Embraer: A Líder Mundial em Jatos Regionais

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UNIVERSIDADE ESTÁCIO DE SÁ

MBA EM GESTÃO DE PROJETOS

Fichamento de Estudo de Caso

Embraer: A Líder Mundial em Jatos Regionais

ENZA RAFAELA DE NADAI VICTAL

Trabalho da Disciplina de Estratégia Empresarial

                                                            Tutor: Prof. James Dantas de Souza

Vitória

2018

TÍTULO: Estratégia Empresarial

CASO: Embraer: a Líder Mundial em Jatos Regionais

REFERÊNCIA: GHEMAWAT, Pankaj; HERRERO, Gustavo; MONTEIRO, Luis Felipe. Embraer: The Global Leader in Regional Jets. Case 9-701-006. Massachusetts: Harvard Business School, 2000.

TEXTO: O artigo fala sobre a empresa brasileira Embraer e um pouco de sua ascensão no ramo de aeronaves.

A Embraer foi fundada em 1969, pelo Ministério da Aeronáutica, sendo privatizada em 1994, onde curiosamente foi o ano que registrou um prejuízo gigantesco. Entretanto, a partir de lá, tornou-se líder mundial em jatos regionais.

Ainda falando sobre as origens da empresa, o artigo cita que a Embraer permeia a história da indústria aeronáutica no Brasil. Seguindo nessa linha, em 1941 o governo brasileiro criou o Ministério da Aeronáutica para fiscalizar o setor aeronáutico civil e de defesa. Nesse meio tempo, o governo criou também os principais e mais respeitados institutos militares de aeronáutica do país: a CTA (Centro Técnico de Aeronáutica), o ITA (Instituto de Tecnologia Aeronáutica) e o IPD (Instituto de Pesquisa e Desenvolvimento). Inclusive, o primeiro diretor da Embraer foi formado pelo ITA.

O governo estipulou que controlaria pelo menos 51% da Embraer, concedendo privilégios especiais, estabelecendo que os órgãos federais devessem dar preferência às aeronaves da Embraer ao de concorrentes e que a Embraer não pagaria impostos ou tarifas aduaneiras sobre matérias-primas, peças e equipamentos importados. Além do mais, as empresas aéreas deveriam investir pelo menos 1% dos seus Impostos de Renda em ações da empresa. Todo esse incentivo, fez com que ela crescesse, levantando um capital na casa dos 300 milhões de dólares, entrando rapidamente em três segmentos diferentes: aeronaves regionais de passageiros, aeronaves de defesa e aeronaves para fins específicos.

Como se pode perceber, a Embraer foi favorecida por seu privilégio no mercado brasileiro.

Com todo o sucesso, era previsível que a Embraer começasse a expandir seus horizontes para o mercado internacional. Então, em 1981, criou uma subsidiária nos EUA, para se concentrar em vendas naquele país.

Em 1990, o desempenho da Embraer começou a apresentar uma queda por diversos motivos e passou a ter problemas macroeconômicos, com grandes déficits. Os preços só foram controlados com o Plano Real, em 1994, mas continuando a apresentar um grau de competitividade internacional fraco. A crise foi tão devastadora nessa década, que a produção chegou a cair de 6 para 2 aviões por mês e o quadro de funcionários caiu de 13.000 para 6.100. Foi aí que o então presidente Ozires Silva (que, inclusive, estava deixando a Embraer para ir para assumir a Petrobrás) ajudou a convencer o governo que a privatização seria a única saída para a Embraer.

Sob muitos protestos e turbulências, a Embraer foi privatizada e necessitava urgentemente se recuperar. Em 1995, Maurício Botelho, Engenheiro Mecânico, foi nomeado como CEO. Nos meses seguintes, Botelho alterou a estrutura da cúpula administrativa, reduziu os níveis hierárquicos e aumentou salários de engenheiros que recebiam consideravelmente menos que requeriam. A empresa passou a adotar um modelo matricial estruturado em função de projetos, visando aumentar a flexibilidade, interação e autonomia e reduzindo custos e prazos.

Obviamente, a crise não acabou por ai e em Abril de 1997 o quadro de funcionários foi reduzido à 3.200. Entretanto, no final do mesmo ano, começou a contratar novamente.

O bom relacionamento com os trabalhadores era resultante da necessidade de energizar seus funcionários. Foi instituído um programa de incentivo que distribuía aos funcionários 25% dos dividendos pagos aos acionistas, que passaram a ser efetuados duas vezes ao ano com base no desempenho de metas. Essas metas eram feitas com base no Plano Estratégico de Ação da empresa. Ainda falando em estratégia, de maneira coerente com os objetivos estratégicos os limites da organização foram redefinidos após a privatização.

Os prejuízos até que foram estancados, porém, o lucro líquido ainda não crescia. Neste momento, a maior perspectiva era o ERJ 145, um jato regional que já havia começado a ser desenvolvido há alguns anos, mas que estava parado por consequência de outro fracasso anterior.

O ERJ 145 voou pela primeira vez em 1995 sendo certificado um ano depois. O BNDES (Banco Nacional de Desenvolvimento) emprestou R$ 115 milhões e mais quatro parceiros internacionais emprestaram R$ 100 milhões.

Nessa época, a empresa canadense Bombardier que tinha um concorrente do ERJ 145 e era muito maior que a Embraer, respondeu de forma estratégica ao lançamento do ERJ 145 baixando os preços significativamente. Entretanto, apesar dessa tentativa, as vendas do ERJ 145 decolaram rapidamente e em 1997 foi responsável por tirar a Embraer do vermelho, representando 60% das receitas. Depois disso, passou por um período de ascensão. Em 1999 a Embraer assumiu o compromisso de completar a família de jatos regionais desenvolvendo jatos de 70 a 100 assentos.

Nesse mesmo período, o início do artigo trás que em 1999 foi um divisor de águas para Embraer, pois neste ano ela havia registrado um recorde de lucro líquido e crescimento. Nos anos 2000 a Embraer, apesar de pequena, era a quarta maior fabricante de aeronaves comerciais do mundo (atrás da Airbus, Boeing e Bombardier).

Abordando um pouco sobre participação de mercado, a Embraer, sob direção de Frederico Curado, desenvolveu a sua própria metodologia de análise de mercado, substituindo as avaliações feitas por consultores independentes.

Essa metodologia integrava uma abordagem “de cima para baixo” (considerando o crescimento esperado do PIB, fatores demográficos, fontes independentes de informação, etc.) e “de baixo para cima” (considerando as companhias aéreas clientes). A previsão de mercado resultante era combinada com uma análise da posição da Embraer frente aos seus concorrentes, sendo assim possível criar previsões de participação de mercado a cada segmento e também outras estimativas com relação a fatores competitivos.

Uma análise de fluxo de caixa descontado, com base nas premissas do cenário que se encontrava a Embraer nesse momento, sugeria que em um cenário otimista, onde a Embraer assumiria a liderança tanto para segmento de 61-80 passageiros quanto 81-110 passageiros, haveria retornos extremamente positivos. Inversamente, apontando a empresa como segundo lugar nos dois segmentos, o retorno seria muito baixo.