humanos (ARH) nas últimas décadas deixa claro um descompasso entre a percepção de problemas e identificação de tendências pelos diversos autores e a prática desta administração, principalmente em relação às empresas brasileiras. O movimento da administração de pessoal para a área de recursos humanos é bastante conhecido, tendo ocorrido em épocas diversas para países diferentes, ou mesmo para diferentes setores da economia. O conceito de administração estratégica de recursos humanos surgiu no início da década de 80 nos Estados Unidos, tendo sido reconhecido como necessário, no Brasil, pelas organizações, apenas alguns anos depois. Pesquisas mostram como este modo de se pensar recursos humanos era ainda incipiente no final da década de 80 e, como, na década de 90, a maioria das empresas ainda não adotava muitas das práticas recomendadas por autores estrangeiros e nacionais.

A teoria clássica de administração se caracteriza pela ênfase na estrutura. Essa teoria estuda a estrutura organizacional para garantir eficiência a todas as partes envolvidas, como departamentos, seções e pessoas. A estrutura organizacional constitui uma cadeia de comando, ou seja, uma linha de autoridade que informa quem é subordinado e quem comanda. Nessa estrutura de comando devemos encontrar um cargo superior, ou seja, o presidente executivo, aquele que comanda os executivos subordinados como, por exemplo: Diretor Financeiro, Diretor de Marketing, Diretor de R.H entre outros cargos dependendo do organograma de cada empresa.

O Processo de gerir pessoas é uma atividade muito importante para ficar limitada apenas a um órgão da empresa. Hoje a gestão de pessoas é uma questão estratégica para as organizações. Essa função de gerir pessoas e competências não pode mais ser centralizada em apenas um departamento. A área de Recursos Humanos está deixando de ser prestadora de serviços especializados de recursos humanos, gradativamente vai abandonando as operações burocráticas e se transformando cada vez mais em uma área de assessoria interna para aconselhar e auxiliar os gerentes de linha, os novos papéis da gestão de pessoas passou de operacional e burocrático para estratégico, curto prazo para longo prazo, administrativo para consultivo, foco na função para foco no negócio.

A Gestão de Pessoas deve tratar os funcionários como parceiros da empresa, assim como trata os fornecedores, os acionistas, os clientes entre outros. Os empregados têm um papel fundamental para a empresa, pois são eles que contribuem com seus conhecimentos, capacidades e habilidades, proporcionando decisões e ações que dinamizam a organização.

No mundo dinâmico e globalizado de hoje a abordagem sistêmica na organização vem para substituir a tradicional abordagem de segmentar, dividir e separar. A ênfase está em juntar e não mais em separar. O foco não está mais nas tarefas, mas nos processos. Com isso a estrutura do órgão de Gestão de Pessoas passa por esse momento de mudanças, onde os movimentos de reorganização empresarial, como reengenharia e o downsizing, provocaram a substituição da organização funcional pela organização em rede de equipes voltadas para processos.

2 DESENVOLVIMENTO

2.1 GESTÃO DE PESSOAS I

O conceito de planejamento estratégico para recursos humanos (PERH) surgiu no início da década de 80, tendo sido desenvolvido, inicialmente, através de duas abordagens. A primeira, conhecida como a Michigan Concept, desenvolvida por Tichy e seus colaboradores, define PERH como a ligação de missão, estratégia, estrutura e RH. Põe mais ênfase temporal e quantitativa na missão e na estratégia, RH se adequando àqueles fatores. O PERH consiste, basicamente, em desenvolver estrategicamente quatro fatores: seleção, avaliação, remuneração e desenvolvimento. A segunda abordagem, o Harvard Concept, enfatiza mais a perspectiva da gestão da administração de recursos humanos, ressaltando o papel não só de adaptador, mas de interventor no planejamento estratégico. São quatro as áreas-chaves para a determinação de políticas de RH: grau de influência do empregado (participação); o fluxo de RH (recrutamento, utilização e demissão); o sistema de recompensas; e os sistemas de trabalho (organização do trabalho). Estas áreas são afetadas pelos interesses dos stakeholders, onde se incluem os empregados, e por fatores situacionais, como características da força de trabalho, filosofia da administração, estratégias de negócios, mercado de trabalho, sindicatos etc. As decisões têm efeitos imediatos em termos de comprometimento, competência, congruência e custo, e também de longo prazo, como o bem-estar dos empregados, efetividade organizacional e bem-estar social. As políticas têm efeitos circulares, o que deve ser reconhecido ao serem traçadas e implementadas.

O papel estratégico a ser desempenhado passa a ser repensar as atividades próprias da área de RH em termos estratégicos, ou seja, de forma a integrar os objetivos de longo prazo da organização, as variáveis relevantes do ambiente e as necessidades decorrentes em termos de pessoas. Esta visão compreende elementos como os seguintes: a relação que a organização quer estabelecer com o empregado, se limitada a recompensar desempenho ou se baseada na troca de comprometimento por qualidade do trabalho a ser realizado; o grau de participação que se pretende dos empregados; a ênfase dada ao recrutamento, se interno ou externo, quando necessário; por fim, se o desempenho será baseado e avaliado de forma individual, ou em equipes, ou, ainda, alguma mistura entre os dois.

Apesar de reconhecerem que organizações diferentes podem vir a adotar visões diferentes, os autores descrevem as vantagens de se adotar alguns conceitos no planejamento estratégico de recursos humanos; entre eles, há a ideia de que a seleção deve privilegiar o recrutamento interno, pois “bons gerentes [...] não nascem, mas são feitos” (Devana, Fombrun e Tichy, 1984). A necessidade de se formarem gerentes dentro da organização, ao invés de sempre buscá-los no mercado, aliada à necessidade de se planejar onde e quando alocar tais executivos vai gerar uma ênfase no desenvolvimento de pessoas, o que deverá refletir-se em todos os outros subsistemas de recursos humanos, como seleção, avaliação, remuneração e treinamento.

Mudanças deverão ocorrer nas relações de trabalho, graças à intensificação da competitividade. Nova concepção de empresa competitiva começa a ser desenhada. Esta concepção transformada da organização, que tem como objetivo maior atender aos interesses dos stakeholders