Fundamentos de Gestão na educação

Fundamentos de Gestão

em Educação

Professora Tutora a distância: Fernanda Borges,

Professora Presencial: Eliana Manzan,

ALUNOS:

Rosimeire Aparecida Malheiro Puga. RA 23.754764-00

Sertãozinho/SP

2014

SUMÁRIO

I - Qual é o papel do gestor educacional e escolar para a modernidade?

II -Quais são os objetivos do “Programa Nacional Escola de Gestores da Educação Básica Pública”?

III - Apresentação do Mapa Conceitual: Diretrizes do Projeto Politico Pedagógico.

IV -O que significa desenvolver uma gestão democrática na escola?

V-Considerações finais

VI-Referencias Bibliograficas

I Etapa: Qual é o papel do gestor educacional e escolar para a modernidade?

Este artigo tem o principal objetivo de trazer ao debate o papel do gestor de pessoas na modernidade organizacional. Mais especificamente, cabe pensar a respeito da função gerencial de preparação, de orientação e de desenvolvimento de pessoal, discutida, nesse trabalho, como gestor educador (AMHERDT, 2002; LEIBOWITZ et alli, 1992; WEIL, 2002), dentro de uma perspectiva que esteja vinculada às modernas práticas de gestão, categorizadas nos aspectos culturais, político e de gestão de pessoas (SANT’ANNA, 2002).

No que tange particularmente à tipologia dos modelos de gestão de Recursos Humanos, Gutierrez (1995) fez um estudo esclarecedor, que auxilia na compreensão de alguns pontos de ruptura com o paradigma taylorista de administração. Essas demarcações, no entanto, ainda parecem distantes do âmbito das ações, em muitos ambientes corporativos, como bem salientou Bitencourt (2204), em Gestão Contemporânea de Pessoas: novas práticas, conceitos tradicionais.

No início dos anos 1900, o modelo de administração taylorista não incluía os problemas de natureza social e psicológica dos trabalhadores, como co-responsabilidade das organizações, mesmo que muitos desses problemas pudessem ter tido origem no próprio ambiente corporativo. A visão de trabalho estava delineada por um viés exageradamente econômico, no qual empregados e empregadores eram incitados a buscar a maximização dos seus ganhos. De um lado, o operário deveria estar disposto a produzir mais, pois tal produtividade lhe renderia mais salário. Esse pecúlio, no entanto, tinha um preço: em muitos casos, os operários tinham que arcar com os prejuízos emocionais e psicológicos, acarretados pela sobrecarga de trabalho. Do outro lado, os empresários, respaldados pelas leis de mercado, regulavam a exploração da mão-de-obra barata, endossando um cenário vaticinado pela revolução industrial (HOBSBAWM, 2000; ETZIONI, 1989; TRAGTENBERG, 1974). A Administração de Pessoal, nesse sentido, restringia-se ao cumprimento de aspectos jurídicos, normativos, legais e burocráticos: contratar, pagar, demitir etc. (GUTIERREZ, 1995).

Nesse modelo de ARH – Administração de Recursos Humanos, o treinamento do funcionário-padrão ocorria de uma forma estanque e sob um viés autoritário e mecanicista, ou seja, o recurso humano era orientado a apenas obedecer. Em última análise, cumpriam-se regras e aprendia-se o prescrito. A separação entre planejamento e execução da tarefa configurava uma postura passiva do trabalhador, em relação ao seu desempenho.

Com o advento dos resultados das experiências de Hawthorne e das subseqüentes bases para a sustentação da Escola de Relações Humanas, desde a década de 1930, a Administração dos Recursos Humanos passou a vislumbrar a possibilidade de desenvolvimento das pessoas por meio da interação grupal. As pesquisas, nesse particular, provaram que o trabalho em equipe poderia render mais do que o modelo taylorista. O mundo empresarial passou a exigir dos indivíduos a aprendizagem comportamental. Os trabalhadores eram estimulados a potencializar os rendimentos em grupo. Os treinamentos em relações humanas no trabalho e as dinâmicas de grupo passaram a ser instrumentos de auxílio, para se alcançar tais objetivos, isto é, de provocar nas pessoas uma predisposição em aprender a trabalhar em equipe (GUTIERREZ, 1995; MORGAN, 1986).

O avanço desse quadro foi direcionado para a gestão estratégica de pessoas. Nesse paradigma, busca-se o alcance dos objetivos propostos pela alta cúpula institucional, por meio de planos delimitados de gerenciamento de pessoas. Tanto os objetivos dos grupos de trabalhadores, como as metas sugeridas pelas organizações devem convergir para a concretização do planejamento estratégico. Cada área deve maximizar esforços, para integrar as políticas empresariais. Nesse sentido, não basta apenas valorizar a evolução dos comportamentos grupais, mas se exige que tal desenvolvimento esteja atrelado às respectivas diretrizes estratégicas. O conhecimento produzido ou reproduzido, nesse modelo, busca seguir uma espécie de manual de orientação à consecução das propostas organizacionais, dentro de uma ótica funcionalista.

Segundo Davel & Vergara (2001, pág. 38), a abordagem estratégica visa a integrar as políticas, sistemas e atividades de RH com a estratégia organizacional, “enfatizando os aspectos quantitativos, calculáveis e estratégicos da administração dos ‘recursos humanos’, da mesma forma racional com que lida com qualquer outro fator econômico”.

Para analisar a gestão estratégica de RH, vários estudos já sinalizaram que a chamada versão leve ou abordagem política de Administração de RH (DAVEL & VERGARA, 2001) reconhece que os processos decisórios são contraditórios, e que nem sempre as necessidades da organização coincidirão com as necessidades dos indivíduos. Isso quer dizer que a natureza das relações de trabalho permanece conflituosa, ainda que o sistema burocrático busque negá-la, por meio das harmonias administrativas (TRAGTENBERG, M., 1974).

As nomenclaturas da chamada administração moderna sugerem uma possibilidade de progresso para os modelos de gestão. Dentre os paradigmas mais comuns, atualmente, estão