Gestão da Cadeia de Suprimentos

INTRODUÇÃO

Os casos de suicídio de funcionários da Foxconn, que desencadearam uma série de críticas e debates, na verdade tem diversas razões históricas, relacionadas à particularidades sociais e culturais da China, país onde ela concentrava suas principais atividades.

E para entendermos essas razões é preciso saber que antes disso ocorrer, a crise mundial de 2008 fez com que a Foxconn em 2009 tivesse um crescimento muito baixo em suas vendas, ao passo que os custos de mão de obra aumentavam e, consequentemente, seus lucros diminuíram, bem como sua competitividade.

Como o ‘modus operandi’ do dono da empresa era de que o melhor era obter resultados para empresa e não para os colaboradores, e ele conseguia convencer aos funcionários de que isso estava correto, já que o próprio dava exemplo ficando praticamente o dia inteiro trabalhando em suas tarefas. Era adepto à forte pressão aos seus trabalhadores da linha de produção, que ficavam sob supervisão o tempo inteiro. E a maioria desses colaboradores chegava a fazer jornadas de trabalho muito maiores do que as previstas em lei. E esses assalariados praticamente se viam obrigados a cumprir tais jornadas, não só pela pressão exercida pelos supervisores, mas principalmente porque a remuneração era baixíssima.

Como a grande maioria dos trabalhadores era de nível educacional médio, com baixa qualificação profissional, o salário era muito baixo. Comparando aos empregados que tinham nível superior, era significativamente mais baixo. No entanto, levando-se em consideração que outras fábricas de menor porte pagavam menos e nem sempre em dia, muita gente preferia ir para a Foxconn mesmo assim, pois lá ainda tinham uma série de benefícios como poder viver gratuitamente em dormitórios da própria empresa.

Mas esses tipos de prática nas empresas só era possível também devido às leis trabalhistas chinesas não serem tão desenvolvidas e tampouco aplicadas, tornando o regime ‘empregador x empregado’ praticamente uma escravidão. De qualquer maneira, todos esses fatos e acontecimentos poderiam ser evitados, ou bastante minimizados, se houvesse uma melhor gestão logística da cadeia de suprimentos.

REFERENCIAL TEÓRICO

“A prosperidade do consumidor e seu desejo de uma ampla variedade de escolha de bens e serviços aumentam continuamente. Na verdade, os consumidores de hoje querem ter opções de bens e serviços que eles possam configurar de acordo com suas especificações individuais. Os desejos mudaram de uma aceitação passiva para um envolvimento ativo no projeto e na entrega de bens e serviços.” (Bowersox, D.J., 2013, pág 3)

“A gestão da cadeia de suprimentos consiste na colaboração entre empresas para impulsionar o posicionamento estratégico e melhorar a eficiência operacional. Para cada empresa envolvida, o relacionamento na cadeia de suprimentos reflete uma opção estratégica. Uma estratégia de cadeia de suprimentos é um arranjo organizacional de canais e de negócios baseado na dependência e na colaboração. As operações da cadeia de suprimentos exigem processos gerenciais que atravessam as áreas funcionais dentro de cada empresa e conectam fornecedores, parceiros comerciais e clientes através das fronteiras organizacionais.” (Bowersox, D.J., 2013, pág 4)

“O caráter colaborador da integração dos canais era um conceito um tanto vago de que todos os envolvidos receberiam benefícios como resultado da cooperação. No entanto, principalmente devido à falta de informações de alta qualidade, a estrutura geral dos canais era erguida sobre uma fundação antagônica. Quando algo dava errado, cada empresa concentrava‑se, em primeiro lugar e acima de tudo, em seus próprios objetivos. Assim, em última análise, a dinâmica dos canais era, na maioria das vezes, caracterizada por um ambiente competitivo feroz.” (Bowersox, D.J., 2013, pág 5)

“Arranjos tradicionais de canal de distribuição passaram a pensar mais na integração e na colaboração. Antes de rever o modelo de cadeia de suprimentos generalizado, é importante entender por que a integração gera valor.” (Bowersox, D.J., 2013, pág 5)

“A perspectiva de valor tradicional é o valor econômico, que se aproveita da economia de escala como fonte de eficiência.”... “O entendimento do cliente acerca do valor econômico é alta qualidade por um preço baixo.” (Bowersox, D.J., 2013, pág 6)

“A segunda perspectiva de valor é o valor de mercado, que consiste na apresentação de uma variedade de produtos no momento e no lugar certos para atingir a eficácia, e concentra‑se em obter economia de escopo na apresentação dos produtos/serviços.” ... “A visão do cliente em termos de valor de mercado é uma variedade conveniente de produtos/serviços e opções.” (Bowersox, D.J., 2013, pág 6)

“A consecução dos valores econômicos e de mercado é importante para os clientes. No entanto, cada vez mais as empresas estão reconhecendo que o sucesso nos negócios também depende de uma terceira perspectiva de valor, conhecida como relevância. Ela envolve a customização de serviços de valor agregado, além de produtos e posicionamento, que trazem uma diferença real para os clientes. O valor de relevância significa os bens e serviços certos, como refletido pelo valor de mercado, a um preço justo, como demonstrado